房地产企业运营培训课件

房地产运营体系－培训教材主讲：王老师2016年3月房地产运营体系－培训教材主讲：王老师2016年3月2009年3月-2010年8月

长江商学院 MBA培训2012年9月至今重庆XX地产集团公司任集团CEO

2005年5月－2012年9月

龙湖地产公司上海龙湖任运营副总兼工程副总

宁波龙湖任运营及工程总监重庆龙湖任东桥郡项目总监重庆龙湖任郦江项目总监重庆龙湖任西城天街项目主任土建工程师重庆龙湖任水晶郦城土建工程师2003年1月－2005年5月

和记黄埔（重庆）地产有限公司任比华利豪园项目土建主任工程师

1997年7月－2002年12月

重庆市第二建筑有限公司

从任项目施工员到项目技术负责人2009年3月-2010年8月长江商学1、帮助房地产企业明晰系统的计划与运营管理的概念及其重要意义2、帮助房地产企业如何搭建有效的运营管理组织架构3、帮助房地产企业如何建立系统的项目运营管理制度体系与管理平台4、帮助房地产企业如对项目运营进行有效的计划管理5、帮助房地产企业如何进行项目目标成本管理，成本动态跟踪、分析、预警6、帮助房地产企业如何建立项目决策机制，项目运营会议管路制度7、帮助房地产企业如何进行项目指标动态跟踪、分析、预警房地产企业运营培训课件我对的市场预测

政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑制两轮反复；市场状况：需求拉动供给、消费刺激投资，行业规模持续扩大；企业格局：百强企业高速发展，优势日益明显，市场份额不断提高。1.宏观环境：经济增速趋缓，短期政策取向继续从紧，长效机制逐步建立；2.市场预判：城镇化进程推进提供未来十年发展空间，市场前景仍然良好。消费升级促使改善性需求释放，超过50亿平米一线城市集聚效应突出，区域中心城市后发优势显现大企业领先优势进一步扩大，中型企业不进则退，小企业边缘化（被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜）过去10年总结未来10年趋势展望我对的市场预测

政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力核心竞争力资源整合：有效积极整合政府资源，利用平台充分发挥优势，争取最优资金资源的利用效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。客户偏好：围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研发战略运营体系战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略品牌管理战略”效率提升”是团队核心能力的综合体现，通过建立房地产运营管理体达到前控和高效：我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎营造出超乎客户期望的生活环境！营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！8为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！9花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，9入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我10入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户11儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护12停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中一、房地产项目运营体系→公司－项目团队运营管理体系→各个运营管理体系之间的逻辑关系>>二、各管理体系的管理要点→计划、成本、会议、指标

→房地产公司运营会议管理>>一、房地产项目运营体系→公司－项目团队运营管理体系>>二、公司项目团队计划、成本、CRM、会议、指标管理体系公司计划、成本、CRM、一、运营体系一、运营体系现代企业管理组织

赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。组织进入管理黑洞，成本无谓增加。传统组织资源导向型的成本模式现代企业管理组织赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不商业公司1.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO集团运营及投资发展部客户及公司品牌部商业地产部财务部人力资源部风险管理及内部审计中心区域公司总经理投资发展部研发部（景观//精装）工程部营销部造价采购部财务部人力资源公共事务行政物业公司运营部项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理商业物业项目总监PMO商业商业组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。商业1.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO集团运营及客户及5营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部6运营部

9财务部7人力资源部8客户服务部10

CEO/总经理职能建设5营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部62.运营体系-运营决策机制地区公司PMO集团投资决策委员会项目运营团队总经理运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目各职能经理项目各职能专业人员集团CEO集团各职能及中心运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。2.运营体系-运营决策机制地区公司PMO集团投资决策委员会项3、房地产公司运营管理体系公司战略目标公司经营目标项目收益指标预算管理战略评价体系项目运营管理◆计划系统·项目基本信息·进度计划·阶段成果·面积管理◆成本系统·合约规划·目标成本·动态成本·竣工成本·合同管理·付款管理◆CRM系统·全盘价格规划·客户管理·客户管理◆会议管理·过程管理·质量管理◆指标管理·模型管理·数据管理21345项目收益指标3、房地产公司运营管理体系公司战略目标公司经营目标项目收益指二、各管理体系管理要点二、各管理体系管理要点各管理体系管理要点项目管理三个纬度进度质量成本项目运营计划管理体系阶段成果/会议管理体系成本体系销售管理体系CRM系统指标管理

