浅谈如何做好国有企业班组长管理工作

浅谈如何做好国有企业班组长管理工作

东丰汽车有限公司（以下简称东丰汽车）是由东丰汽车和日本汽车同意成立的。它是中国最大的汽车制造公司。现有员工700000多人，团队成员3464人。从2003年到2011年，该团队完成了16761项改进工作，为该公司创造了4.43亿元利润。为什么东风有限的班组如此活跃,又是什么让班组迸发如此大的能量呢?消除浪费,让班组长更加积极当班组是企业的细胞,细胞健康了企业才有活力。基于这种认识,东风公司从1975年开始抓班组建设,20多年来一直由工会管理。2003年合资之后,班组纳入东风有限QCD总部管理,全面导入日产管理模式,对于日产的这种管理方式,最不适应的是班组长,王涛班班长王建清说:“QCD总部发下大量表格表单,我们突然增加了70%的附加工作量,作为班组长压力很大。”一段时间里,许多班组长有了抵触情绪,“工作一度很难推进。”而此时,工会也在思考,公司合资之后,在合资企业里如何开展工作?“班组建设是东风公司的优良传统,如何把东风公司的传统与日产的先进管理结合起来,我们觉得还是要从抓班组建设开始。”东风有限工会副主席胡淑波说,工会多次与公司高层领导以及QCD总部部长沟通,希望能由工会来牵头与职能部门共同管理班组,最终得到认同。在管理过程中,QCD总部注重班组业务方面的指导,部长廖全玉说:“我们是根据公司的战略,将任务分解到车间、班组,然后根据车间班组具体情况,告诉他们如何做才能达成目标。”廖全玉介绍说,日产公司把消除浪费作为第一要务,要求对生产中工艺、方法进行改善,精益求精。QCD总部提出从细节的改善做起,向员工导入“少走一步路,少弯一次腰”都是一次改善的观念。但在传统国有企业工作的员工并不认同,有的班长说:“我们都适应了东风公司的管理,这么多年这么过也挺好的,为什么要学习日产的东西。”为了协助QCD总部推动工作,让班组长更快地接受日产管理模式和理念,工会做了大量的工作。工会依托传统的劳动技能竞赛和学习培训等方式,首先对班组长进行培训,提升班组长的管理水平和技能,通过班组长去影响和带动普通员工。改善传统模式通过改善达到现场生产的最优,从而实现企业效益的最大化。工会提出“人人参与改善,人人享受改善”。最初很多员工认为改善与自己关系不大,没有参与的热情。为让员工能积极主动地参与,班长们花费了一番心思。匡开勋班的员工从事的是手工喷涂作业,对车上的小零件进行喷漆,这些小零件都是用挂具悬挂着的,最多的时候一天要给1000多个小零件喷漆,每进行一次喷涂,员工要上凳子一次,弯腰一次,一天下来腰酸背疼。王天虎是匡开勋班的班长,他说:“只有让员工知道改善能让自己受益,他们才会改变观念。”他跟工艺组提出:把挂具缩短,这样挂具离地面距离变高,员工可以少一半弯腰,工作强度减轻一半,员工亲身体会到了改善不仅能提高工作效率,而且能让自己劳动强度降低。有了改善的意识还远远不够,还要“让员工知道如何去做”,王天虎又创造了一次教育的机会,他故意拧掉机器的螺丝钉,然后让员工把机器擦干净,同时检查机器是否完好,员工们检查后,王天虎问:“有没有发现什么问题?”员工说没有。于是,王天虎指着螺丝钉的位置,员工这才意识到失误,王天虎借机教育班组成员:“如果没有这个螺丝钉,一旦机器开动,就会有零件飞出来打伤人,所以不仅要做好基本功,还要从细节处发现存在问题。”王天虎就通过班组这些日常小的动作,让员工有意识地去做。围绕着改善,工会提出了“小课题”活动,要求员工立足岗位,从小事做起,发现影响生产效率、产品质量、安全、现场管理等方面的问题,找出原因,制定方案,明确课题,实施改善,从而优化班组工作环境,提高产品质量和工作效率。营造文学氛围要想立足岗位发现问题并解决问题,不改变陈旧的观念,不学习新的工艺与方法,一切都是空谈,所以学习成为一件理所当然的事情。