TCL项目管理资料

项目管理

TCL公司

职业经理人才培训课程美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？未来企业管理的三大支柱

战略管理

项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理课程内容

第一章项目管理概论第二章项目启动过程第三章项目计划编制过程第四章项目执行、控制、收尾过程学习目标表述项目管理的基本原则和主要技术了解项目管理的通用标准（PMBOK）分享项目管理经验明确工作所需，应用所学知识解决问题迎接项目管理的挑战控制能力技能知识经验实践和反馈应用学习和培训如何取得项目管理的成功?第一章项目管理概论

ProjectManagementOverview主要内容：1、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域

4、项目组织

第一章学习目标本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征明确项目管理的重点列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式什么是项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果1.1项目及项目管理的基本概念项目的特征？主要特征具有具体的起始和终止日期具有严格定义的最终目标一次性的、临时的包含成本和时间计划可产生具体的结果范围资源进度质量1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程练习:请判断哪些是项目？《X公司彩电售后服务处建立》

项目说明

X公司彩电在中国的市场占有率逐年得到提升，在A市及周边地区市场份额已达到20％。经调研发现，在售出的彩电中有0.1％有缺陷。该公司的宗旨是“挑战极限、顾客完全满意”。决策人决定在A市建立彩电售后服务处，负责处理有缺陷的彩电。希望通过该服务处的建立，能更好地为顾客服务，提高企业信誉，提高市场份额。项目完成的工作任务：地点：选择地点，装修完成，设施健全。设备：所需设备到齐，设备调试完备。零部件到齐。人员：能胜任彩电维修所需各环节人员招聘、且培训完成。时间：12周资金：100万练习1成立项目组，每组7～8人选择项目，介绍项目背景时间：20分钟什么是项目管理？在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意。领导做正确的事确定目标激励、支持、协调管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标项目的成功为项目的成功而进行管理！应用实践、创新、改进、完善1.2项目管理的基本过程启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示信息的流向启动计划实施控制收尾工作量阶段结束阶段开始时间过程的重叠属性－项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目管理基本过程的相互关系启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing设计阶段实施阶段阶段N1.3项目管理知识领域项目管理知识专业知识管理学基础项目管理知识的关系整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具技术项目管理国际标准ISO100061.范围2.引用标准3.定义4.项目特征4.1总则4.2项目管理4.3组织4.4项目阶段和项目过程5.项目管理过程的质量5.1总则5.2战略过程5.3依赖性管理过程5.4与范围有关的过程5.5与时间有关的过程5.6与成本有关的过程5.7与资源有关的过程5.8与人员有关的过程5.9与沟通有关的过程5.10与风险有关的过程5.11与采购有关的过程6.总结项目经验项目组织对项目的影响强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点1.4项目组织职能型组织项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）项目型组织项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）矩阵型组织项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）决定组织类型的因素不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖关系对外部依赖关系时间限制性领导行为与管理行为的对比领导行为特性管理行为特性革新的独特的开拓的激励他人的信任和授权的长期的解决做什么和为什么的问题行政的/事务性的具体的维持性的依赖控制的短期的解决如何做和何时做的问题初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理目前执行项目目标具体工作的重点管理工作的环境领导艺术未来规划与发展方向全球重点创造工作氛围随管理职责加重而发生的重点转移一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分自测问卷最受爱戴的领导者的10个特点1.诚实6.善于提供支持2.高瞻远瞩7.襟怀宽广3.鼓动性强8.才智过人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢项目经理团队销售商转包人上层管理项目需要者最终用户团队法律部门质量部门市场战略制造部门研发部门项目经理的作用项目经理的风格与成功政治家：与上司有良好关系。开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来研究者：擅长发现并收集信息。不能把研究转化为产品。孤立主义者：几乎不与人打交道。大多数都失败，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型项目经理应具备的素质特征

有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验项目干系人

(Stakeholder)项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响。他们包括：项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等。明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案。练习2:列出所选项目的干系人并简要分析其需求(10分钟）主要需求干系人名称序号第一章回顾本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征明确项目管理的重点列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式第一章复习题制约项目成功的主要因素有哪些？项目可能会涉及哪些方面的不确定性？与研发相关的项目的制约因素主要是哪些？

项目管理的过程有哪些？各主要内容是什么？它们的关系是什么项目管理涉及到的知识有哪些方面？，哪些具有核心功能，哪些具有辅助功能？TCL的TV公司项目主要需要的知识有哪些方面？职能型组织、项目型组织、矩阵型组织各有什么优缺点确定项目干系人及其需求有什么作用对项目经理的素质有什么要求？TCL的TV公司的组织结构属哪类？