123451、2、3、5项公司管理办法及管理要点4项与项目管理体系搭接需注意的问题1、项目运营分期与CRM系统分期的匹配；2、价格规划与项目运营的关系；3、销售进度计划－－供销量对比各管理体系管理要点项目管理进度质量成本2.1计划管理体系2.1计划管理体系项目简介：假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0，

商业10%，项目地段成熟，配套齐全，楼面地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万每个。请企业代表分享：1、进度管理建议和困惑；2、成本管理建议和困惑；3、财务指标管理建议和困惑；项目简介：计划管理常见问题缺乏计划意识缺乏系统性缺乏合理的分级计划层级缺乏主线和驱动缺乏持续性眉毛胡子一把抓深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下体系内信息不对称。。。。。。。。。。计划管理常见问题缺乏计划意识

项目全景计划管理1、编制依据2、如何编制3、如何管理

项目全景计划管理1、编制依据2、如何编制3、如何管理序号计划级别工作项前置任务交付物责任岗位责任部门

WBS结构一、土地获取

JT-01集团土地获取

土地中标确认书、地块设计条件项目投资发展经理投资发展部

WBS结构二、项目启动

JT-02集团组建项目团队取得土地后10日内OA公告截屏项目负责人运营部DQ-01地区启动会成果地区公司PMO审核通过启动会审批完成前15天

项目负责人运营部JT-03集团启动会成果审批通过土地获取后45天启动会（第一阶段）成果项目负责人运营部DQ-02地区目标成本（启动版）提交上网启动会审批通过后30日内目标成本（启动版）审批页面截屏项目成本经理造价采购部DQ-03地区物业前介计划编制及交底启动会审批通过后20日内物业前介计划项目物业经理物业公司DQ-04地区项目启动会（第二阶段）土地获取后90天启动会（第二阶段）成果项目负责人运营部

WBS结构三、设计报建

DQ-05地区方案设计成果政府审批通过启动会后2个月证件照片项目投资发展经理投资发展部JT-04集团提交目标成本（基准版）方案审查通过后10日内目标成本（基准版）审批页面截屏项目成本经理造价采购部DQ-06地区取得建设用地规划许可证土地获取后2个月证件照片项目投资发展经理投资发展部DQ-07地区取得国土证用地证后2个月证件照片项目投资发展经理投资发展部…………………2.1.1

编制依据—模板序号计划级别工作项前置任务交付物责任岗位责任部门WBS结构2.1.1编制依据—期量标准住宅项目计划期量标准（2012版）单位：月（日历工期）区域土地获取-第一阶段启动会第一阶段启动会-开工开工-开盘开工-交房土地获取-开盘封顶-交房拆架-交房别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层华北、西北（北京，西安，青岛，烟台，大连）1.55.533332628303210101010141414148888上海1.54.5668102426283012121416181812126668东北（沈阳，长春）1.52.54455182830308899132216165121212华南、华东（重庆、成都、苏南、杭州、宁波、厦门）1.54.545562426283010111112121212126666

说明：

1.各业态划分原则：别墅：指正负零以上3层及3层以下低层建筑物。洋房：指正负零以上大于3层，且小于等于7层的多层建筑物。小高层：指正负零以上大于7层，且小于等于18层的建筑物。高层：指正负零以上大于18层，且不超过100米的高层建筑物。2.1.1编制依据—期量标准住宅项目计划期量标准（2012版2.1.2计划体系522.1.2计划体系522.1.2计划编制流程532.1.2计划编制流程53报建验收计划编制；设计计划编制；

