医药分销培训

培训与研讨医药分销管理及IT应用培训目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答中国药品流通渠道中，分销商是药品流通过程的主要通道；而医院是终端消费的主要渠道，抓住医院是拉动消费的关键资料来源：国家经贸委(1997)药品流通渠道药品流通渠道制药企业分销商医院药房零售药店36%64%消费者85%15%医药公司医院在医药零售中占据85%的市场份额，扮演了关键的角色，是制药企业药品赖以销往终端市场的重要渠道大医院药品销售收入占其总体收入的40-50%，小医院更能占到60-70%，所以“医药分家”短期内无法实现，医院仍然会是药品的销售主渠道医院的零售价以批发定价加15%来确立，但制药企业、药品分销商为投其所好，为医院量身定制药品价格，药价从生产源头开始就大幅虚高，医院药品价格远高于零售药店价格零售药店的销售量和利润空间远低于医院药房评述药品消费渠道“方便购买”和“人口年龄的老化”是促使药店业务不断的增长的两大关键因素，零售药店有必要针对此推出不同的产品和服务来进一步吸引顾客去药店购药的原因%为去药店购药人数的百分比报销困难方便省钱自我诊断药店消费人群分析离退休人员占进行药品购买人群的40%，随人口基数的增加和人口老龄化的发展，和国家医疗改革的推进，这部分的比重将继续保持增长老年人的医疗消费已经占药品消费的50%，是医学敏感人群，将保持一定的药品消费量对医药零售网点调查显示，越来越多的人们愿去药店购药主要原因是方便节省面临医药分家的趋势，药品在药店的消费量将更有大幅增加资料来源：中国药店调查显示，在零售药店内的药店营业员和药师对非处方药品的店内消费促进占了指导地位说明书产品宣传资料专业期刊广告店内培训厂商培训疗效显著对症价格适中见效快副作用小品牌知名度广告宣传店内促销店员了解产品性能的途径店员推荐药品的根据厂商对零售药店店员的培训并非店员了解性能的唯一途径目前厂商对零售药店店员培训开展得并不成功药店店员了解产品性能的主要途径是药品说明书和宣传资料，厂商有必要在宣传资料方面多下功夫应根据店员的向消费者推荐的优先性，有的放矢的对OTC药品进行宣传目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答典型的分销组织模式-A：采用的是集中平衡管理模式，销售部下设商务，OTC及处方药三个经理，统一管理及协调各条线上人员总经理营销副总董事会客户服务计划销售总监储运部运营副总财务副总财务部OTC处方药商务各地办事处财务内勤储运内勤商务市场总监销售行政产品经理媒体医药信息及公共关系OTC处方药*销售拓展商务地区经理OTC地区经理处方药地区经理产品组A产品组N…典型的分销组织模式-B采用的是区域渗透管理模式，在终端指导方面偏重于处方药，把处方药的队伍按照治疗领域进行划分总经理营销副总董事会OTCRX组A客户服务计划各地办事处销售总监储运部运营副总财务内勤财务副总财务部大区经理市场总监销售行政媒体医药信息及公共关系销售拓展商务RX组N…行政副总营销人力资源办事处主任RX产品经理NRX产品经理AOTC产品经理…各地办事处典型的分销组织模式-C采用的是区域平衡管理模式（矩阵），有选择的选取需要重点发展的品种进行市场活动的专业策划与指导总经理营销副总董事会处方药otc商务客户服务计划销售总监储运部运营副总财务内勤财务副总财务部储运内勤大区经理市场总监销售行政媒体医药信息及公共关系产品经理重点OTC重点处方药销售拓展各种组织模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织模式需要针对这些要求进行综合比较模式A（集中平衡型）模式B（区域渗透型）模式C（区域平衡型）1.突出终端推广力度2.对渠道的统一管理3.终端类型的分开4.集中计划功能5.地区开拓能力6.渠道铺货与终端拉动的紧密配合7.突出以某终端/各终端平衡///9.管理费用是否经济总分分别代表满足评估条件的程度由强至弱

此模型一方面能够最大限度地增加现有盈利的非特异性药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础-合资药厂-合资药厂的全国销售组织结构图合资药厂按照专业分公司组织其销售队伍，因为其主要业务目标是开发新产品。这些专业分公司按照治疗领域划分，以支持新品医院商业客户办事处商务主任市场主任财务部大区1业务代表大区N普药公司财务部大区1业务代表大区N进口代理公司财务专业推广

