企业管理与执行力培训教程课件

国外著名企业家的话：比尔盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。鲁郭士纳说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。罗伯森沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。国外著名企业家的话：比尔盖茨说：鲁郭士纳说：罗伯森沃尔课程思路课程四大模块《关注细节与执行力》No.1No.2《个人高效执行力修炼》No.3《提升团队执行力的法则》No.4《提升领导执行力的策略》课程思路课程四大模块《关注细节与执行力》No.1No.2《个

第一讲关注细节与执行力第一讲关注细节与执行力一、管理是一个系统工程二、关注细节与执行力三、人们常犯的执行力错误四、竞争危机与执行力研究五、全方位提升执行力目录一、管理是一个系统工程目录导入：麦肯锡七个S示意图组织STRUCTURE共同的价值观SHAREDVALUES？？STRATEGY人员STAFF体制SYSTEMS作风STYLE技能SKILLS战略STRATEGY一、管理是一个系统工程导入：麦肯锡七个S示意图组织共同的？？人员体制作风技能战略一

1、我们进入了哲学管理的时代社会变革的浪潮企业管理的内在规律与走势——人文管理与科学管理——哲学管理时代的来临哲学管理时代的现代人思维——万物皆有源，万事皆有因——系统化思考一、管理是一个系统工程1、我们进入了哲学管理的时代一、管理是一个系统工程

2、把握规律，预见未来中国传统文化的发展传统文化对现代企业家的影响——思想观念：政治化倾向与官本位——思维模式：重战略、轻细节——管理特色：人治与情、理、法的秩序WTO与国际化对中国企业家的挑战——竞争进入新阶段：精细化与执行力一、管理是一个系统工程2、把握规律，预见未来一、管理是一个系统工程

1、天下大事，必做于细观念的改变——杀鸡就要用牛刀细节造成的差距——千里之堤，溃于蚁穴——1%的疏忽导致100%的失败——一个马掌钉灭亡一个国家——“88888”帐号毁了巴林银行二、关注细节与执行力1、天下大事，必做于细二、关注细节与执行力

2、伟大源于细小的积累要了解竞争对手，但目标并不是它——打败你的是你自己——魔鬼存在于细节之中——企业家要对细节无限的爱——时针、分针与秒针——科学管理的魅力就在于精确、标准、精细创业很刺激，管理很平淡二、关注细节与执行力2、伟大源于细小的积累二、关注细节与执行力

3、微利时代的精细化管理改革开放以来的老板们——第一代老板靠什么？——第二代老板靠什么？——第三代老板靠什么？细节决定成败细节是执行力价值的前提——没有细节管理执行力难以发挥二、关注细节与执行力3、微利时代的精细化管理二、关注细节与执行力

1、执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型——过分追求完美——只奖励做表面文章的人——只追捧明星员工——到处都是工作重点——急功近利快速成功——不放弃任何机会——盲目迷信创新——超级管理严密监控——定位错误——忽视细节三、人们常犯的执行力错误1、执行力错误面面观三、人们常犯的执行力错误

2、执行力错误的根源个体方面——技能素质——文化素质——品德素质——思想素质——身体素质——综合性评估组织方面——外环境：外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故三、人们常犯的执行力错误2、执行力错误的根源三、人们常犯的执行力错误

2、执行力错误的根源组织方面——内环境之一：从管理上看人才、战略、机制、制度、文化、工作流程——内环境之二：从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程——内环境之三：决策层综合素质——内环境之四：资源方面资金、原材料、政府关系三、人们常犯的执行力错误2、执行力错误的根源三、人们常犯的执行力错误1、企业管理者究竟该思考什么？心理学、管理学、领导学、组织行为学、社会学心理人行为规律性四、竞争危机与执行力研究1、企业管理者究竟该思考什么？心理人行为规律性四、竞争危机与2、企业管理者究竟该怎样思考？改善心智模式目标行动方法

赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础利润HR团队执行力四、竞争危机与执行力研究个体群体组织内在素质制度流程机制文化2、企业管理者究竟该怎样思考？目标行动方法赖以实现

