目标管理与绩效考核的关系

【目的管理与绩效考核】【目的管理】第一部分目的管理的优点：业绩的提升成本降低提升工作效率个人能力的提升向心力的提升有效的管理工具HEWITT1994统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%目的管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照着剧本表演而能带来票房收益，我都能容忍他们的高傲与坏脾气目的管理定义及与绩效考核的关系定义：目的管理就是每一种人根据企业的总目的，而建立起特定工作目的，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理措施。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目的管理就是把个人在一定时间所应达成的工作成果制定为目的，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种措施。而在追求成果的过程中，尤其讲究“效果”与“效率”。目的管理执行过程1．设置总目的２.制定部门目的、个人目的、工作期限、衡量原则及达成目标的计划3.执行目的管理计划的各项工作6.最终目的：降低成本；提升经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检验未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目的管理与“P-D-S”循环目的管理的P〔计划〕阶段目的管理的D〔实施〕阶段目的管理的C〔检验〕阶段目的管理的A〔处置〕阶段举例：海外造船企业P-D-S目的管理制度计划阶段目的分为总目的、单位目的、分项目的。拟定总目的。设定各一级单位目的及工作计划。设定各二级单位目的及工作计划。制定目的体系图、制定目的计划单位汇编。执行目的追踪单。执行阶段目的执行与追踪。考核阶段目的执行成果自我考核目的管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励设定关键考核指标（KPI-

Key

Process

Indication）什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的原则体系；关键绩效指标体现对组织目的有增值作用的绩效指标；经过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就能够进行工作期望、工作体现和将来发展等方面的沟通；目的种类1、量化目的销售量或销售额生产量利润或利润率市场拥有率良品率投资回报率存活周转率资产周转率2、项目与进度目的人事考核制度及改善建立ISO9000质量管理体系开展5S管理活动3、改善目的降低生产成本提升设备开机率降低库存降低员工数量质量改善指标员工素质4、集体目的员工满意度提案改善数量安全目的团队建设SMART目标Specific详细的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的目的设定的起源企业战略规划顾客意见—越来越主要主管目的同事的意见员工意见职位阐明书市场/同行/竞争对手设定目的的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕设定目的的形态第一类形态目标草案目标定案总目标①④单位目标②⑤个人目标③⑥第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥单位目标②⑤个人目标③④第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥理想目的的设定要件目的要与员工沟通达成目的应是只要努力，就能够达成目的尽量详细化、量化尽量将目的种类浓缩在5项之内下一级目的要与上一级目的有关与各部门的目的相互配合依主要性不同予以不同权重设定目的的环节上级目的与方针，应明示部属部属可质疑目的，彼此充分讨论部属设定本身的目的上级与部属讨论所设定目的目的修订及整顿将目的加以书面化主管怎样沟通、协调部属的目的一、目的沟通的主要性设定目的由上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，屡次沟通、讨论，共同为达成总目的而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理利用技巧不受干扰鼓励部属说出面谈的目的让部属先讲话、让部属思索切忌争论做好统计三、帮助部属设定目的的环节主管将目的、方针告知部属部属提出自己的草案目的及实施计划主管审阅草案目的主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目的体系图目的体系图将“总目的”、“部门目的”、“个人目的”，按企业组织构造的层级串连起来，就形成息息有关的目的体系图。目的体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目的，轻松的作要点平衡的管理；能够清楚地了解同事和有关人员的目的，有利于联络与相互帮助；目的体系图总目的经理目的科长目的员工目的与组织目的直接有关程度高与组织目的直接有关程度低〔为间接目的〕总目标一、总目的的主要性即着眼目前又考虑将来，不但有短期的（1年）还要有长久的（3年或5年）二、总目的的种类利润目的销售目的产量目的成本目的研究发展目的投资目的管理改善目的三、由谁来签订总目的最高管理者：董事长或总经理企业所设置的专职部门由各部门主管参加制定四、公布总目的等中层主管的目的签订完毕后，年底或年初公布单位目标一、单位目的的主要性总目的能否实现的有力确保；承上启下，目的分解的枢纽；二、单位目的的类型直线部门目的；幕僚部门目的；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最佳要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的原因及对策；KPI的抽取与分解示例：企业级KPI

