薪酬体系设计诊断报告

**AAA消防设备安装**薪酬体系设计诊断报告**启富企业管理咨询**AAA消防咨询工程组2013年05月08日第一局部咨询背景**AAA消防设备安装**系**市首批由国家建立部及公安部认可的消防施工壹级专业公司。公司于1998年组建以来，承接上百项工程工程，所有工程均一次性验收合格。在**市及周边地区有着极好的声誉。连续获得**“重合同守信誉企业〞、“先进建筑业企业〞等荣誉证书，是“全国行业质量诚信示*企业〞和“全国用户质量满意企业〞。**AAA消防设备安装**，已经建立了ISO9001：2008质量管理体系并运行。具有消防设施专项工程设计资质，并先后取得机电设备安装、建筑智能化、建筑装修装饰工程施工资质证书。在目前经济环境下，国家对地产行业调控越来越严格，市场竞争愈加剧烈。虽然公司经营业绩以20%的速度上升，但由于材料设备价格不断上涨、劳动力本钱节节攀升，致使公司运营本钱不断攀升、公司利润逐渐摊薄。且劳资双方对目前的境况均不满意，均认为付出而未得到相应的回报。为能得到持续稳健的开展，期许通过薪酬鼓励模式的改革，提升公司凝聚力和执行力。第二局部调查分析一、综合分析薪酬管理作为人力资源的重要内容之一，薪酬制度的变革直接对企业的人力资源产生重要的影响，它关系到每个从业人员的切身利益。工程组通过问卷调查、内部访谈、外部访谈、资料收集，分析、标杆比拟等方法〔其中调查问卷发放41份，回收34份，回收率85%，访谈37人〔48人次〕〕，分别对公司的人力资源管理体系、人员劳动产出、人员技能素质、组织架构、部门职能、运营流程方面进展了调查分析：公司人力资源管理体系目前根本上仅停留在人员的招聘、录用阶段，对绩效考核、培训管理等环节尚未作进一步的深入。并且由于招募方式单一，面试环节仅由高层与应试者间进展，使用部门主管参与度较低，这样不但增大了人员的招聘本钱，而且还增加了人员使用的风险，且使各环节的协同效应也不能得到应有发挥。1、招聘：公司招聘途径单一、只有外部招聘而无内部招聘，这样不仅堵塞了公司内部的晋升途径，不利于公司内部进展人力资源规划，同时使本公司内员工对自身前途感觉很渺茫。又增加了对外招聘本钱和风险，同时也不易寻到适宜的人选。况且，由于公司在行业中所处的本身地位以及公司的运营定位，亦无大规模外部招聘的必要，完全可以依赖内部培训和晋升机制即可自行解决人才储藏和人力资源的需求。2、薪酬福利：缺乏岗位评价，薪酬反映不出岗位价值，薪酬模式、薪酬构造单一，难以表达出内部的公平性、公正性，更无法表达薪酬的鼓励性。3、考核鼓励：无考核鼓励，不能有效地鼓励员工，致使报酬与付出不能有效结合，难以留住优秀人才。4、培训与开展70%的干部和90%的员工均认为公司没有提供什么培训，即使提供的培训也因为针对性不强而感觉效果不彰。缺乏专业技术培训和管理培训，技术人员缺乏相应的晋升通道，到一定阶段后，员工由于看不到上升希望而异动的可能就非常大。结论：公司现行人力资源管理根底薄弱，难以到达吸引人才、保存人才和开展人才的目的，增大了对外部人才的需求，同时也增加了公司的运营本钱。建议：1、改单一的外部招聘招聘为内、外并举，对内部招聘中能力欠缺者，有针对性地进展管理和技能的培训；进展岗位评价，针对公司管理职位太少、晋升途径单一的状况，建立薪酬等级制度，实行宽带薪酬制；建立绩效考核机制；对有培训需求的员工进展调查摸底，结合公司的开展目标，以及人力资源需求，进展有针对性的培训。公司人员产出/分析年份产值劳务支出人数薪酬支出人均产值人均薪酬20114697000015.9%4824939249800005195720126027000022.5%523420060116000065770增幅28%41.5%8.3%37.1%18.37%26.6%结论：2012年较2011年公司总产值增加28%，而人均产值增加额18.37%，2012年公司人均工资增长净值13813元，增幅26.6%，与公司产值增长率根本持平。