第二章项目的启动1、项目启动2、项目目标确定和里程碑的描述3、项目团队及成员职责第二章学习目标本单元，请学员：能够进行产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述组成项目团队，明确职责启动过程的输入（InputstoInitiation）产品描述把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。战略性计划项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。项目选择标准投资回报、市场份额、公众接受程度等2.1项目启动启动过程的工具与技术

（ToolsandTechniquesforInitiation）

项目选择方法收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。专家评定请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。启动过程的输出

（OutputsfromInitiation）项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：项目要满足的商业需求分析项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。签定的合同。项目经理确定或任命约束条件预算、人员配备、进度计划等项目目标描述(ProjectObjectiveStatement,POS)将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？

2.2项目目标

S.M.A.R.T原则明确性（Specific）—— 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）—— 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）—— 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）—— 最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable） —— 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？

例子12周内，100万元资金，在A市为X公司建立完善的彩电维修服务处，以达到顾客完全满意，同时提高市场份额。利润目标是合同额的10%。项目目标表述案例分析项目交付结果

(Deliverable)任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果符合SMART原则最终结果提交完善的售后服务处(1/14/96)提交一套系统使用手册(1/14/96)阶段性结果完成选址(11/3/95)设备到达(11/25/95)完成装修(12/20/95)最终结果和阶段性结果描述案例练习3:请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果

（时间：20分钟）项目保证人(ProjectSponsor)大项目领导(ProgramManage)项目经理(ProjectManager)团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMember)扩展的成员(ExtendedTeamMember)其他具有特定知识或技能的成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)2.3组成团队确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态项目保证人的职责领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验项目团队成员的职责团队规则的制订计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度 结果实务与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全跟踪基本方法的确定频率结果的报告沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划第二章学习目标回顾本单元，请学员掌握：能够进行产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述组成项目团队，明确职责第二章复习题1、项目启动的依据是什么？项目启动阶段结束应交付的结果有哪些？请结合具体项目回答。2、为什么要确定项目最终目标？确定项目最终目标的原则有哪些？3、请你写出曾经作过的项目的最终目标、最终交付结果和阶段目标。4、项目经理的职责有哪些？5、项目保证人的职责有哪些？6、为什么要制定团队规则？列举5项以往项目团队规则的内容。第三章项目的计划过程

1、范围计划(scope)2、进度计划(schedul)3、资源计划(resource)4、风险应对计划(risk)5、质量计划（quality)6、沟通计划(communication)

第三章学习目标本单元结束后，学员能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度计划，绘制进度网络图资源计划编制，平衡优化资源制订沟通计划，选择恰当的方法识别风险，制订风险管理计划3.1范围计划编制范围计划编制——编制书面范围说明，作为项目决策的依据。范围定义——将项目可交付结果分成几个小的、更易管理的单元。范围核实——正式接受签署书面范围计划文档。工作分解结构

WorkBreakdownStructure(WBS)

分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。项目X层1层2层3WBS的用途确定工作范围配备人员编制资源预算监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。编号并理解任务例：彩电维修服务处建立WBS彩电维修服务处建立人员确定地点确定设备确定零备件确定设施确定资金确定招聘培训培训小组负责人培训小组成员培训评估选址租赁装修设备进入与装修商洽谈装修开始装修验收确定需求的设备预定设备检测设备退回有缺陷设备重新定确定需求预定零备件检测零备件退回有缺陷零备件重新订货供电协商供气协商预算提交待批100200300400500600510520620610120110123122121240230220210232233231310330320340440430420410对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人121培训小组负责人租A公司场地，自聘教师进行教室、教师、教材、相关设备完成小组负责人的培训通过考核杨文WBS字典估算时间的方法与其它项目中类似工作类比已完成项目的历史数据专家意见三点3.2时间计划

三点法E＝（O＋4M＋P）/6式中：O－－乐观时间M－－最可能时间P－－悲观时间乐观时间悲观时间最可能时间任务型板持续时间任务负责者需要工时任务的描述任务编码任务型板范例3天王新72小时招聘110练习4：进行工作结构分解WBS1.进行选定项目的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写任务的WBS字典.4.将所有末端任务写在任务型板上5.完成后展示6.时间30分钟节点式网络图