队伍治疗领域产品经理专业分公司1财务专业推广

队伍治疗领域产品经理专业分公司NOTC分公司客户信用管理部客户服务部商务管理部物流管理部商务部市场策划部医学部市场信息部广告部医院客户管理部医学市场部营销总监规划部财务部人力资源部集团总经理市场团队以产品为中心销售团队以客户为中心罗氏采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组罗氏由于品种较多，而且多数为新特药品，所以将销售代表按产品线分组同时，罗氏仍然将销售队伍按地区进行管理，以保证指令链的畅通和高效营销总监销售总监（销售代表150人）市场总监南方大区经理中部大区经理北方大区经理产品经理A产品经理E…办事处A办事处Z…OTC组新特药组商业代表医药代表商业代表医药代表组A医药代表组D…商务部-罗氏-天士力集团医药有限公司天士力集团2004年以前的销售模式：采取大区经理负责制（，其市场人员对终端销售人员只起专业指导作用，而无直接汇报关系天士力集团的销售任务由22个大区和4个地区分公司来负责完成，实行大区经理负责制6个专业分公司的地位相当于其市场部，但只是对各大区的相应办事处提供专业指导，而没有行政汇报关系北京，上海，广东，陕西分公司的本部主要卖天士力生产的药品，而普药部承接其它公司药品的销售河北大区经理省A省NOTC处方药商务石家庄刑台OTC处方药商务城乡邯郸OTC处方药陕西上海分公司北京广东本部普药制药有限公司上海药业新资源药业金不换三七种植公司OTC分公司处方药分公司商务分公司城乡分公司健康之星分公司新品分公司广告公司…与分销伙伴即合作又竞争天士力营销2004年以后的组织模式：采取区域平衡式销售管理模式（矩阵），实际上大区经理是弱协调角色，偏重商务职能和各办事处的协调。各专业分公司经理是实权人物，直管各大区的专业办事处。另外通过市场监察部来管理渠道中的舞弊违纪事件。目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答根据现有业务以及当地渠道的不同特点将整个市场分为四类市场,针对他们不同的特点来制定相关的分区域业务策略新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津上海北京安徽重庆A类地区B类地区C类地区D类地区四类地区的特点总结A类地区的典型特点地区典型特点河北本地区的医药消费总量较大；冲剂产品是本地区的习惯的消费剂型，消费量较大。河北是全国较大的商业流通市场，渠道向外冲货现象严重，价格混乱；辐射范围包括山东、山西、陕西、湖北、东三省等地区；二级客户大都为外地区客户，较难对二级客户进行管理和把握。安徽安徽本地的消费能力较弱；本地区有较多的连续药店；皖北地区是本地消费的集散地；冲剂在本地区为主要的消费剂型。全国性商业调拨市场太和、阜阳市场，品种齐全，向外冲货现象严重，价格偏低，对货品的流向难以把握。经销商大都属于个体挂靠性质，不稳定，必须要现款现货；由于GSP认证不断加强，这一市场将会逐步萎缩。陕西本地消费量低于市场调拨的总量，人均医疗消费中等水平；消费习惯于河北类似，都以冲剂为主要消费剂型。西安有较大的商业调拨市场，向西北五省进行辐射。有独立执照的个体批发商与市场化了的国营客户参与市场调拨；也有拥有医院网络的国营直销企业。B类地区的典型特点地区典型特点山东山东的人口基数大，人均医疗消费水平较高，是全国医疗消费最大的省份之一，消费潜力巨大；目前已有近4000万的销售额，但仍有2000万的消费潜力。山东目前的国营直销企业覆盖率和规模不大，缺乏掌握较好网络的经销商；二级城市的分销站发展得不错，但较为分散，每站的销售额度不高；个体的私营企业处于整合阶段，政策变化较快，较不稳定。山东的医药批发税务高，成本高，因而批发市场不发达，商业调拨户不多，批发商的资信较差；河北、安徽向本地冲货，影响较大。河南本地区人口基数大，虽人均医疗消费能力较低，但医疗消费总量较大。办事处2001年的销售量在6600多万，而估计的市场消费能力在1亿左右。省会及各二级城市需求量比较平均。以商业调拨客户为主，主要在本地区进行调拨；外省主要是河北对本地区河南进行冲货，导致市场价格混乱。广东广东地区的人均医疗消费水平是全国最高的，有很大的发展潜力。粤东粤西地区主要以商业调拨户为主，粤东的普宁市场主要经销普药，覆盖到广东东部地区和福建，粤西主要向广西与海南地区流通，对价格敏感，利润较低，批发商的规模较大广州地区主要以终端客户为主，也有少量的商业流通，覆盖珠江三角洲和粤北地区。终端客户包括医院和OTC药店，也有通过招标形式进入医院的经销商，利润较高，但分销商的数量较多且销售量较小。