1、什么是执行力执行——组织行为学的三种形态A、执行是个人完成任务的行为B、执行是团队达成目标的过程C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成——执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式——执行是一门学问五、全方位提升执行力1、什么是执行力五、全方位提升执行力

1、什么是执行力员工执行力的三层含义——基础智能，表现：A、智商（IQ：IntelligenceQuotient）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商（EQ：EmotionalQuotient）——心理性格能力，表现：A、灵商（SQ：SpiritualQuotient）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚五、全方位提升执行力1、什么是执行力五、全方位提升执行力

1、什么是执行力员工执行力的三层含义——心理性格能力，表现：C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情——技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力五、全方位提升执行力1、什么是执行力五、全方位提升执行力2、不同层次人员的执行力

工作重心的差异性决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力五、全方位提升执行力2、不同层次人员的执行力决策层管理层执行层理念机制制

3、怎样全面提升执行力个人执行力提升——综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升——战略、策略、计划——组织、管理、控制——凝聚力、向心力、行动力——团队学习与持续创新领导执行力的提升五、全方位提升执行力3、怎样全面提升执行力五、全方位提升执行力

4、执行力的三个核心流程五、全方位提升执行力人员流程运营流程战略流程核心流程

是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量

是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容

是实现战略目标和展现人员执行能力的过程4、执行力的三个核心流程五、全方位提升执行力人员流程运

4、执行力的三个核心流程五、全方位提升执行力运营流程战略流程

三结合示意图人员流程执行力4、执行力的三个核心流程五、全方位提升执行力运营流程战现场演练一分钟练习（3分钟准备）：

学员自愿上讲台作自我介绍，形式多样、独具特色，要求以积极的心态体现出热情与活力。限时1分钟，50秒提示。（超时者请大家鼓掌请其下台）现场演练一分钟练习（3分钟准备）：

第二讲个人高效执行力修炼第二讲个人高效执行力修炼一、职业化员工的素质模型二、培养技能成为技术专家三、时间管理与工作执行力四、沟通技巧与工作执行力五、专注细节精益工作流程目录一、职业化员工的素质模型目录1、职业化员工的素质特征

复合性——知识经济时代的必然——一专多能：“德、才、学、识、质、体”

层次性——不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）

动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量一、职业化员工的素质模型1、职业化员工的素质特征一、职业化员工的素质模型2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型心灵商事业心、积极心态、热情万事皆由心

——心能：心灵智力没有理由的理由

——生命意志的表现——事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型心灵商事业心、2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型性气质性格特征、承压、逆境商性格天成，与生俱来

——江山易改，本性难移性格没有好坏之分

——用对了地方就是优——用错了地方就是劣怎样知道自己的性格特征怎样了解他人的性格特征2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型性气质性格特征2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型性气质性格特征、承压、逆境商卡特尔的十六种性格特征（见下页）性格的可塑性——人生的经历就是财富心为性之先

——天将降大任于斯人也…——意志力修炼2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型性气质性格特征——个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）紧张困扰心平气和紧张性知已知彼、自律谨严矛盾冲突、不明大体自律性自主、当机立断依赖、随群附众独立性自由、批评激进保守、服膺传统实验性忧虑抑郁、烦恼多愁安详沉着、有自信心忧虑性精明能干、世故坦白直率、天真世故性幻想、狂放不羁现实、合乎成规幻想性怀疑刚愎依赖随和怀疑性敏感、感情用事理智、着重实际敏感性冒险敢为畏缩退怯敢为性有恒负责权宜敷衍有恒性轻松兴奋严肃审慎兴奋性好强固执谦虚顺从恃强性情绪稳定情绪激动稳定性聪慧、富有才识迟钝、学识浅薄聪慧性乐群外向缄默、孤独乐群性高程度特征低程度特征特质一、职业化员工的素质模型——个性测验（卡特尔16PF中的人格特征）紧张困扰心平气和紧2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型品道德仁、善、正直、职业道德人生之初，品性如何？隐恶扬善——社会的进步与发展现代人的品德修养

——仁爱之心——忠诚敬业——职业道德2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型品道德仁、善、2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型智智商知识、文化、思考力、决策