（Activity-on-Node）

工作用方框表示

工作间关系用箭线表示ABCD箭线式网络图

（Activity-on-Arrow)工作用箭线表示

工作间关系用节点表示用于大型研发项目绘制网络图的注意事项练习：绘制网络图活动紧前活动ABCDEFG--ACB、CDE、F

答案：箭线式网络图①②③④⑤⑥⑦ABCDHEFG进行依存性分析并形成网络图依据工作细分体系（WBS），分析各项任务之间的关系确定任务发生的先后次序使用任务型板，按先后顺序连接成网络图SOE300OH-Ⅲ-12彩电售后服务处建立项目网络图项目开始招聘选址预算提交预算待批准预算被批准租赁与装修商洽谈培训小组负责人培训小组成员完成培训确定设备需求预定设备设备到达检测设备退回有缺陷设备并重订设备确定零备件需求零备件到货预定零备件服务处投入使用培训评估检测设备退回有缺陷零备件重新订供电协商供气协商装修开始装修验收完成装修设备进入服务处项目结束121111112222200000465303015151015

每个方框代表一项工作方框左下角数字为工作所需天数圆角矩阵为里程碑，代表项目中的重要时间点，是时间控制点，不需要资源，不耗费时间双线为关键路线F1周开始0周A1周D2周C1周B1周E1周结束0周关键路决定项目的最短完成时间关键路分析(CriticalPath)关键路径的计算与调整优化关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路要时间，向非关键路要资源。调整进度，平衡资源A

2天EndStartD

4天C

3天B

6天E

4天F

5天A

2天最早开始最早完成最晚完成最晚开始计算活动时间例题A

2天EndStartD

4天C

3天B

6天E

4天F

5天020459288131317811171717170000171313882220A

2天最早开始最早完成最晚完成最晚开始1714箭线式网络图01234ABFDEC2645E300228813131717最早开始时间最迟完成时间练习6画出所选项目的网络图找出关键路时间30分钟PERT图完工概率计算活动的标准差SD＝（P－O）/6网络图的标准差关键路径活动标准差的平方和的开方完工概率服从正态分布：68％在±1标准差内95％在±2标准差内99％在±3标准差内正态分布图例题1234ABC2-4-65-13-1513-18-35要求完工时间42天例题续标准差＝4.08天概率计算Z＝(LF－EF)/бtLF:项目的要求完工时间（最迟结束时间）EF：项目最早期望完工时间（正态分布的均值）бt：关键路径标准差Z＝（LF－EF)/бt＝（42－36）/4.08＝1.47P（1.47）＝0.4299（36～42天内）42天内完工概率为0.4299+0.5=0.9299概率计算完工期概率分布人力资源计划3.3线性责任图（LRC）将工作分解结构与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。彩电维修服务处建立LRCWBS组织责任者成本计划1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周60万元50403020100周成本计划最优方案选择时间优化时间与资源优化时间与成本优化时间资源质量成本时间优化方法应用新技术利用非关键活动上的时差适当调配人力、设备和其他资源，支援关键活动。尽量采用标准件、通用件和预制件，以缩短设计周期和制造周期。组织平行作业组织交叉作业轮班作业时间与资源优化原则在分配资源时优先保证关键活动和时差较小的活动，以保证工期。合理、均衡使用人力、设备，避免骤增和骤减。时间与人力资源优化1时间与人力资源优化2时间与人力资源优化3时间与人力资源优化4时间与成本优化直接费用增长率（元/单位时间）极限费用－正常费用＝正常时间－极限时间例：某工程各项活动资料（元/周）（元/周）时间与成本优化第1方案时间与成本优化第2方案时间与成本优化第3方案时间与成本优化第4方案时间与成本优化第5方案里程碑图里程碑预算批准*设备到达*另备件到达*完成培训*完成装修*

12月2011月2510月9使用甘特图并将其转换成项目日历甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内使用甘特图进行计划进度安排

（GanttChart)月份204106831579月份

活动设计房子和筹集资金打地基订购和获得建筑材料建造房屋选择油漆选择地毯结束工作

甘特图示例序号任务 时间 紧前活动1. 选择软件 2天 - 2.订购软件 3天 13.选择硬件 3天-4.订购硬件 3天35.测试实验 3天-

6.软件测试 2天 2,4,57.系统集成 3天68.系统测试 2天 79.试运行 2天 8请根据上述信息绘制甘特图甘特图练习选择软件采购软件选择硬件采购硬件测试实验软件测试系统集成系统测试试运行练习7:请画出所选项目的甘特图MicrosoftProject98（2000）项目管理的好助手,可以在任务分解WBS和依存性分析的基础上，完成网络图、甘特图和资源图等图表的生成和跟踪、提供项目报告的基本格式等。3.4项目的风险管理