而**地区建筑行业相较2011年薪酬增幅为13.2%高出13.4%〔约一倍〕。劳务支出占公司产出的22.5%，比2011年增加了41.5%。纵观以上，各项本钱的大幅增长致使公司利润空间越来越小。建议：将本钱控制列为考核点，由预算部门对本钱控制状况进展监控，并由行政部门实施考核、奖惩。人员素质分析公司整体人员素质较高，专科程度以上31人，占全员总量的76%〔大专以下24%〕，拥有职称的工作人员16人，占全员总量的39%。但细化到工程合约预算部门后，大专以下人员7人〔工程组21人〕占有比例为34%，高于公司平均值。本科学历仅占工程组的9.5%。职称人员9人仅仅与公司职能部门人员比例相当〔43%〕。结论：工程组人员素质有待提高，公司可提供相应的鼓励政策。建议：对员工的需求进展调研后，有针对性的培训，鼓励员工学习、考证，对取得证书且从事相关工作者实施奖励。〔四〕工程组人员流动状况分析公司人员流动频率较高，新进人员，未满三年的有23人，占公司总人数的56%。工程组未满三年的员工14人，占34%，占整个工程组21人的67%。结论：公司人才梯队将出现断层，后备人才薄弱，中坚人才流失严重，这既不利于公司的开展和品牌建立，公司的后续开展面临人才危机，同时也不利于产品质量的保证。建议：因为公司的管理岗位永远是稀缺的，优秀员工如无法获得晋升的时机，也就没有加薪的时机，最终只能导致人才流失。建立工资等级、宽带薪酬制，将薪酬水平与行政等级对接，只要努力、优秀就可以获得时机，如初级施工员、中级施工员、高级施工员等…….。组织构造针对公司组织构造相应情况进展调查分析：公司对下属部门工作缺乏有效鼓励机制67%公司对下属部门工作缺乏有效鼓励机制67%部门设置不合理，分工不明确40%部门职责不清，责权利不匹配67%部门间相互推诿严重23%部门间协作流程不合理40%部门岗位职责不明确33%职责不清缺乏协调指令模糊职责不清缺乏协调指令模糊流程问题结论：1、组织构造具有一定的局限性，对组织的开展有一定的阻碍作用。纵向层级太繁〔5级〕，降低了组织的效能。2、部门职能不清、流程不畅，致使部门间协调、配合性差。权责不明，遇事推诿。80%的干部均希望明确部门职责。3、公司有完整的流程、但由于各环节管控未到位、未履行自己的职责、遇事拖拉、推诿，从而显得流程不畅。局部职位有权无责，它将给组织的沟通、协调起到一定的阻碍作用。〔如：现今的工程部、采购部、合同预算部……〕建议：调整公司组织构造、确定岗位职责，对流程进展梳理。二、专项分析根据综合诊断分析结果，对AAA公司的薪酬总体水平、薪酬构造、薪酬体系等进展专项分析。专项分析采用了数据分析、问卷调查、资料收集与分析等方法。薪酬总体水平：薪酬水平比拟**市平均水平2011年AAA平均薪酬水平2012年AAA平均薪酬水平行政专员480963460051864资料员489583440046976会计620984360051860出纳439983500040264行政主管911734160048460工程经理669278068086180预算员688928050095838工程技术经理152335157000175100预算合约经理1592161720002771002012年**市**行业薪酬水平分布分位值10分位25分位50分位75分位90分位AAA现状行政专员261242980848096722538735151864资料员255273202748958690189994046976会计2823143610620988091511483651860出纳2490227542439985564510055040264材料员29828405455604990779113264行政主管42423541799117312504014102148460工程技术经理8795498059152335234569315296175100工程经理37744444626692710309513249386180施工员31168406585372575687110188预算合约经理89831131566159216192986252865277100预算员2898752475688928817310836695838结论：公司总体薪酬水平高于市场平均水平，特别是施工员及工程经理，以及局部中层干部。