智慧的头脑——基础智力(IQ)——敏锐的目光(观察力)——逻辑思维能力——敏捷的反应力

潜能挖掘——勤能补拙——巧干是智慧的体现2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型智智商知识、文2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能、情商、经营人生知识素质——合理的知识结构——广博的知识范围——较高的知识层次——行业的专业知识表达：交际沟通能力——文字组织能力——口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能、情商、经营人生技术素质——某一领域的专业技术操作能力——动脑和动手的执行能力领导能力——战略、决策、计划、组织、领导、控制2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型能技能专业技能2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型品性心表现出来的人的语言和思想表现出来的人的行为和成果能智2、新时期员工素质模型一、职业化员工的素质模型品性心表现出来3、不同层次人员的知识结构异同

相同点与不同点三个层次对比初级水平基层员工中级水平管理人员高级水平领导干部注：知识增加并非仅仅是量的问题一、职业化员工的素质模型3、不同层次人员的知识结构异同初级水平基层员工中级水平管理人3、不同层次人员的知识结构异同

三个层次，两个趋向三个层次两个趋向员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善初级基础技能较高技能+相关知识结构全面综合技能+系统完善的知识结构一、职业化员工的素质模型3、不同层次人员的知识结构异同三两个趋向员工的层次技术能力人事能力判断能力备注

高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者

一、职业化员工的素质模型4、

各层次人员必要技能分析提问：从上表中你看出什么样的规律来？技术能力人事能力判断能力备注高层领导中层干部代表

1、白领精英基本技能素质修养的综合体现——内在：学识、能力、品德、气质——外在：A、纪律性与服从服务意识B、商务礼仪应用：日常待人接物表达表现——思考判断——口语能力——文字功底二、培养技能成为技术专家1、白领精英基本技能二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划

PDCA的含义——发明人：美国质量管理专家(Daimin)——四个字母的代表意义：P(plan)——计划D(do)——执行C(check)——检查A(Action)——再行动二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划

PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划P：计划D：执行C：检查A：再行动2、PDCA与制定工作计划

PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划PDCAPDCAPDCA特点：进步2、PDCA与制定工作计划

制定工作计划的重要前提

发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划发展战略组织设计岗位职责工作任务任2、PDCA与制定工作计划

计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划确定条件确定目标建立方式确定相关2、PDCA与制定工作计划

不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期二、培养技能成为技术专家2、PDCA与制定工作计划层次计划区间计划的内容高级管理层13、HR职业人员的技能要求选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制识才二、培养技能成为技术专家3、HR职业人员的技能要求选才用才人才引进绩效考核育才留才员

3、HR职业人员的技能要求二、培养技能成为技术专家确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命动态人才规划3、HR职业人员二、培养技能成为技术专家确定发展战略、1、分清工作的轻重缓急时间性强时间性弱时间性从弱到强优先次优先优先度从小到大注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱三、时间管理与工作执行力1、分清工作的轻重缓急时间性强时间性弱时间性从弱到强优先次优1、分清工作的轻重缓急

工作任务内容的综合分析重要度紧急性A

重要而且紧急C

紧急但不重要D

不重要不紧急B重要但不紧迫三、时间管理与工作执行力1、分清工作的轻重缓急重要度紧急性ACDB三、时间管2、几种常见的工作模式

并行模式——举例ABCD

走访客户去甲城市

顺便采购某机器配件把新招聘的两名大学生带去

和在该城市工作的同学聚餐公私兼顾一次搞掂三、时间管理与工作执行力2、几种常见的工作模式ABCD走访客户去甲城市2、几种常见的工作模式

串行模式——举例ABCD主要领导不到场会议不能开要充分考虑工作的连续性会议没结束形不成工作决议决议没有下达工作无法开展工作尚未结束无法进行考核三、时间管理与工作执行力2、几种常见的工作模式ABCD主要领导不到场会议不能开要充分2、几种常见的工作模式

并行串行兼顾ABCD

走访客户去甲城市

顺便采购某机器配件把新招聘的两名大学生带去

和在该城市工作的同学聚餐公私兼顾一次搞掂请问：——A、B、C、D如何排列？三、时间管理与工作执行力2、几种常见的工作模式ABCD走访客户去甲城市3、应该记住的20条实用方法