杨玲,东风有限公司车身厂的一名女电工,1991年技校毕业就到车身厂上班,“当时的学习氛围不浓,想要学习还得自己去想办法。”喜欢学习的杨玲时常利用周末的时间到图书馆和书店找专业书籍看,遇到不懂的地方去请教学校老师,那个时候学习是一个人“自觉自发”的。到2003年合资之后,工会组织技能竞赛,提供很多交流学习和展示的平台,同时开展老师带徒、讲课等多种形式的小课堂活动,全公司形成了非常浓厚的学习氛围。在这些活动中杨玲如鱼得水,她在各种比赛中脱颖而出,还得到一次到日本研修的机会,这些年她从一名普通电工成为高级技师。最让她高兴的是,同为电工的老公现在经常和她一起讨论学习的事情,两个人都在这些活动中成长起来,随着技能的提高,收入也在大幅提高。张冲是一名80后的技术工人,对于学习,他的态度发生了180度的转弯。2008年3月,张冲以一名劳务派遣工的身份被招进总装厂的装配车间,“工作强度很大,工作也蛮辛苦,每天下班后还要学习很不情愿。”集体学习时,他也按照要求记笔记,只是不那么认真。张冲那时只知道埋头干活,可是看到同事都在不断学习,技术都有很大提升,而车间又在倡导学习,渐渐地他感觉到不安,觉得“再不学就要被淘汰了”。有一次学习时,班长韩明洋就对大家说:“有什么想法可以跟我说。”“这个时候我就有很强烈地想融入团队的念头。”张冲对班长说自己也想学,韩明洋了解到张冲喜欢用电脑,开始有意识地培养他,比如要使用excel制作表格,就会请张冲来做。从那以后,张冲非常主动地学习,后来还在公司员工PPT制作大赛中获了奖。2010年3月,张冲由于各项表现优异转为正式工,还被提拔为六班的副班长。总装厂王涛班成员都制定了自己发展的中长期培训规划,很多人都把掌握两个及以上岗位的操作技能当做自己的目标。几年下来,王涛班已经编写了8本300多万字的员工培训教材。围绕学习,工会开展了“小课堂”活动,建立“五个一次”的班组“小课堂”学习制度,即每日一次读书自学、每周一次学习交流,每月一次辅导讲座,每季一次课题研讨,每半年一次成果报告。确定理论、工作实践、课题研究、团队建设、技术创新、名师带高徒和先模人物带动等7种学习法。这些“小课堂”学习形式为员工营造了良好的学习环境,也为改善注入了动力。设计活动,让创造更安全6月底,杨玲刚做完一次改善,她发现同事操作完一个工序后,从操作台到按下确认开关的位置要走一段路,她把操作台移到他身边,这样同事每干一辆车可以少走5步路,劳动强度减轻不少。而类似这样的小改善,杨玲和她的团队做了很多。“班组导入给我们的理念是:从点滴做起,从自身做起,从岗位做起,在岗位上减少质量缺陷点,或者减少安全的隐患等等这些从小的方面入手,其实就是把这些贯穿到我们工作中,成为大家自觉自愿的工作习惯。”很多班组激发了员工的潜能,团队爆发了惊人的创造力。汽车分公司车架作业部铆接班给自己起了名字“小蜜蜂”团队,工人们希望做靠劳动赢得幸福生活的小蜜蜂。“小蜜蜂”团队的班长刘安俊说,为了降低“车架百台间隙不良点数”,他们在全班开展了讨论,刚开始大家以为人的因素是导致歪钉的主要原因,后来大家扩展思路,从设备、材料和方法等多方面进行分析,终于找到了病根,并将其彻底“拔掉”,使车架百台歪钉不良点数从2.3%降至0.2%。2010年,汽车销量大增,东风有限商用车公司每月产量达到一万六千辆。员工们需要每天加班,常常一个月只休息一天。繁重的工作让员工们怨声载道。在“改善”活动中,各个班组通过改善考核标准、改善辅助工具、培训提高技能等手段,大大提高了工作效率,员工们“创造”出了休息时间。而2012年第一季度,商用车公司还是保持同样的产量,员工们却再也没有加过班。经过不断探索、完善,东风有限逐渐形成了“五大五小