四川四川地区有很大的医疗消费能力；市场上处方药的销量比例较大。渠道以商业调拨户为主，本地区的一级经销商对医院的覆盖能力弱，外省向四川地区冲货现象严重。四川省有大型药业集团，在本地区建设有较好的分销网络和终端药店，如重庆桐君阁等C类地区的典型特点地区典型特点北京：北京是人均医疗水平最高的地区，同时竞争也非常激烈；公费医疗的比例高（1400万人口中600万享受公费医疗）；总体消费80%在医院，药店消费占20%。外省冲货入北京的现象较普遍，但北京纯销为主的市场，流入的产品主要在北京消费。经销商以外地进驻北京的个体医药经营企业为多，经营灵活。经销商的主要下游客户以药店、小型医院、大型厂矿企业的医务室为主。北京二甲以上医院都通过招标形式进行采购，二甲以下的医院没有一定的规范，消费群大都是自费群体。上海上海的人口基数不大但人均医疗消费水平高，市场潜力较大；是理性的医疗消费群体，需要在临床和广告宣传上予以投入；上海药品消费主要根据上海医保目录。上海没有大规模的的商业流通市场；商业市场中以个体医药代表为主，纯销往医院和药店，较为分散；上海医药股份下属公司有较好的医院网络，但必须要有新药临床、广告推动。江苏江苏地区的医疗消费总量较大；江北地区冲剂的消费量较大。江苏地区以国营主渠道，做纯销的经销商为主。没有大型的经销商，规模较小且分散江南地区企业的资信没有太大问题，而江北地区的资信不能放宽，需要区别对待。浙江浙江地区的消费总量巨大且人均消费能力强，商业市场也较为规范。以国营主渠道为主，是很规范的市场，部分一级经销商已达到15-16亿的销售规模，拥有良好的医院网络。D类地区的典型特点地区典型特点甘肃人口较少，人均医疗消费水平很低，冲剂产品符合当地的用药习惯，高价位的产品销路不畅。甘肃的销售网络不稳定，都是挂靠性质的小个体户，回款不稳定，无法通过GSP认证以进行调拨的商业市场为主，国营企业比例较小，做纯销的企业较少其它消费能力较差。以商业渠道为主，纯销以低价普药为主。目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答三九终端客户细分方法—药店细分发展前景现有价值-销售额-规模-药品齐全程度-信息系统-销售增长计划-未来发展规模分类目的：通过在各个类别之间加以区别，企业可以有针对性地设计开发产品和服务，来满足某一特定类别的需求通过分类，企业可以根据各个类别的重要性，将产品、服务等资源集中于收益最高的分类，获得最大的利润分类标准：相对现有价值和相对发展价值得分均较高的是A类药店，次之的是B类药店，C类药店更次之具体计算时，相对现有价值和相对发展价值之和大于1.3为A类药店，低于0.9的为C类药店，其余的为B类药店资料来源：终端客户调查问卷B类药店C类药店A类药店三九终端客户细分—药店细分举例举例总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但对于同一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内代表上门销售拜访制药企业宣传促销广告宣传配合及时对管理层进行培训培训业务人员提供店员物质奖励协助柜台陈列专人协调商业客户关系极其重要很重要稍重要123123A类药店B类药店C类药店111112222233333资料来源：终端客户调查问卷不太重要112233三九所有终端细分示意图B类药店高高低低A类药店：现有价值（包括销售额、规模等）和发展前景两方面综合状况较好的终端B类药店：综合状况相对A类药店差一些的终端C类药店：综合状况相对最弱的终端二级以上医院一级以下医院及诊所发展前景现有价值占三九公司OTC产品销售的比例示范作用在整体OTC终端市场占的比例对三九公司新产品快速上量能够起到的作用示意图A类药店C类药店二级以上医院一级以下医院及诊所三九渠道细分方法-商业客户细分相对开拓价值相对控制价值-物流-资金-信息系统-队伍/销售网络-终端覆盖-终端理货等服务分类目的：原有的一、二、三级分类方式并没有体现出各类商业客户在三九公司的药品分销渠道中起到的不同作用和可能扮演的不同角色通过新的分类之后，三九可以在不同地区针对不同终端客户来设置渠道结构，并以此作为商业客户管理工作的出发点分类标准：相对控制价值和相对开拓价值得分均较高的是全能型客户，配送型客户相对强调控制价值，而纯销型则更注重于开拓价值,余下的部分可能是渗透型客户，但这部分客户都不是三九关注的重点具体计算时，相对控制价值和相对开拓价值之和大于1.8为全能型，低于1.0则属于不关心的类别，其余的根据相对控制价值和相对开拓价值大小，决定是配送型还是纯销型