但同时，也有少数职位低于市场水平。建议：中层管理人员、工程经理、施工员以及预算员仍维持现今的薪酬水平，同时提取局部奖金在每月发放，其他行政人员适当调整薪酬比例。2.公司干部员工对归属感的调查结果分析公司干部员工随时准备离职调查比例分析3.公司薪酬模式是公平合理的调查结果分析员工干部员工干部4.收入与付出不成比例分析5.晋升时机对每个员工都是公平的调查分析薪酬构造现状分析：公司薪酬构造图：工资收入工资收入年终奖金固定工资公司各部门人员固定薪酬占个人收入比例分析：财务部工程部行政部预算部库管/其他固定薪酬比例75%-78%44%-84%65%-80%29%-83%83%-90%公司相关岗位固定薪酬收入比例分析：副总经理工程经理预算员资料员/材料员固定薪酬比例44%-47%29%-57%64%-82%63%-82%65%-69%结论：公司薪酬构造单一，只有根本工资和年终奖，且固定薪酬局部占总体收入的29%-90%之间，一样岗位、职位和一样部门之间的跨度均很大。它严重违反了薪酬的内部公平性和薪酬稳定性原则。年终奖的评定并没有相应的保障机制，员工如何努力才能得到公司的认可，员工也未能得知，员工平时的努力换来的是根本生存的保障，年终奖对基层员工来说，仅是一种未知的希望。他没有任何的协议保障。此种模式难以对员工进展有效的鼓励，推进员工的工作积极性，也不利于树立企业标杆。相反，却容易促进员工的加速流动！建议：建立工资等级制度，实行宽带薪酬制。〔三〕薪酬管理模式总体来看，公司薪酬管理采用的是混合式的薪酬管理模式。同时，对一样岗位也采用了不同的薪酬模式。由于没有进展岗位评价，以至于同一级别〔岗位〕员工的工资完全由员工入职时与面试者的主观判定及应试者的谈判所得。公司的技术人员招聘仍以外部招聘为主，根本上无内部招聘和提升。这就造成了薪酬收入的内部不公平。2012年AAA公司各职级员工收入分析部门经理14-27万元工程经理4.47-11.8万元资料员4.6-4.8万元预算员5.8-10.8万元从上表可以看出，横向比拟同一职位收入相差太大，达2倍差距，一样岗位不同人员间收入差距达2.6倍，纵向比拟同部门间收入差距高达4.7倍。它违反了薪酬管理的内部公平原则。〔四〕对公司薪酬分析的根本结论〔1〕公司的薪酬策略不能和公司的开展严密联系，对优秀人才不具有强的吸引力。〔2〕公司一样部门内部同岗位之间的收入差距过大，严重违反了内部公平性原则。〔3〕公司单一的薪酬构造，阻碍了公司内部人才的开展和职业规划。第四局部综合结论通过以上分析，得出以下的结论：公司组织构造需做适当调整，使横向沟通顺畅、纵向监视到位。公司虽有完整运营流程与制度，但流程与制度目前仅仅作为文字存在，没有得到切实有效的落实和执行。公司对流程的梳理和制度的建立仅仅停留在部门内部的探讨，没有进展部门间横向沟通和协调，造成流程节点管控权责不明确。公司有完整的岗位职责，但由于缺乏部门间的沟通、协调，以及相互的制约机制，不能有效支撑组织功能。无法完整、正确的表达岗位应承当的职责。公司薪酬模式不能对员工形成有效的鼓励。AAA消防咨询工程组20第二阶段工作方案工程内容第二阶段推进方案组织架构调整岗位职责流程优化薪酬设计报告撰写AAA消防流程梳理方案安排根据公司现况，工程组方案采用一周时间对公司组织流程进展梳理，方案安排如下：时间部门参与人员第一天9:30-17:00工程部金总、杨助理、李永霞、相关部门经理第