长期准备（4）——购买工具书/增加知识储备/提高能力——训练你的快速阅读能力——把常用的文件/文具放好——养成存放思想档案和作记录的习惯

——凡事预则立，不预则废。三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法

临时准备（5）——明天的工作前晚进行优先级排序——将相关的工作列在一起——把工作计划放到随时可见的地方——每天早晨比规定时间起早十分钟——做好正式工作前的准备工作三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法

要培养的好习惯（7）——利用各种装备如电话/信件等节省时间——把最困难的事放在效率最高的时候——利用零碎时间处理例行性事务——午餐或下班前开会效率最高/避免上午开会——休息片刻/伸个懒腰/冲杯咖啡/茶/其他饮料——报刊放在晚上看——每晚沉思片刻/回顾与总结三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法

应变能力（4）——站着接待一向健谈的来访者——从不主动闲聊/尽量回避来闲聊者——管理电话：主动拨号/与被动接听——如遇琐事缠身能快速摆脱■经理人员的时间管理——抓大放小/充分授权■秘书人员的时间管理——认清自己的角色和职责三、时间管理与工作执行力3、应该记住的20条实用方法三、时间管理与工作执行力1、组织与沟通部门协作——沟通模型理解传送者接收者反馈感知编码传递思考译码四、沟通技巧与工作执行力2、沟通的种类及结构1、组织与沟通理传送者接收者反馈感编传思译四、沟通技巧与工3、沟通的基本原则五大原则——准确性原则：表达的意思要准确无误——完整性原则：表达的内容要全面完整——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略四、沟通技巧与工作执行力3、沟通的基本原则四、沟通技巧与工作执行力4、处理同级关系的基本原则

五大原则——尊重：做人的第一前提——信任：相互信任，互不猜疑，——宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，——真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”——自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺四、沟通技巧与工作执行力4、处理同级关系的基本原则注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是

1、精益管理与细节设计精益求精的态度

尽善尽美的追求五、专注细节精益工作流程举例职位

基本标准

卓越标准司机按时、准确、安全地将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客或货物从几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下采取有效措施在路途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞较高的乘客选择率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字1、精益管理与细节设计五、专注细节精益工作流程举例职位四大基本能力2、培训师的能力系统举例两大核心能力四大关键能力培训师的十大能力积极心态智力基础良好天赋知行合一自学习力自创新力文字能力口语演讲现场组织煽情造势五、专注细节精益工作流程四大基本能力2、培训师的能力系统举例两大核心能力四大关键能力培训技巧

语言体态教材教学工具教学环境纪律性时间掌控进度掌控氛围营造课间游戏幽默故事开头结尾12五、专注细节精益工作流程3、培训技巧举例培训语言体态教材教学教学纪律时间进度氛围课间幽默开4、教学环境——举例（教室布置图：讲台正面）喷绘的培训或论坛会标五、专注细节精益工作流程4、教学环境——举例（教室布置图：讲台正面）喷绘的培训五、专5、培训主持程序示意：开场串场收场内容：A、热情问候B、自我介绍C、开班情况D、强调纪律E、推崇讲师内容：A、助教功能B、课间服务C、游戏配合D、道具传递内容：A、感谢老师B、问题收集C、课后活动D、会场整理时刻注意调节气氛，随时把握学员动态五、专注细节精益工作流程5、培训主持程序示意：开场串场收场内容：内容：内

现场作业

——就你现在任职的岗位，完成以下内容的作业：1、简要描述主要的岗位职责；2、在你日常工作中最为重要的三项任务是什么？请按优先级排序。（ABC）3、回忆自己身边发生的一件因忽视细节而导致严重后果的事，并加以分析。现场作业——就你现在任职的岗位，完成以下内容的

第三讲提升团队执行力的法则第三讲提升团队执行力的法则一、组织结构法则二、人员流程法则三、战略运营法则四、团队建设法则五、企业文化法则目录提升团队或组织执行力的五大法则一、组织结构法则目录提升团队或1、组织结构的一般原理