资料来源：商业客户调查问卷配送型纯销型全能型非重点关注客户三九商业客户细分举例举例对于供应商的服务，各商业客户都有各自的侧重点，但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要代表上门销售拜访终端销售推广工作广告宣传配合及时对管理层进行培训提供活动会议赞助提供其他物质奖励专人协调下游关系稳定市场价格提供业务发展建议自身培养客户业务长期战略合作关系提供资信授额订单处理周期物流配送服务质量经销商配送效率允许商业客户赊账极其重要很重要稍重要123123全能型配送型纯销型1111122222233333311111111222222222333333333资料来源：商业客户调查问卷三九公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重物流资金销售队伍/网络信息系统终端覆盖面全能型处方药、OTC和其他品种种类较为完备年销售额较大，资金保有量充足销售队伍完备，销售网络较为稳定进销存，财会，物流配送，供应商联系系统已实施或计划实施业务覆盖地区范围大,服务质量高配送型处方药、OTC和其他品种种类较为完备年销售额较大，资金保有量充足销售队伍完备，销售网络较为稳定进销存，财会，物流配送，供应商联系系统已实施或计划实施业务覆盖范围一般纯销型各类型产品基本具备具备销售所需的基本调配资金销售队伍完备，配送网络覆盖面广各系统计划或考虑实施业务覆盖地区范围大，服务质量高渗透型只拥有业务范围内的基本品种具备销售所需的基本调配资金主要面向各地个体批发终端业务基本未实施信息系统业务覆盖范围仅为小片地区许多商业客户可能都兼具纯销和配送的职能，可以先确定其纯销/配送的比例，取其主要职能进行归类，如果两方面能力都比较强的话，可归为全能型配送型的下游客户是商业客户，而渗透型的下游客户是各地零散而不易跟踪的个体批发户三九公司渠道结构三九公司－三九公司渠道结构蓝图－配送型／全能型商业－经销商全能型／纯销型商业－分销商纯销型商业－批发商渗透型商业－批发商示意图为什么是这种渠道结构－可选的渠道结构－渠道结构的选择依据如何细化这个渠道结构－商业客户的职责，三九的职责－各片区的特殊性三类终端四类终端五类终端一类终端二类终端三九渠道策略：在整体渠道结构的框架指导下，各地区应根据具体情况确定在实施渠道结构调整时的侧重点混乱商业客户流失率高／客户忠诚度低三九公司面对商业客户时主导力量很弱三九公司在面对商业客户时有较强主导力量三九公司对渠道市场的主导力量－协议的执行情况－谈判时的地位清晰商业客户流失率低／客户忠诚度高渠道状况片区渠道结构侧重点定位图三九公司应根据各市场竞争状况以及渠道结构选择渠道结构的具体设置一二四三陕西黑龙江“多做终端”“扶植嫡系”“加深合作”“归并层级”上海云贵吉林安徽山东广西晋蒙江苏江西河南浙江湖南推动商业客户的常用方法总经销商（全能型或配送型）全能型纯销型渗透型额外奖励一般奖励／服务惩罚警告取消VIP资格停止供货礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议帮助指导库存管理信息系统的建立帮助配送网络、分销网络的建立订货会铺货额度、信用额度促销支持负担部分外勤人员的费用警告取消分销商资格断货授予分销商资格人员拜访安排进货渠道稳定市场价格人员拜访下游开拓、协调代为送货给二级返利警告取消分销商资格断货帮助纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用同上建立分销商奖励基金礼品、旅游、医疗保险、体检现金奖励管理层培训管理建议帮助配送网络、分销网络和纯销网络的建立促销支持负担部分外勤人员的费用稳定市场价格人员拜访下游开拓、协调返利稳定市场价格人员拜访返利终端拉动的常用方法生产厂家地区销售办事处各地批发市场地区一级分销商二级分销商医院、药店消费者终端拉动范围连锁药店配送中心终端拉动类型面向医院 主要通过临床促销、报销费用、拜访、礼品、旅游、活动赞助、培训、学术会议等面向OTC药房 主要有店内促销、上柜费、店员促销、店内广告、店内促销员、活动赞助、协助理货等面向消费者 主要有电视广告、平面广告、电台广告、路牌广告、样品派送、主体活动等天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过otc，处方药、新品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答信息管理的标准流程信息管理流程信息反馈与持续改进信息反馈表绩效考评

