迈克尔哈默,流程再造

BPRBusinessProcessReengineering业务流程重组参考书目●《企业行动纲领》迈可尔·哈默中信出版社2002年●《企业X再造》詹姆斯·钱辟中信出版社2002年●《公司再造》徐渊著上海译文出版社 1997.11●《再造流程》芮明杰钱平凡著浙江人民出版社1997.12●《现代企业管理——变革的观点》黄速建主编经济管理出版社2002.1●《业务流程再造》J·佩帕德（JoePeppard)p·罗兰（PhilipRowland)著高俊山译中信出版社1999.2企业流程再造的案例1——福特福特公司的北美汽车公司的一次成功流程重组。80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之。流程再造的经典案例(老教材)P319福特汽车公司采购付款原流程定货单采购部供货商物料部发货收货单付帐部核对调查差错报告管理部门购货单复印件发票付款对不对采购付款流程第一次改进采购部预购单物料部发货供货商订货单收货单付帐部核对调查差错报告管理部门付款改进点500人减到125人对不对采购付款流程第二次改进采购部预购单物料部发货供货商核对收货单付帐部退货订货单付款改进点减少到25人不对对采购付款流程第三次改进不对对采购部购货信息共用数据库物料部核对收货信息付帐部发货供货商退货订货单付款采购付款流程的真正再造对不对对采购部购货信息

共用数据库订货单物料部核对收货信息供货商付款退货发货付帐部取消BPR产生的大背景1970年代末客户需求的变化产生拉动性1980年代萧条经济促使群体反思1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比如TQM、JIT、PM、ABC、workflow、team。迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。

MichaelHammer&JamesChampy在1993年出版了《再造企业》（Reengineeringthecorporation）一书，成为当今与未来企业里变革与创新的主要方面之一这两个人与ThomasDavenport一起，并称为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。企业需要变革：customer,competition,change——3C。如何变革？流程再造为我们提供了一种有益的思路。流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中理论发展：流程再造的专业文献大量涌现1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。《企业X再造》《企业行动纲领》2、流程再造专业杂志的诞生：

BusinessProcessRe-Engineering&ManagementJournal

3、流程再造是许多专业杂志的研究热点；4、专业网站：/

5、专业研究机构：国际标杆管理协会（InternationalBenchmarkingClearinghouse

）实践发展：文献研究表明（Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.，1999），许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。

表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布国别或地区样本比重（%）远东（日本、新加坡、韩国）5.5欧洲（不含英国）8英国22美国59其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）5.5资料来源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布部门组织类型样本比重（%）制造（45.9%）汽车、飞机5.3办公设备、电视和锁11.2化学、机械工具12.4计算机相关产品10.0医疗设备和药品4.1烟草2.9公共（1.7%）政府机关1.7服务(52.4%)保险12.4金融10.0运输、食品5.3通信、媒体8.9健康护理7.6零售2.9其他（公用事业、维修、导游）5.3资料来源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.流程再造在国内理论研究国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。

1、哈默和钱辟的经典著作《公司再造》于1998年被译成中文。2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的趋势。

企业实践

1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践，还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。有关国内企业流程再造文献所涉及的行业产业具体行业/部门第一产业：农业林业第二产业：工业煤炭、纺织服装、房地产、航空、军工、汽车、激光、烟草、制药、机械、铁路、家电、电脑、电梯、柴油机、电信设备第三流通部门产业服务部门外贸企业、百货公司、物流、电力、物资电信、商业银行、证券、信托投资、旅行社

国内部分企业的流程再造实践产业企业名称流程再造的项目名称第二产业：工业海尔集团公司以“市场链”为纽带的企业业务流程再造上海三菱电梯有限公司主要管理业务流程的重组山东潍坊电业局以预算控制为基础的业务流程再造中石化股份有限公司江苏石油分公司地县石油公司区域整合与流程再造柳州五菱汽车有限公司集成与优化价值链实现五菱再造一汽集团流程再造徐工集团营销流程再造东方通信网络时代的企业创新安徽省烟草公司基于信息化的业务流程优化管理东台纺织服装有限责任公司信息流程管理大连柴油机厂以信息化为基础，实现企业流程再造第流通部门三产服务部门业金华电力物资公司流程再造国泰君安证券公司业务流程重组民生银行银行再造工程上海爱建信托投资有限责任公司金融企业管理流程再造珠海电信分公司市场导向的电信企业流程再造“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？”

对于许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下。抢修一辆在高速公路上疾驰的重型卡车。流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。何谓流程？流程是指完成一个任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程：订单接单审核信用工厂生产发货职能业务流程组织结构

图12-19传统企业“金字塔”型物流组织结构

活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。活动={输入，处理规则，资源，输出}流程的构造工作、逻辑关系、转换时间“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。