组织系统——组织是一个系统——是一个具有内在联系的系统——上对下体现为指挥链——下对上体现为报告链指挥链报告链高层中层基层一、提升执行力的组织结构法则1、组织结构的一般原理指挥链报告链高层中层基层一、提升执行力1、组织结构的一般原理

组织管理的基本原则——管理跨度监督管理者A员工窄跨度监督管理者B员工宽跨度监督管理者C员工极宽跨度一、提升执行力的组织结构法则1、组织结构的一般原理监督管理者员工窄跨度监督管理者员工宽跨1、组织结构的一般原理

组织管理的基本原则——管理层次高层管理者中层管理者员工中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者员工员工典型的金字塔结构一、提升执行力的组织结构法则1、组织结构的一般原理高层管理者中层管理者员工中层管理者中层

2、动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性——团队比明星更重要——结构性障碍是大企业病的温床——执行力受阻组织架构如何影响绩效——无效劳动——执行力效果被组织结构内耗——矛盾纠纷滋长宗派内斗组织构架的选择（直线职能制、矩阵式）一、提升执行力的组织结构法则2、动态的组织结构使企业保持活力一、提升执行力的组织结矩阵式2、动态的组织结构使企业保持活力组织构架的选择——事业部首席执行官CEO总裁办HR总部企管总部财务总部事业部A事业部B事业部C事业部D事业部E事业部F事业部G一、提升执行力的组织结构法则3、创造一个有竞争力的组织（扁平化）矩阵式2、动态的组织结构使企业保持活力首席执行官总裁办HR总一、提升执行力的组织结构法则3、不同组织结构的优缺点对比职能式事业部式矩阵式网络式资源效率优差中良时间效率差良中优响应能力差中良优适应能力差良中优责任感良优差中最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境剧烈变化的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略创新战略一、提升执行力的组织结构法则3、不同组织结构的优缺点对比职能

1、选择恰当的执行人选挑选能执行的人——制定适宜的人才标准根据岗位，确定职责——制定明确规范的岗位说明书（下页图示）从大处着眼——战略化人才储蓄，七分看？，三分看？适应未来的执行需要——着眼未来重用才能出众者实行淘汰制度二、提升执行力的人员流程法则1、选择恰当的执行人选二、提升执行力的人员流程法则

职务说明书结构举例所属部门所辖人员工资等级工作名称直属上级定员人数工作性质工资水平工作内容工作关系工作职责工作概要有关说明工作结果年限经验个性特征一般能力学历所受培训性别年龄体能状况兴趣爱好特殊要求职务说明书工作描述工作环境任职资格基本资料工作环境工作均衡性职业危害工作场所环境舒适度工作时间二、提升执行力的人员流程法则职务说明书结构举例职务说明书工作环境工环二、提升执行力的人

2、留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人——合适的人放在合适的位置上帮助员工成长——以人为本的内涵A、尊重人B、锻炼人C、发展人D、提高人创造有吸引力的工作环境——文化氛围——爱心经营——相对高尚的物质环境二、提升执行力的人员流程法则2、留住人才，比招聘更重要二、提升执行力的人员流程法则

3、激励员工应用高明的薪酬设计——薪酬设计中的原则：外争内公——薪酬与个人努力程度紧密结合多给下属支持鼓励——马斯洛需求层次理论在新时期的应用——中国传统文化与人的心理特征用压力激发下属的潜能——压力管理：羚羊的故事用信任和尊重去感动员工——时迁的例子二、提升执行力的人员流程法则3、激励员工二、提升执行力的人员流程法则

4、授权的艺术怎样做到“授权有度，控权有方”——管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象——因人设事，因人而异营造自由的空间——生长原理：人人都不希望被别人管着发挥下属的专长——你能干什么责权统一做好授权后的监控二、提升执行力的人员流程法则4、授权的艺术二、提升执行力的人员流程法则

1、制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定——两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做长期战略与短期战略相结合——大处着眼，小处着手在战略实施中贯彻执行战术策略——从抗日战争到解放战争的案例重视战略评价与控制对战略实施动态调整——为什么“计划赶不是变化”三、提升执行力的战略运营法则1、制定适合企业发展的战略目标三、提升执行力的战略运营