竞争情报网

商业情报网

公共情报网

专业情报网

雇员情报网

专家情报网

政府、机关等总体市场

信息子系统营销计划

/控制子系统日常销售业务

管理子系统营销支持与辅助

信息子系统

进入市场辨别与发现市场机会产品概念设计及定位销售预测市场销售监控市场变化家电行业研究报告竞争者分析经济法规市场潜力定性研究

（市场容量/市场细分）消费者研究

（消费态度/消费行为）产品开发品牌建立与传播促销产品组合最优化研究产品使用测试包装测试价格测试新产品开发计划新产品上市计划品牌研究广告创意测试媒体研究传播计划滚动销售预测需求计划营销计划渠道管理报告零售跟踪调查竞争者动态分析经销商研究信息需求定义通过不同的渠道收集信息信息整理和加工应用信息存储和共享竞争对手

信息子系统

企业营销信息的分类方法营销支持子系统销售业务管理子系统营销计划/控制子系统竞争对手信息子系统总体市场信息子系统广告创意库订单管理营销计划/产销平衡战略动态宏观经济/相关行业媒体组合策略库销售业绩/数据产品价格/折扣返利经营/财务总体市场状况促销活动方案库营销费用预算产品/卖点消费者信息品牌沟通方案库促销费用管理（广告、POP、促销材料）新产品上市计划营销策略经销商/渠道信息销售提升成功案例库物流管理(运输、仓储）广告、促销推广计划市场表现人员与绩效主要营销管理人员外部信息内部信息经销商管理应收帐款/信用额度控制折扣返利发放控制目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答

DRP系统实施背景该公司已经上了MRP系统其系统的梳理了营销策略，对区内、区外的营销策略进行了梳理，对不同的品牌、品类结构的定位，渠道和终端制定了一些方案，但是在落实中出现了很多问题：销售部领导难以获得渠道准确的信息，无法进行有效决策财务数据和业务数据不一致，考核争议较大经销商货物流向难以掌握，价格体系混乱，经常发生蹿货现象对经销商的库存数据掌握不清楚，无法科学合理的安排经销商补货销售费用难以控制，促销物品无法管理经过决议，其决定自行开发DRP系统，重点加强：分销渠道管理经销商档案管理销售费用管理某消费品公司的业务体系**公司经销商终端客户办事处物流信息产品类、回收品种类、礼品类、虚拟物品类资金信息产品类、罚款、回收瓶箱形成回款、借款赔偿等产生的折让银行信息流控制信息流、历史信息流、决策信息、基于信息的信息信用控制：控制订单送审经销商库存控制：控制订单确认费用对象费用控制决策信息：预测、销售计划、销售费用、重大事件等其分销应用系统需求销售订单销售提单销售运输单指导生产开票形成应收出库单更改库存数经销商入库单经销商出库单销售活动单回款单销售退货单体现在折让、费用转成折让入库单销售预测销售计划费用计划经销商库存手工银行导入指导生产指导销售指导经销商费用报销单费用申请、礼品、有奖销售信息点：信用、价格、部门权限、其深度分销信息需求入库单信息：批次管理、产品、数量提货单信息：客户、批次管理、产品、数量信息：时间段货物流向查询：时间、批次源信息：客户、品种、批次、时间其经销商管理经销商入库单经销商库存经销商出库单货物流向分析：餐饮、娱乐、零售经销商毛利润分析表产生订单其费用管理系统生产成本营销费用利润1、广告费用2、咨询费用3、通路支持4、热卖点5、其他费用费用报销单（如果产生折让，不能重复进入费用）费用申请单费用计划与调整费用分配活动申请单（促销、有奖、礼品）销售系统：活动执行单费用归集折让：活动折让、赔偿折让、借款折让、到位价折让、运费折让、礼品折让兰单：物品折让现金与实物：现金兰单目录一、如何建立有效的分销渠道体系几种分销管理组织模式典型地区的分销特点分销渠道管理案例二、如何进行分销体系信息管理和数据分析某快速消费品公司的案例某医药营销公司的案例三、营销业务管理商业客户管理和人员管理终端客户管理和人员管理如何招聘和通过培训提高销售人员素质四、研讨与问答天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过otc，处方药、新品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求天士力的分销渠道结构一级经销商中心城市二级经销商连锁公司二级城市二级经销商零售店、诊所、厂矿医务室零售店、诊所、厂矿医务室小批发、社区医院零售网点零售网点1.一级经销商：指从天士力公司直接进货的商业批发客户。2.中心城市二级经销商：指中心城市(大区所在城市)的二级商业公司或连锁零售公司，从当地一级经销商进货的天士力公司认可的批发商或连锁零售公司。3.二级城市二级经销商：指二级城市(非办事处所在城市)的二级商业或连锁零售公司，从当地一级经销商进货的天士力公司认可的批发商或连锁零售公司。