部们级KPI：分解到人力资源部目的管理卡课堂练习如下是某企业总经理2023年经营目的：提升20%市场份额；增长20%销售额；降低20%成本；降低10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提升5%；要求：请对以上目的进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理目的管理的追踪一、目的管理追踪的目的发觉目的执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依托和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定时的正式联络机会；二、目的管理追踪的原则确保目的原则效率原则责任原则原则原则关键原因原则例外原则行动原则三、目的管理追踪管制的注意要点定时追踪信息反馈系统的建立目的评分原则的建立目的管理成果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目的管理卡或追踪卡，做好会议统计目的管理的修正一、原则上尽量防止修正或更改目的。除非工作不能运转时方可修正，如如下原因：基于外界形势变化而修正目的；因为企业内部原因而修正目的；遭遇突发事件，目的达成受到阻碍时；二、目的修正时机：六个月三、目的修正程序目的修正申请（阐明修正目的内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签订意见修改目的管理卡及有关文件目的管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属日常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主观色彩，难免有失公允。一、目的绩效评估的主要性加强责任观念保持目的管理的正常功能增进沟通，了解下级的业绩及困难评估成果作为奖金及薪资发放的根据升迁与调整的参照可作为训练与能力开发的参照二、由谁来评估绩效执行者本人目的执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成成果的评价（绩效高下？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目的活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动时怎样处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变情况、能力成长情况、处事措施等）四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定时评价（周期性评价，如：每七天一次、每月、每季度或年底）总评价（目的或实施项目完毕终了时或年底）举例：了解目的执行成果的多种会议问与答【绩效考核】第二部分绩效考核：出了什么问题?主管人员觉得这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员紧张与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或处分；害怕本身的弱点暴露出来；有时又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训的机会，全部好事都与他联络起来，成为激发矛盾的导火索；绩效管理企业战略组织构造岗位职责处职责部门宗旨职责企业年度目的处季度目的部门年度目的部门季度目的岗位目的作业程序关键业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目的是什么？怎样确保把事情做对、做好？为何要对绩效进行管理为何要对绩效进行管理经过规范化的工作目的设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改善和提升管理人员的管理能力和成效，增进被考核者工作措施和绩效的提升，最终实现组织整体工作措施和工作绩效的提升。确保企业战略目的的实现绩效管理体系应该起到沟通企业战略、指导奋斗方向、层层落实推动企业战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效鼓励作为物质鼓励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的根据和日常精神鼓励的根据与评判原则。实施绩效考核的关键原因关注与目的有关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将连续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改善与提升的计划和行动绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差别化的产品或服务成本领先以员工为中心的成果以组织为中心的成果人力资源管理实践生产力价值企业形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系二、绩效管理：人力资源管理的关键企业战略目的人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目的管理工作分析绩效考核的基础目的管理工作分析实施绩效考核的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的根据作为晋升或降级的根据作为员工提升竞争意识与危机意识的手段辨认培训的需求将组织目的与个人目的联络起来改善员工的绩效提升员工的工作能力绩效考核的根本目的是为了不断提升员工的职业能力和改善工作绩效，提升员工在工作执行中的主动性和有效性；所以考核要：确认员工以往的工作为何是有效的或无效的；确认应怎样对以往的多种措施加以改善以提升绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认怎样改善员工的能力和行为；确认管理者和管理措施的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和措施；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的考核不但仅是针对员工的，而更主要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；仔细组织考核不但体现了管理者对员工、本身和组织的负责精神，而且反应了管理者自己工作态度。所以：各级管理者要作为业绩改善和提升的有效推动者，而不但仅是员工业绩和能力的评估者！绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的主要基础。工作分析提供了绩效管理的某些基本根据。二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的主要原因。一般职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的主要工作。绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：主动性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、鼓励能力、沟通能力讨论：业绩、态度、能力假如满分是十分的话，你怎样分配三者的权重？业绩：态度：能力：讨论：业绩、态度、能力能力为何为：0能力在业绩中体现做中学不引起误导低中高业绩态度楷模一般需改善××讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为主要知识性的企业：能力较为主要能力的构成：一是常识、专业知识和有关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。绩效考核指标的起源业绩指标：目的管理中的目的、岗位阐明书中的衡量原则。态度指标：岗位阐明书中的衡量原则及资质要求。能力指标：岗位阐明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细提成若干小项目，并予以权数。绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更主要定性的衡量指标能够被监督/矫正上级主管介入委员会绩效管理工作流程图组织目的分解绩效计划：活动：与员工一起拟定绩效目的，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、统计和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估成果合用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效计划一、绩效计划是有关工作目的和原则的契约假如对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的原则，那么在绩效评估的过程中就轻易产成争议和矛盾。举例：宏正企业绩效目的计划表受