基本构造：

纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流程、资金核算流程、计划决策流程

横向（业务）：生产作业流程、营销流程、信息收集流程、资金筹措流程形成纵横交错的流程网，相互影响与制约流程的分类

按业务活动的性质分类

按流程的范围分类

按流程所包含的要素分类

按流程的重要性进行分类

按照流程实施再造的必要性进行分类

按照流程的层次进行分类

流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。

按业务活动的性质分类二分法：经营流程和支持流程三分法：战略流程（strategicprocess）是指企业制定和执行战略的一系列流程。

经营流程（operationalprocess）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。

支持流程（supportprocess）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。

在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。

管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程流程分类与特性人力资源开发与管理信息资源与技术管理财务管理环境、健康与安全管理计划的执行外部关系管理管理改进与变革研发生产营销战略决策发展规划与投资综合计划与预算效益效率顾客战略管理系统核心经营系统支持管理系统一般流程框架图（以制造业企业为例）逻辑性变动性可分解性亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造流程例子：流程的特性拉出铁丝拉直铁丝切断铁丝削尖磨光检查装盒出售目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。

结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。流程的基本功能完成一定的目标或任务帮助分工一体化界定执行者的责任时间性和阶段性基本流程的内核即决定基本流程的基础性或决定性的原因：1、企业的理念或价值观2、技术工艺特征3、领导风格及方式换一个角度看组织传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段，它显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。但是，图中没有表示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供内部使用。只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式，没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。流程图的绘制：系统流程图（关系图）业务流程图（程序图）流程设计的作用：促进各方面工作的规范化、标准化、正常化；简化培训，使新手更快的适应工作，并促进分权管理；提供企业改进绩效的有效分析手段询问一个流程活动的问题包括：流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？流程图绘制的技巧建议步骤:从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程确定每个子流程的开始和结束(保持重点)

确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会核查流程的准确性流程绘制应注意的要点总结需要

按实际情况绘制流程

需要

在整个组织内思考流程需要

与流程牵涉的人员交流需要

在开始前确认流程的起点和结束

需要

高层次的流程图不能

按照自己的想象绘制流程

不能

把流程图局限在自己的部门

不能闭门造车，在真空中工作

不能

在确认流程范围前绘制流程不能

陷入太多的细节

业务流程图交付要求流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线业务流程图交付要求起始点、终止点和流程对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动量化目前的关键绩效考评指标流程再造的内涵Hammer：根本的重新思考、彻底的翻新作业流程，以便在流程产出表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得显著化的改善。这其中有四个关键词，即根本的（fundamental）、彻底的（radical）、显著的（dramatic）和流程（processes）。炸掉职能碉堡！根本的：就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题。我们为什么要做现在的事情？我们为什么要这么做？我们如果不这么做会如何？一般来说，他们通常会发现，自己所遵循的规则不但过时，甚至可能是错误的，因而是不适用的。

彻底的：对事物追根溯源后，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变和调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。显著的：不是取得较小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度的降低成本、减少时间、提高质量等。如果企业只是想得到10%的提高，用传统的方法就可以达到。

IBM信贷公司把融资服务的周期减少90%（7天变为4小时），福特公司把负责货款支付的人员由500人减少到25人，耗费在货款支付上的营业费用减少了95%。柯达一次性照相机从产品概念到生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从38周降低到19周。流程：大多数领导人通常只注意到局部的业务，而对流程的整体视而不见。对流程的忽视也就是对分工本身以及分工后的协调的忽视。

流程导向就是要以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都产生顾客所需要的价值。总结业务流程再造的本质特征如下：1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求2、再造的对象是流程3、主要任务是对企业流程进行根本性反省，彻底的再设计。4、目标是绩效的巨大飞跃

流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作清除非增值作业为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率图：流程再造的基础理论体系流程管理理论整合理论无边界组织理论顾客导向理论企业信息化理论企业信息化理论五个理论的相互关系●顾客导向理论——流程再造的根本目标●组织整合理论——实现目标的有效途径●无边界组织理论——实施整合的基本保障●企业信息化理论——流程再造的现代化手段●流程管理理论——流程再造的全部工作要通 过流程管理这一新兴职能 来完成BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变

