公司并购案例

公司并购案例篇一：企业并购类型及案例分析企业并购类型及案例分析企业并购的含义企业并购(MergersandAcquisitions,MA)包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为MA，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购和股权收购三种型式。企业并购的形式企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。横向并购案例联想并购IBMPC时间：204年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务203年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。第1页共14页第第#页共14页第第9页共14页劣势：由于我国资本市场环境与国外有很大不同，上市公司大股东或实际控制人很少是基金投资人，因此能够依托大股东力量与上市公司形成模式三中所述产融互动模式的公司非常少。而伴随我国私募基金以及并购市场的不断发展壮大成熟，越来越多的上市公司选择与私募基金合作成立并购基金展开对外投资和收篇三：较有影响的十大企业并购案例较有影响的十大企业并购案例；我们要选哪个？(207-02-1119:48:57)转载分类：案例分析并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。1.清华大学率先举办“国学商道企业家班”2.国内首个“国学商道博士课程班”项目在中国人民大学启动3.亚洲（澳门）国际公开大学07工商管理硕士MBA学位项目4.美国普莱斯顿大学DBA工商管理博士学位班公开报名5.清华大学房地产创新经营高级工商管理总裁研修项目6.现代商业思想论坛系列活动寻求合作7.乾泉:企业文化建设解析与重塑战略1.207高端管理培训项目寻求战略合作伙伴2.乾泉论“国学商道”系列专题讲座一3.乾泉论＂国学商道＂热点专题讲座二4.乾泉教授“易经国学与现代企业管理”系列专题讲座No.l联想并购IBMPC时间：204年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18.5股份），同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务203年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2•并购后，供应链如何重构。最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO,实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。No.2TCL并购汤姆逊时间：204年1月并购模式：并购问题知名企业。204年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，20年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，203年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2.整合汤姆逊资源难度非同一般。最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。前景预测：目前失败，未来翻身难度大。时间：205年8月11日并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。并购难点：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。最新挑战：面对Google、百度，“搜索+电子商务”模式能否找到盈利机典型经验：国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。前景预测：看好。时间：20年7月25日并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，207年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。并购难点：1.永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位；2.永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3.永乐与大中电器20年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处理。最新挑战：1.怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题；2.怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3.如何平衡合并后的双方管理团队问题；4.如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。前景预测：整合人事清洗带来风险。时间：20年11月30日并购模式：20年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100的股份，而华润总公司间接持有华源资产70的股权。并购难点：到205年初华源系负债已达250亿元；华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式？最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。典型经验：华润曲线收购华源集团；“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。时间：20年6月并购模式：20年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。205年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。20年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。典型经验：风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。前景预测：胜算较大。时间：205年6月7日并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，20年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。并购难点：明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；能否解决新品推出速度缓慢问题。最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？典型经验：对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期理想化；没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基