(RistManagement)每一项决策都存在相应的风险风险管理的任务：识别、评价、处理必须在计划阶段制定风险管理计划项目风险识别方法问讯法财务报表法流程图法：财产损失、责任损失、人员损失现场视察相关部门配合法索赔统计记录环境分析法：顾客、原材料供应商、竞争者、政府管理者外部风险源风险原因在项目控制之外对项目产生影响。例如：气候、政府的法律、法规、业主优先级转变、市场变化、环境影响、社会影响内部非技术风险源在项目控制之内对项目产生潜在的影响的事件例如：材料库存、调整的批准、未协调、意外或灾难、不恰当的规划、合同争端内部技术风险源和工作范围评估相关的技术风险会影响项目方向和支持。例如：零件废弃、产品等级、设计问题、质量低劣、过于复杂内部法律风险源每一项功能都是基于经过法律认可的协议设定的，者也是一种风险来源例如：许可争议、专利、版权、劳动争议、供应商争端、谈判失败风险评估风险估计：确定风险发生的概率与后果风险评价：确定该风险的社会经济意义以及处理的费用、效益分析。风险评价项目风险费用分析风险处理费用风险损失费用风险存在引起的费用个人费用与社会费用项目风险评价准则风险回避准则风险权衡准则风险成本/效益比较准则风险处理成本最小准则社会费用最小准则风险评价方法1：层次分析法找出解决问题所牵连的主要因素构成结构模型、辨识风险建立判断矩阵计算相对重要度计算综合重要度结构模型风险评价方法2：决策树法用树表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果以及这些后果的发生概率风险评价方法3：综合评分法对每项分别确定权重、分值和得分分别计算风险与机会分值作图机会风险低风险低利润低风险高利润高风险低利润高风险高利润风险处理减轻风险预防风险转移风险：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保回避自留后备措施：预算应急费、进度后备措施、技术后备措施识别风险评价风险的严重程度(高H，中M，低L)制定风险管理计划风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM风险#预防措施应急行动如何确定问题已发生问题的责任人另备件未按时到使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛风险管理计划的制定识别项目可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理计划练习8：制定风险管理计划3.6项目质量管理质量定义满足明确或隐含需求的能力项目质量管理包括：针对项目的管理针对项目产品的管理项目质量管理主要方面顾客满意：符合性和适应性（为顾客的成功）防止跳过检查：避免错误的成本大大低于补救错误的成本。管理职责：为成功提供所需资源阶段内过程：PDCA循环、TQM、目标、测量、控制费用由组织承担质量与等级等级对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类或排序确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目管理班子的责任。质量计划编制客户满意：符合要求；具有适应性输出：质量计划、量度和检查单，包括定义干系人识别关键成功、失败因素确定质量等级选择标准定义可交付成果的标准、过程制定度量和检查单质量保证在质量体系中实施的全部有计划有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。ISO9000：2000系列标准由质量保证部或类似机构提供（第一、二、三方）质量控制达到与已同意标准的一致性输出：测试、接受、返工、制定调整程序按要求测量结果核实程序处于控制中可交付成果样品分析问题原因消除问题原因预测趋势缺陷返工例：培训小组负责人质量管理质量目标：通过考核质量测量内容：知识考核、实操考核质量保证手段：教师审批、教学内容审定、考核分阶段开展练习9请列出所选项目某一工作的质量目标、质量测量内容和质量控制手段通向高质量的步骤明确您提供的产品或服务是什么明确享用您产品或服务的顾客是谁，他们所关注的事情是什么明确为了提供顾客满意的产品或服务您的需求是什么制定您的工作过程保证过程无差错，并杜绝无用功测量、分析并控制已改进的过程，保证不断走向完善从碗柜中取出原料找个带盖的罐打开罐向罐内到油把罐放到炉上开到中火等5分钟让油热把爆米粒到入罐内，盖上盖等到开始有爆声AAB打开盖行吗？扔掉可以吃CNY晃动罐还爆吗？将罐从火上取下BC继续晃动NY流程图练习10某智能电话机厂为赢得竞争，准备实施质量管理战略。生产部、销售部和安装服务部作为主要部门开展流程管理。请按质量管理的步骤在部门内开展质量管理活动。在部门间开展质量管理活动3.7沟通计划编制确定项目干系人的信息需求列出项目外部、内部信息需求信息要满足需求、及时、准确、完整明确沟通的频率、内容、格式寻求反馈建立标准文档 媒体 接收者沟通管理与沟通模型信息信息源什么是信息? 编码 解码 反馈理解了吗?沟通障碍缺乏清晰的沟通渠道技术语言方面的困难沟通双方的时空距离敌对的情绪怀疑沟通分析重视身体语言——词汇7%、语音38%、身体55%注重聆听——45%聆听、30%交谈、16%阅读、9%写作沟通方法与方式沟通方法——