约

人：XXX职

位：大客户部经理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目的主要产出完毕期限衡量原则评估起源所占权重完善《达客户管理规范》修订后的《达客户管理规范》2023年8月底职责明确流程清楚规范体现客户的需求主管评估20%完毕对大客户的销售目的大客户的数量销售额客户保持率2023年12月底大客户的数量达成30个销售额达成2.5亿元客户保持率不低于80%销售统计50%调整部门内的组织构造新的团队组织构造2023年2月底能够以小组的形式面对大客户团队组员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%二、绩效计划是一种双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和阐明的是：组织整体的目的是什么？为了完毕这么的整体目的，我们所处的业务单元的目的是什么？为了达成这么的目的，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的原则？完毕工作的期限？被管理这应该向管理者体现的是：自己对工作目的和怎样完毕的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完毕工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参加和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和变化态度的可能性主要取决于两个原因：是否参加态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。绩效实施与管理一、连续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全方面？鼓励人员是否能够高枕无忧的等待员工工作成果？目的：经过连续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通3、面谈沟通绩效考核（评估）一、拟定考核的责权人力资源部门：负责制定及定时修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及措施确保考核的公平、公正绩效考核（评估）二、拟定考核流程绩效考核可分为自己评估及上级考核两种方式。自我评估一般在企业体制较佳的企业才好实施，而且自评的成果，还是要与上级考核加以对比，才干产生最终的成果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，提议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。举例：三级考核流程表绩效考核（评估）三、绩效考核的措施等级评估法排序法行为观察法目的管理法四、考核时机月度、季度、六个月、年度考核表应用实例1、管理职位2、技能职位绩效考核（评估）五、考核成果分等（在人数上做强制分配）3等分法：A（优异）、B（一般）、C（差）5等分法：A（优异）、B（优）、C（一般）、D（差）、E（极差）考核分配举例：绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉这是考核者的性格原因对策：强制分配集中趋势这是考核者怕得罪人对策：强制分配绩效考核（评估）晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策：制定详细的评价项目，尽量量化感情考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：同上压力与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：同上绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参加考核这施予训练对“绩效考核系统”的运营应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的体现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改善的方面制定绩效改善计划协商下一绩效管理周期的目的与绩效原则绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备选择合适的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。准备合适的场地提议面谈位置准备面谈资料绩效评估表、多种统计绩效反馈面谈三、面谈要点排除干扰原因排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺陷问题对本人的影响着重发展员工提议支持但不承诺征求意见绩效考核成果的应用一、绩效考核成果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的根据绩效考核成果的应用二、整年绩效不满意的成果解雇换岗降级终止协议三、评估之后绩效提升计划（PIP）。注：一般在外企应注意的问题与实施的培训一、有关绩效管理系统的主要提醒从完毕工作的成果出发来制定绩效指标和原则假如将绩效与薪酬联络起来，即以绩效评估的成果做出与薪酬有关的决策，