2、对执行人员进行指导和监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件三、提升执行力的战略运营法则文化理念战略目标阶段规划组织计划部门计划个人计划实施流程2、对执行人员进行指导和监管三、提升执行力的战略运营法

3、领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营法则

最高管理者的角色最高管理者分析与决断（决策者）事务与细节（执行者）（决策指向）（执行指向）决策制度执行制度与措施监督与绩效3、领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营

3、领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒——两种领导特征的差别克服事必躬亲与大包大揽——怎样才能真正放下该放的事增强组织内聚力——领导者个人的影响力会有持久的价值发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音（至关重要）三、提升执行力的战略运营法则3、领导者：带动每个人共同负责三、提升执行力的战略运营

1、有系统的培训员工加强岗位培训——思想引导：人生意义、价值观、事业心——技能培训：专业技术、沟通、礼仪——制度约束：西点军校的纪律观——精神管理：毛泽东大成奥秘帮助员工进行职业规划——把员工的未来与团队的发展结合起来采取多样化的培训方式——入脑更要入心：开启心灵培训的新时代四、提升执行力的团队建设法则1、有系统的培训员工四、提升执行力的团队建设法则

2、组建高绩效团队组建一个高绩效团队——什么是高绩效团队——野牛群与雁阵的区别促进团队成员的共识与认同感——孙子兵法：上下同欲者胜关注每个成员的成长——没有树木，哪有森林——成材需要用心呵护四、提升执行力的团队建设法则2、组建高绩效团队四、提升执行力的团队建设法则

1、培养员工的信念我们生活在一个什么样的时代？——曾经的信仰疯狂——从一个极端到另一个极端培养员工的敬业精神——大和民族的精神与日本企业员工的忠诚度用企业的理念影响每一个员工——企业精神与发展战略与员工的关系——你代表谁？鼓励员工不断学习五、提升执行力的企业文化法则

1、培养员工的信念五、提升执行力的企业文化法则

2、打造企业文化文化管理是最高境界——利益驱动是动物性的本能——情感维系是仁和善的结晶——理和义的引导是智慧者的法则——文化管理是精神力的升华让文化潜移默化到每一个员工构建适合自己特点的执行文化——让员工明白该做什么和该怎么做——让员工明白那样做的后果五、提升执行力的企业文化法则

2、打造企业文化五、提升执行力的企业文化法则

第四讲提升领导执行力的策略第四讲提升领导执行力的策略一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论五、领导执行力创新与管理艺术目录一、领导执行力的三个基本条件目录

1、领导人必做的七件事了解企业，了解员工——你了解你的员工吗？——不要以为你什么都知道面对现实——大处着眼，小处着手——思考任何事情的基点设定目标及其优先顺序——回顾时间管理的方法——想明白了再动手一、领导执行力的三个基本条件1、领导人必做的七件事一、领导执行力的三个基本条件

1、领导人必做的七件事跟踪目标，解决问题——目标是我们期望达到的结果——目标还是我们考核业绩的依据——要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹论功行赏，奖优罚劣——执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美让员工成长了解自我一、领导执行力的三个基本条件1、领导人必做的七件事一、领导执行力的三个基本条件

2、构建执行力文化构建执行力文化的重要性——改变人的行为之前要改变其思想——改变其思想之前要改变其价值观——价值观是执行力文化的核心从改变信念和行为开始——用统一的价值观充实员工头脑——愿景激励，给员工未来的期望——有制度约束，但不要依赖纪律一、领导执行力的三个基本条件2、构建执行力文化一、领导执行力的三个基本条件

2、构建执行力文化将薪酬与业绩挂钩——无论如何要树立制度的权威性——适时建立真正有效的考核机制展开有效的企业沟通——沟通是管理的重要手段——没有沟通就没有管理——减少内耗，形成合力领导人以身作则——其身正，不令而从一、领导执行力的三个基本条件2、构建执行力文化一、领导执行力的三个基本条件