注重整体流程最优的系统思想

组织为流程而定，而不是流程为组织而定

充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

客户与供应商是企业整体流程的一部分

信息资源的一次性获取与共享使用

企业组织分工模式图上游企业下游企业市场交换市场交换市场企业横向分工社会分工社会分工纵向分工供应商顾客企业流程设备方法原材料评价指标人力环境产出产品/服务投入产品/服务流程观指导下的企业模型上游部门内部顾客工作过程产出投入通用的流程模型产品/服务产品/服务以流程再造为中心的组织变革的内容企业文化重塑组织结构变革流程再造组织运行机制设计企业信息化建设从功能到流程转化的概念功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营电力工程建设采购设备维护客户采购申请到付款资产管理电力项目管理传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导电力工程建设采购设备维护第二阶段基于流程的组织模式图信息化平台高层管理团队支持职能支持职能信息化平台信息化平台信息化平台顾客网络化的外部环境网络化的外部环境网络化的外部环境网络化的外部环境流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程团队流程流程流程业务流程重组的涵盖范围营运流程管理支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种应该扶值什么样的变化？流程需要多少人？怎样来组织这些人？赋权利什么程度？需要具有什么样特点的人员？需要哪些技术人员？如何招聘所需人员？聘用条件是什么？员工应怎样发展？设计流程对人员的要求TQM与BPRTQM全面质量管理（totalqualitymanagement）共同点：把过程作为分析的关键要素，制定严格的绩效测量指标，要求企业工作方式做出相应的变化，要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。在获得期待的成果之前要花费一到两年的时间投资。要建立新的信息系统和组织结构。TQM的定义：以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理方式或管理理念。通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益，是全面质量管理的根本目的所在。是一套以质量为中心的，综合的，全面的管理方式和管理理念。改革开放后，我国从日本引进全面质量管理的理念和实践，并在实践中形成“三全”，即全过程、全员和全面的质量。日本归纳的TQM的十个特征在最高管理层领导下的企业所有部门和全体成员参加的质量管理活动在经营管理活动中坚持彻底的质量优先方针展开和方针管理质量管理诊断的活用从研究开发一直到销售和售后服务的全过程质量保证活动质量管理小组活动质量管理的教育和培训质量管理方法的开发和运用由制造业向其他领域的扩展全国性的质量管理推进活动戴明（1900-1993年）：美国质量管理学家，统计学家，管理顾问，从1946年开始，担任纽约大学管理学院教授长达46年之久。1950年，戴明应邀向日本工商人士讲授统计质量管理，此后连续去日本讲学与咨询，对于统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。1951年，日本科学技术联盟设立了以戴明的名字命名的著名奖项-戴明奖。戴明的一生中曾获得了多种荣誉，其中包括美国总统颁发的“国家技术奖”，和日本裕仁天皇颁发的“勋二等瑞宝章”勋章。1980年，为了促进国人对于质量的重视，美国全国广播公司推出了一个名为：“日本人能够做得到，我们为什么不行?”的专题节目。节目对于戴明在日本所发挥的传奇般的作用作了披露。此后，戴明的理论在美国受到了广泛的关注和认可，他本人也被聘为多家大公司的顾问。二者的区别：TQM可以被视为对过程的改善，而BPR是过程的变革。TQM中，获得10%的改善便是成功，从当前状态开始不断完善，强调上下结合，强调通过统计过程控制使过程中不可解释的偏差最小化。二者往往由组织中的不同职能所发动，TQM通常由制造或质量控制部门发起，因此，试图将二者相互替代是不可能的。ERP与BPRERP（EnterpriseResourcePlanning），由MRPII系统发展而来，扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。

以业务流程重组BPR（BusinessProcessReengineering）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命，我们称之为面向二十一世纪的“数字化管理”革命，二者往往是相互伴随的。ERP系统成功应用的两个前提：前提之一：企业必须业务流程重组

前提之二：管理咨询公司组织ERP实施

ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。另一方面，BPR的实施成功并达到企业管理业绩的显著性改善，必须借助ERP系统作为技术手段和管理工具。这两方面说明，BPR与ERP互为成功的前提条件。此外，ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化管理，而这点正是BPR所不能解决的，因而ERP系统又是企业实施BPR的重要补充，更有助于BPR的实施达到预期目标。因此，在企业实施BPR的同时应用ERP系统，对于现代企业管理而言是一种最完美的结合。BPR诊断优化设计切换ERP解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPR流程处理实施BPR/ERP的结合全球ERP/MRPII市场上年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国J.D.Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场

1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域

企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：以进为“上”型：一汽1996年1月开始使用SAP的R/3系统盲目乐观型：混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念

怀疑观望型：持这种想法的企业占到多数

理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队企业BPR与ERP实施中的三次培训三类特别需要着手加以改造的企业：破釜沉舟型：除了改造别无选择的企业——制造成本过高，无法与竞争对手竞争，或入不敷出，持续亏损。如80年代的福特。未雨绸缪型：目前财务状况虽然良好，但外部环境变化剧烈——竞争者纷纷出现、顾客的偏好与要求转变、政府修改经济政策或经济环境发生变化。高瞻远瞩型：目前处于成长高峰的企业，企业改造受管理高层追求创新、追求卓越的驱动，他们在市场上不断提高新的竞争标准，因此，这些企业在市场上通常能赢得较为主动的地位。流程再造的操作1、再造队伍的建设（1）领导者：领路人，一般