合约规划、采购计划编制。2.1.2如何编制—编制要点报建验收计划编制；2.1.2如何编制—编制要点2.1.2计划管理体系2.1.2项目基本信息责任人公司流程管理管理文件成果提交时间

要点解读对负责人的相关要求项目总监·关于公司项目运营分期的明确·XX公司开发项目全景计划管理办法·启动会时间明确项目运营分期和当期工程分期；·运营分期发生调整需向公司重新申请项目运营分期一旦确定，即确定了公司的内部管理口径，以后所有的目标本、模型、计划、预算、全盘价格规划均以此为基础进行；1、运营分期可以大于工程分期；2、一个运营分期对应一个目标成本、一个计划、一个模型；3、已获得土地权属的项目均需编制模型，明确运营分期的项目；《项目分期分组团及楼栋编号原则》－－项目研发经理在运营分期的原则下细化，作为项目术语统一的基础，用于报建、工程建设及其他内部管理2.1.2计划管理体系2.1.2项目基本信息·关于公司项目运2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点

2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析◆项目货值分布◆销售节奏◆供货节奏－－《项目总图》——《销售进度计划》——《公司剩余货值表》2、项目关键节点XX项目关键节点示意图2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.22.1.2计划管理体系－全景计划编制要点

2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析◆项目货值分布◆销售节奏◆供货节奏－－《项目总图》——《销售进度计划》——《公司剩余货值表》2、项目关键节点3、项目一二级计划◆《XX开发项目全景计划管理办法》成果提交：1、全景计划（启动版）在启动会上10日历日内提交审批完成；（基准版、调整版）2、月度报告及月度计划调整：每月5日前项目开发关键节点13个；工程周期5个质量停止检查点1.拿地；2.启动会；3.方案审批；4.取得建设工程规划许可证；5.开工；6.体验区开放；7.开盘；8.主体结构验收；9.室外景观开工；10.竣备；11.工地开放；12.交房；13.项目后评估基础施工及正负0；主体封顶；交房样板；外架拆除；工地开放日2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计2.1.2计划管理体系－全景计划管理要点2.1.2计划管理—运营节奏分析XX项目销售进度计划表上年底剩余可售货值20121月20122月2012X月201212月年度合计供项目1项目2合计000000销项目1项目2合计000000剩余项目1项目2合计000000《公司剩余货值表》上月剩余+当月新增－当月签约销售进度计划（签约口径）达到可售状态的项目供货（工程进度、货值随定价变化有所变化）实际发生月度计划2.1.2计划管理体系－全景计划管理要点2.1.2计划管理2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管理—运营节奏分析XX项目关键节点示意图2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管2.1.3计划反馈及调整流程542.1.3计划反馈及调整流程542.1.3计划管理体系－全景计划执行要点2.1.3.1计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内2.1.3.2关键节点集团管控,提前预控2.1.3.3分析前置条件,对后道工序的影响2.1.3.4计划系统信息化2.1.3计划管理体系－全景计划执行要点2.1.3.1计划管2.1.3集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％

不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；

集团只考核项目关键节点的按时达成率。2.1.3集团关键节点14个关键节点：不影2.1.3计划管理系统构架2.1.3计划管理系统构架2.1.3计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；572.1.3计划管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或60《公司项目计划管理》模块项目团队成员项目负责人提供计划编制 的信息

计划反馈计划编制项目启动 决策会每月1日前每月5日前

反馈点评提供计划调整 的信息

反馈点评项目月度报告提交 项目计划调整PMO月度

运营会60《公司项目计划管理》模块项目团队成员项目负责人提供计划编2.1.4计划管理——面积管理2.1.4全景计划管理体系管理要点项目历史面积台帐OA系统2.1.4计划管理——面积管理2.1.4全景计划管理体系管理房地产企业运营培训课件2.2阶段成果/会议管理体系2.2阶段成果/会议管理体系2.2阶段成果管理意义运营质量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享