3、知人善任——用能执行的人你该用什么样的人——心态积极，行动力强——不要追求完美，人无完人找到你需要的人——最高的不一定是合适的——合适的才是最好的——注意不同时期的用人策略如何做到知人善任人才评估与培养一、领导执行力的三个基本条件3、知人善任——用能执行的人一、领导执行力的三个基本条

1、以利益为中心原则企业怎样生存——企业危机时的典型特征——赚钱才是硬道理——企业与政府机关的最大差异——不要指望任何人，包括银行——企业的根本目的是什么不能为公司创造价值的行为都属无用——企业的慈善行为是策划的结果——衡量价值的尺度在于和利润的关系二、提升领导执行力的八个原则1、以利益为中心原则二、提升领导执行力的八个原则

2、20/80的聚集原则遵循“二、八”法则——检验的标准看其与利益的相关程度——做20%重要的复杂会导致误解，简洁会排除迷惑——用“唯简”思维处理复杂问题——做好日常简单事最重要——面对众多诱惑，专一对待——简约组织层级和会议——简洁的设计、简短的距离和简要沟通二、提升领导执行力的八个原则2、20/80的聚集原则二、提升领导执行力的八个原则

3、开发原则执行力开发的要点——三个核心流程的完善与结合——加强培养，改变观念——加强培养，建立积极心态——加强培养，提升技能——倡导行动力判断执行能力的标准——自己所领导的员工的质量——是否建立了真实的执行文化二、提升领导执行力的八个原则3、开发原则二、提升领导执行力的八个原则

4、分层原则管理层次与执行力特征区别——高层的执行力体现在哪里？——中层的执行力体现在哪里？——基层的执行力体现在哪里？对表现不同的员工加以区别对待——提拔那些注重执行的人——倡导执行，精神引导执行力——逐渐建立起一种执行文化5、事实与数据原则如果强调什么，就把它纳入考核二、提升领导执行力的八个原则4、分层原则二、提升领导执行力的八个原则

6、双赢或不交易原则对等交换——目的：要想别人考虑你的利益——做法：首先你要充分考虑对方的利益——不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7、分享或共享原则与其另立炉灶，不如借用或共用——整合的观念8、杠杆原则给你一个支点，去拨动整个团队二、提升领导执行力的八个原则6、双赢或不交易原则二、提升领导执行力的八个原则

1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤：——公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面——业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划——在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划

三、建立4R模式的执行系统1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统三、

1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统具体步骤：——以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分——根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上——根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算三、建立4R模式的执行系统1、R1（Read-all)—执行的计划/预算系统三、

2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系具体步骤：

——根据预算计划明确公司所需的关键岗位——设定关键岗位工作职务权限——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。三、建立4R模式的执行系统2、R2（Responsibility)—执行人岗位职

2、R2（Responsibility)—执行人岗位职责系统具体步骤：

——根据岗位评估进行岗位职责说明——明确业务层面的考核指标——明确各个岗位的考核指标——责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务三、建立4R模式的执行系统回顾职务说明书的内容2、R2（Responsibility)—执行人岗位职

3、R3（Review)—执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：

——业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成三、建立4R模式的执行系统3、R3（Review)—执行效果的检查系统三、建立4

3、R3（Review)—执行效果的检查系统具体步骤：——质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统——“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案三、建立4R模式的执行系统3、R3（Review)—执行效果的检查系统三、建立4

4、R4（Result)—执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上

三、建立4R模式的执行系统考核的执行力体现在：——考核机制是否真正建立起来——员工对考核的满意度如何——是否真正持续坚持考核4、R4（Result)—执行结果的考核系统三、建立4

4、R4（Result)—执行结果的考核系统

具体步骤：——在年初层层签订责任制合同——在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金——按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）三、建立4R模式的执行系统4、R4（Result)—执行结果的考核系统三、建立41、三讲讲平衡——没有授权和控权便没有领导——这是领导的基本职能和特点决定的领导者被领导者领导环境工作目标授权控权决策执行四、执行的“三讲四化”方法论1、三讲讲平衡领被领导环境工作目标授权控权决策执行1、三讲讲平衡——在授权与控制之间寻找一