4.零售网点：指直接从当地一级或二级经销商渠道进货的售药网点，包括药店、零售点、诊所、厂矿医务室、社区门诊部等医药医疗机构。

关于分销渠道的定义二级（目标）经销商的甄选标准：二级（目标）经销商的甄选标准：1.《药品经营许可证》、《营业执照》齐全、GSP达标。2.年销售天士力产品金额在30万元以上，固定渠道进货。3.有符合一级经销商要求的资信度。4.有较强的终端覆盖能力，并具备开发新的终端客户的潜在能力。5.有良好的、长期合作的意愿及忠诚度，能接受天士力公司代表的业务指导与培训。6.能按时、准确地反馈市场、销售信息，按月提供销售流向的电脑或手工水单。7.必须在天士力公司销售代表的有效拜访之内。天士力医药营销公司在运行过程中碰到了一下棘手的问题销售预测不准，造成后面的药品生产、现代中药资源的生产，出现牛鞭放大效应。现有数据无法支持销售预测。分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。对某些地区，分销商无人做终端促销工作，导致渠道某些终端开发不力。对某些地区，经销商药品的流向无法掌握，经销商库存收集困难，有些药市蹿货严重。对销售人员费用管理，尤其是医院回扣无法掌控。信息统计工作比较繁杂，数据量很大，缺乏合理的处理方法和工具。其决定通过加强信息系统建设，来提高数据收集、分析能力，来提高决策和管理水平。加强对销售队伍的行为管理，提升OTC和商务分公司销售团队的整体管理水平通过先进的技术手段，获得更加准确真实的终端业务数据优化总部和分支机构的业务流程，加强总部与分支机构的联系全面整合营销公司内部的信息系统，使之可以互连互通，避免信息孤岛强化决策支持系统，为企业领导的经营决策提供科学的依据在整体规划，分步实施的原则下，充分考虑营销集团整体的信息化建设的需求，为其奠定基础目标药店数据采集管理（WEB，SMS）经销商流向采集管理（WEB）销售人员费用管理市场活动管理销售人员绩效管理通过信息化，其在以下方面的管理获得很大提升，满足了管理者对数据的需求…目标药店的数据采集内容本次进货量、库存量、基础陈列特殊陈列、促销举例一：SA10