2.2阶段成果管理意义运营质对项目各阶段性的完成质量，由地区阶段成果管理体系23阶段成果管理体系232.2阶段成果管理流程242.2阶段成果管理流程242.2阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；252.2阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段2.2阶段成果管理模块262.2阶段成果管理模块262.2阶段成果/会议管理体系－管理要点总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读总经理研发部《公司项目启动会管理办法》1、新项目：取得土地后40个工作日内完成审批，按时完成奖励，40~60不奖不罚；

2、新项目商业面积超5万方项目：60个工作日完成审批，60~80不奖不罚；

3、二期及各运营分期：最迟开工前20个工作日完成审批。启动会模板总经理工程部《会议管理指引》PMO会议类型总经理研发部工程部《公司项目阶段性成果管理制度》《公司开发项目全景计划管理办法》１、开发的13个关键节点倒推前10天为关键节点决策时间，决策后30日内OA提交阶段成果：２、交房完成后90个日历天内完成项目后评估并提交审批３、启动会成果详见上述《启动会管理办法》要求。1、阶段成果经pmo会议通过才能放行；

2、提交途径：

（1）计划，项目工程负责人；

（2）目标成本—，项目成本责任人；

（3）启动会阶段和方案阶段的设计成果；

（4）其他—职能负责人，提交计划“阶段成果”2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点总负责人相关流程管理2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点总负责人相关职能流程管理管理文件成果提交时间要点解读总经理工程部《别墅、花园洋房、高层住宅样板带路指引》别墅、花园洋房、高层住宅样板带路点评一览表总经理工程部《工程阶段性质量停止检查管理办法》试行项目工程负责人在达到该节点前10天通过。工程周期五个质量停止检查点：

1、基础施工及正负0；2、主体封顶；3、交房样板；4、外架拆除；5、工期开放日2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点总负责人相关流程管理2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点2012版阶段成果管理办法序号关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险1土地投资阶段投资发展部负责人《项目投资分析报告》《土地属性报告》《项目预案》《项目进度计划》《目标成本》土地版定位、选址《项目定位》《投资分析模型》（土地）2启动阶段研发负责人《00总目录》《01项目总揽及总经理承诺》《02总图》《03产品研发（住宅）《04产品研发（集中商业》《05精装规划》《06景观规划》《附件1-产品建造标准》《07工程管控》《08成本管控》《09体验区规划》《10营销策划》《附件1-项目投资分析模型》《附件2-项目经营指标分析表》《11项目风险及其他待决策点》3方案设计阶段研发负责《方案设计成果》《景观设计任务书》《精装设计任务书》《初步设计任务书》《项目技术经济指标》（方案）《产品建造标准》（方案）《目标成本》（基准）《投资分析模型》（方案）《启动会管理办法》2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点2012版阶段成果管2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点2012版阶段成果管理办法序号关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险4建设工程规划许可证投资发展部初设批复意见初设阶段的面积指标5开工（施工准备）《项目管理大纲》6体验区开放样板区、景观区方案样板区、景观区进度样板区、景观区成本样板区、景观区开放7营销开盘阶段营销部负责人《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》8主体结构验收工程负责人对应全景计划完成主体结构验收施工图预算审批通过基础开工前开盘前2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点2012版阶段成果管2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点2012版阶段成果管理办法序关键节点责任部门项目总揽投资发展部研发部工程部造采部体验区营销部财务部品质及客户部项目风险9室外景观开工工程负责人水电气设计完成报建景观方案及施工图完成景观场地移交水电气及景观单位确定10工地开放工程负责人小区市政环境全部完成、景观完成乔木、灌木及硬铺11竣备工程负责人按照全景计划完成各项单项验收及竣工完成《交房方案》12交房阶段客户服务部牵头《竣工成本》《商业移交方案》《资产管理方案》工程部、物业公司配合13后评估工程负现人《项目后评估》分专业按交房组团集中交房后90个日历天完成交房前2个月2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点2012版阶段成果管2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率1、公司运营决策体系；2、公司项目运营中须提交PMO联络会的原则和指引月度经济分析会PMO联络会（运营专题会）项目启动会项目运营会运营决策会项目1项目运营例会项目启动准备会项目运营专题会项目2项目X运营决策会为公司最高级别的项目运营会，“项目启动会”、“PMO联络会”由总经理召集，月度经济分析会由财务职能负责人召集，会议召开时间、形式及内容详见附件一《公司运营决策会指引》项目运营会由职能负责人召集（项目团队内召开），或提交总经理审核后召开“运营决策会”，项目提交公司运营决策会的议题及提交原则详见附件二《公司各项目提交运营决策会指引》2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）3957PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectMPMO架构4058PMO架构4058地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系

4159地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管4

运营会议体系1

PMO预案决策会拿地前2

PMO项目启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要5

半年年度运营总结会6月15日或6PMO月度运营会12月15日 每月头3个工 作日

7

项目周例会42每周五604 运营会议体系拿地前23取得土地阶段成果审查会项目阶段P4

非运营会议体系1

办公周例会每周一2季度综合指标回 顾会3每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会5每季或不定期半年年度总结表彰会6半年年度总结表彰会

年度614 非运营会议体系每周一23每季结束跨部门研讨会根据需要高二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。62二个重要运营决策会预案决策会就发展、营销、研发提供资料进行甄二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及项目团队成员参加集团关键节点的决策决策项目提出的问题和方案通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目管理案例分析、知识总结63二个重要运营管理会项目周例会项目团队成员参加，必要时请职能负如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；64如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。65如何运营决策？7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率附件一《XX公司“运营决策会”指引》2012版序会议名称会议目的召集人召开时间参会人会议议题及资料1项目启动会明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案总经理土地取得后的30个工作日内各职能负责人，中心经理和项目团队相关人员见《XX项目启动会管理办法》要求2PMO专题会（运营专题会）运营体系最高级别的决策会，PMO具体内容详见公司《决策会议管理办法》总经理根据项目运营需要即时召开；多个项目同类议题，或同一项目多个议题可合并召开PMO成员（总经理、及议题相关的职能负责人或职能模块负责人）项目团队相关人员由职能负责人提出上会议题和资料，经总经理审核后召开；3月度经济分析会以月度财务经营数据分析为基础，对影响公司战略发展的项目运营、公司管理重难点问题及解决方案进行讨论，以推动公司高效地持续经营财务职能负责人每月月初，通常为第十个工作日，具体由会议召集人确定。总经理、总经理、各职能负责人、各项目负责人详见财务部经济分析会模板2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率附件二《XX公司各项目提交“运营决策会”指引》2012版1、项目议题提交公司“运营决策会”原则1.1由项目负责人判断，涉及本指引文件中列示的几类议题必须提交公司“运营决策会”进行决策，详第2.1～2.4条款；1.2项目提交到“运营决策会”进行决策的议题，除特定的“头脑风暴”式会议外，在提交前须经项目及相关职能负责人讨论，形成参考解决方案后再提交；1.3职能负责人向总经理提交会议议题及会议资料，经总经理审核通过后，召开“PMO联络会”或提交“月度经济分析会”进行决策；2、项目运营须提交公司“运营决策会”的议题类型2.1专项审查会启动会上已经决策的内容，在运营过程中发生重大调整时，须提交公司决策会议重新决策；2.2“四新”公司项目未使用过的对项目影响重大的新技术、新工艺、新材料、新设备；2.3效果点评会体验区及实体工程，立面、景观、精装修等关键节点的现场效果点评会；2.4项目运营重难点对项目运营、成本、效果影响较大的重难点问题，如推进困难的拆迁专案、异常的地质处理专案、控规调整等；以上内容详见附表2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管理办法》（2012版）：提高决策效率附表：项目运营须提交公司“运营决策会”的议题2.2阶段成果/会议管理体系－管理要点《XX公司运营会议管2.3成本管理体系2.3成本管理体系责任人制度责任约定项目工程经理开发成本中工程部承办涉及费用所有事件的直接责任人项目研发经理开发成本中研发部承办涉及费用所有事件的直接责任人项目营销经理项目营销费用的直接责任人项目成本经理除以上费用外开发成本的直接责任人；全项目成本的管理责；开发成本所有费用统计、预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾项目财务经理负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用、税。造价采购职能负责人全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制订、动态成本月度回顾责任人制度责任约定项目工程经理开发成本中工程部承办涉及费用所2.3分阶段进行成本管理土地投资论证阶段 项目启动阶段 设计阶段招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月