J100

S100

B110

散利痛F10进货100盒库存100盒背柜第一层10个陈列举例二：SA

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散利痛特殊陈列：三张海报4个大包装11个中包装促销活动：散利痛长期促销员数据采集的手段药店的数据采集特征：数据量小，实时性要求高主要采取手机短信上报的方式当发生特殊情况的时候，可以采用WEB界面录入的方式目标药店数据采集管理（WEB，SMS）短信方式的编码规则（举例说明）药品编码：SA散利痛SA10散利痛F10RE力度伸RE30力度伸F30进货及库存标志：J进货S库存基础陈列标志：B背柜F前柜K开架POP材料编码：H海报D大包装Z中包装L立牌E灯箱P喷画促销活动代码：10散利痛长期促销员12散利痛进货奖励31力度伸短期促销员35力度伸买X赠X74维多宝暗促77维多宝派样目标药店数据采集管理（WEB，SMS）店员协助采集数据对于条件允许的药店，提供一些政策，发展一位店员作为数据采集员，利用手机对数据进行定期的汇报数据采集手段的未来的升级目前采用的手机短信方式，是一种过渡方案可预见的有三种方式：手机WEB方式：利用安装了Windows操作系统的手机，直接登录网络，通过WEB页面进行数据上报手机WAP方式：利用支持WAP的手机，登录WAP网站，进行数据上报手机Java程序方式：下载安装专门开发的Java程序，在手机上存储需要上报的数据，然后，定时通过手机网络自动发送到系统中目标药店数据采集管理（WEB，SMS）流向数据的特点数据量大数据提供的形式各不相同经销商大部分都有了计算机管理系统，但是应用水平参差不齐目前通过Excel报表，采用手工输入的方式，进行统计，造成工作量大，而且还容易出错流向数据采集的方式（一）放弃Excel报表，提供WEB页面，由办事处人员直接输入数据直接存储到总部数据中心总部无需专人进行汇总，可以直接进行统计查询便于总部随时了解各个外地分支机构数据输入的完成情况经销商流向数据采集管理（WEB）流向数据采集的方式（二）要求经销商提供流向数据的电子文件在系统中开发专门的功能，针对经销商提供的电子文件，进行处理，自动生成经销商流向数据提供编码对照功能，开发专门的功能，对经销商提供的数据中的货品编码和客户编码进行预处理简化了数据采集工作，屏蔽了分支机构的认为处理过程对经销商的要求相对较高流向数据采集的方式（三）为经销商开发一个小程序，安装在经销商的电脑网络中，自动形成天士力所需要的流向数据文件，并通过网络发送的天士力同样需要编码对照的功能，以及相关的预处理功能对于经销商而言，更加简单方便，但是，经销商也无法干涉这些数据的自动产生经销商是否愿意配合，是关键问题经销商流向数据采集管理（WEB）费用管理的面临的问题费用管理比较简单粗况虽然进行了费用预算，但是，很难在过程中及时对比预算和实际发生，难于控制费用管理工作基本上体现在费用报销的时刻，与费用的发生相对之后费用核算一般只能核算到人员，很难核算的客户、具体品种、促销活动等由于财务规定的限制，费用科目只能以财务为准，这与实际发生的，有一定的差距费用统计以及费用管控，只能以财务制单、做帐的时间为准，及时性不够，且与实际发生时间存在较大差异，还可能发生跨月的现象销售人员费用管理费用科目与费用项目设立与财务费用科目相独立的费用项目

如：差旅费用、办公费用、客户餐费、礼品费、招待费、临床费、促销费等等建立费用项目与费用科目之间的缺省对应关系

如：礼品费VS办公费用招待费VS客户餐费费用科目依据财务的规定，费用项目的设定，依据业务的实际情况和业务的管理需求费用预算和费用日常管控依据费用项目进行费用统计分析（业务用）依据费用项目进行帐务相关处理依据财务部门确定的费用科目进行通过业务单据，建立二者之间的对应关系销售人员费用管理费用单元问题费用系统内部核算充分考虑了“成本中心”的原则，费用单元实际上就是“成本中心”费用单元是个通用概念，可以是某个部门，某个小组，或者某个人通过费用单元，可以解决费用核算的多纬度问题，包括部门、个人、客户、品种、市场活动等费用时间差异问题费用发生之后，即输入费用管理系统；通过费用审批以及财务核算之后，进入财务系统时间差异的产生是正常现象业务方面的统计分析以费用发生时间为准财务方面的统计分析以财务核算的时间为准销售人员费用管理市场活动管理以市场广告、宣传的活动作为主要内容市场活动管理流程市场活动申请申请审批市场活动订单管理订单审批订单执行情况管理相关查询统计市场费用管理与市场活动管理相结合，管理订单执行后的费用市场费用管理流程市场订单付款申请市场订单付款管理市场费用相关统计查询市场管理销售人员绩效管理销售指标管理数据项：年、月、品种、客户、指标额按季度制定，对于每个月，销售代表确定前三个客户的指标额，剩余的指标，系统分摊奖金计算公式管理销售奖金管理数据项：代表姓名，季度，品种，指标额，实际完成，完成率，当期支付，年底支付全部数据由系统自动计算销售人员绩效管理相关统计分析进销存统计分析按品种，分客户、销售代表、地区、大区进行进销存综合统计按客户、销售代表、地区、大区，分品种进行进销存综合统计终端数据采集配比分析核对一级经销商的数据系统保存一级经销商