《项目成本预设》

项目设计阶段目标成本项目成本测算及验算（**阶段）

**设计任务书成本控制附件

项目目标成本 动态成本跟踪 项目竣工成本63

土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计指导工程合同签订 控制工程实际成本2.3分阶段进行成本管理土地投资论证阶段 《项目成本预设》2.3一个主线、三个阶段

设计阶段土地投资论证阶段项目成本经理

74工程实施阶段2.3一个主线、三个阶段土地投资论证阶段项目成本经理工程实施2.3管理办法项目启动版目标成本项目基准版目标成本项目调整版目标成本项目竣结版目标成本动态成本回顾项目启动版目标成本在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目工程经理、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；项目的启动会由研发职能负责人负责召集，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版》，在项目启动会上，由总经理审批后下达；项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目工程经理、项根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经造价采购部总监、研发总监审核，公司总经理审批；根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、造价采购部总监、研发总监审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成项目制度责任约定前置条件启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等信息较为明晰提交人项目成本经理提交时间启动会成果审批完成后5个工作日内提交上网回顾及管控启动会目标成本通过审批后，于次月开始按月进行动态成本回顾，并进入成本管控体系与基准版关系如启动会之前已经完成“第一批”报批手续，则项目成本经理可于启动会成果审批完成后5个工作日内直接将《目标成本（启动版）》作为《目标成本（基准版）》提交上网项目制度责任约定前置条件启动会上项目团队成员对该项目详细推演项目制度责任约定前置条件“第一批”（同一运营分期内，如果分为几个批次进行方案报批，则以第一批报批的日期为准）方案审查意见取得提交人项目成本经理提交时间取得“第一批”方案审查意见书后10个工作日内分摊要求需按照成本分摊原则进行分摊回顾及管控基准版目标成本通过审批后，于次月开始按月进行动态成本回顾，并进入成本管控体系项目制度责任约定前置条件“第一批”（同一运营分期内，如果分为项目制度责任约定前置条件1.目标成本发生增减变化累计（不含土地成本）大于±2%；

2.目标成本增减变化绝对值累计大于1000万元。

3.除以上情况外，是否需要调整目标成本，由项目成本经理及项目团队依据实际情况作出判断；或由系统发出预警后，项目成本经理进行调整，并发起审批提交人项目成本经理提交时间无需提交的相关资料调整版目标成本必须提供成本调整的详实依据，包括但不限于城市新政影响、规划指标变化、测算指标更新、预估合约调整等

调整版目标成本必须提供以前各调整版本的累计调整情况

项目投资模型随目标成本的调整进行更新项目制度责任约定前置条件1.目标成本发生增减变化累计（不含土项目制度责任约定前置条件工程完工提交人项目成本经理提交时间每年1-6月竣工备案的项目在本年度6月30日前/每年7-12月竣工备案的项目在本年度12月31日前，由项目成本经理根据预计结算情况进行调整，并发起审批项目制度责任约定前置条件工程完工提交人项目成本经理提交时间每项目制度责任约定回顾时间l每月3日前，项目成本经理负责在成本系统中提交《动态成本月度回顾报告》，从《目标成本（启动版）》/“《目标成本（基准版）》”提交后次月开始，直至项目整体竣工备案后《目标成本（竣备版）》审批完成回顾工作Ø已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本。其中，总包单位典型楼座施工图预算要求在主体建筑、结构施工图出图后60工作日内完成，按照典型楼座的指标完成项目的整体成本回顾，包括各业态的建安成本指标回顾，并录入成本系统；Ø经济签证、设计变更、技术洽商等发生的合同金额发生变化，由专业责任人按照相关制度要求进行确认及审核后7天内录入成本系统。

Ø已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，录入成本系统。

Ø合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，录入成本系统。

Ø合约规划按照合同分类