人力资源管理(修改)

人力资源管理

内蒙古民族大学教育科学学院姜永志人力资源管理课堂上学什么？成功管理者的管理经验？聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？教条化的说教？科学？主要内容第一章企业核心能力与人力资源管理第二章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价第三章人力资源战略规划第四章员工素质模型的建立与应用第五章人力资源的获取与再配置第六章企业绩效管理体系第七章薪酬设计与薪酬管理第八章人力资源培训与开发系统

第一章企业核心能力与人力资源管理主要内容第一节

企业的核心能力要素与人力资源第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节

人力资源管理的历史、现状与未来第一节企业的核心能力要素与人力资源一、什么是企业的核心能力企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力——加里·哈默尔（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势企业生存和发展的核心命题——可持续发展——对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新组织的核心能力（一）企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：第二，独特性(Unique)：第三，难模仿性(Inimitable)：第四，组织化（Organized）：（二）企业核心能力的来源——智力资本智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本——经济合作与发展组织（OECD）组织资本包括：人力资本包括：二、什么是人力资源人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。（一）人力资源的主要特征高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。（二）什么是人力资源管理——起源人力资源管理概念的提出：怀特·巴克1958年发表了《人力资源功能》（三）人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征1.人力资源的价值有效性

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链2.人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值3.人力资源的稀缺性与独特性特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性4.人力资源的难以模仿性难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。5.人力资源的组织化特征只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。20三、人力资源及其管理的系统思想方法体系第一维：资源——价值维第二维：功能——目的维第三维：知识——业务环节维第四维：战略——优势维人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型21（一）第一维：资源——价值维资源人资本能力价值价格市场需求稀缺资源：具有多种使用功能资源人资本能力价值价格市场需求稀缺22（一）第一维：资源——价值维个人组织资本资源能力价值价格企业层社会层资源能力资本价值价格23（二）第二维：功能——目的维识人（大前提）选人（小前提）育人（手段）用人（关键）留人（保障、协调）（三）第三维：知识——业务环节维企业战略目标岗位分析绩效指标的形成绩效管理岗位评估薪酬管理人力资源规划人员招聘与选拔培训、开发与职业生涯管理工作属性职责职权标准资格责任大小责任范围复杂程度目标设置过程监控结果评估固定工资浮动工资福利（四）第四维：战略——优势维竞争优势以组织为中心的结果以员工为中心的结果人力资源管理实践人力资源规划岗位分析基础工作招聘与选拔绩效管理薪酬管理培训与开发安全与健康人力资源甄选与开发胜任力动机态度生产力价值公司形象差异化的产品或服务成本领先（五）两维的融合两维的融合—1：功能维和知识维的融合

用人薪酬管理绩效管理育人职前教育培训开发选人招募甄选用工制度动力手段核心

前提起点识人人力资源规划职位分析职位价值评估留人企业文化职业生涯规划员工关系目的（五）两维的融合两维的融合—2：战略维和知识维的融合绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）企业竞争力和吸引力员工招聘培训开发绩效考核薪酬管理公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效产出系统人力资源规划工作分析与设计人力资源战略企业战略投入系统人力资源管理自循环系统相关的人力、物力、财力投入职业生涯设计资本

能力价值资源价格市场人力资源的获得人力资源的利用招聘与甄选绩效考核与管理职前教育与培训薪酬设计与管理ⅠⅠ′ⅡⅢⅡ′Ⅲ′实践经验理论方法企业自身支撑及形成过程开发人力资源的识别树模型Ⅰ—Ⅰ′树干切面图人力资源识别人力资源的利用的源资力人获得划规源资力人工作分析与设计人力资源的开发的源资力人开发划规源资力人工作分析与设计人力资源的开发与利用的交界处人力资源的获得人力资源规划人力资源识别工作分析与设计人力资源的获得与利用的交界处树模型Ⅲ—Ⅲ′树干切面图树模型Ⅱ—Ⅱ′树干切面图人力资源识别第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一、“战略——核心能力——核心人力资本”模型

——（美）Snell教授知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人力资源管理实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力模型的框架（一）核心能力的来源——人与系统的有机整合核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力（核心能力整合）智力资本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems

KNOWLEDGE知识

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技术

RELATIONSHIPS关系

人员系统人力资本社会资本组织资本人与系统的整合导致（二）核心能力与人才的分层分类的关系核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才高价值低价值普遍性核心人才独特人才辅助性人才通用人才唯一性支撑核心能力的人力资本二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型

——劳伦斯.S.克雷曼人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型

——彭剑锋等财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型

——文跃然等

战略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标资源:在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标企业家:在企业家方面的目标核心竞争力基于GREP改进的战略人力资源管理示例战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE治理结构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平2、建立先进的考核体系围绕动力制度完善，作好1.建立以绩效为核心的年薪制2.市场工资调查，建立动态调薪机制3.定期性经理人员满意度调查4.建立以期权为核心的经理人员长期激励机制外部竞争力2。建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一

1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）

第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担一、现代企业人力资源管理者的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程二、人力资源部门的职责（一）人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算二、人力资源部门的职责（二）人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作二、人力资源部门的职责（三）绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系二、人力资源部门的职责（四）员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划二、人力资源部门的职责（五）培训开发培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导三、人力资源管理者的素质模型（一）密歇根商学院人力资源管理者的素质模型

战略贡献HR实施员工管理学习开发组织设计测量/奖励个人魅力人际能力沟通获得结果业务知识价值链核心价值观劳工关系HR技术文化管理战略决策快速变革市场导向三、人力资源管理者的素质模型人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者（二）IPMA人力资源管理者的四种角色第四节人力资源管理的历史、现状与未来一、人力资源管理的历史沿革（一）六阶段论：第一阶段：科学管理运动

第二阶段：工业福利运动

第三阶段：早期的工业心理学第四阶段：人际关系运动时代

第五阶段：劳工运动

第六阶段：行为科学与组织理论时代

一、人力资源管理的历史沿革（二）五阶段论：第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代（三）四阶段论：

第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后

第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代

第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代一、人力资源管理的历史沿革二、人力资源管理中的人性假设

（一）管理人性观

他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等。（二）现代管理思潮演进四阶段模型

环境观人性观

环境观封闭性开放性

人性观

理性人第一阶段1900-1930古典管理学派科学管理学派第三阶段1960-1970管理科学学派数学模型学派

社会人第二阶段1930-1960人际关系学派行为科学学派第四阶段1970-现代综合管理学派（三）X理论和Y理论这是美国学者麦克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。（四）管理思潮演进的双螺旋体模型

人的因素物的因素三、人力资源管理的发展趋势

（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展（二）知识型员工逐渐增多（三）员工客户化的趋势（四）强化契约化伙伴关系（五）人力资源管理业务的外包与派遣

第二章人力资源管理的基础

——职位分析与职位评价主要内容

第一节

职位分析及其运用第二节职位评价及其运用

第一节职位分析及其运用一、职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源（2）职位分析的发展（3）职位分析的兴盛（4）职位分析的成熟（5）现代职位分析的发展的主流二、职位分析的范畴界定（1）E.J.麦克考密克的观点亚瑟.W.小舍曼的观点日本学者村中兼松的观点二、职位分析的范畴界定（2）罗伯特.L.马希斯的观点R.韦恩.蒙迪的观点加里.德斯勒的观点雷蒙德.A.诺伊的观点二、与职位分析相关的概念（1）工作要素（JobElements)：任务(Task)：职责细分（Duty）：职责(Responsibility)：二、与职位分析相关的概念（2）权限(Authority)：任职资格(Qualification)：业绩标准(PerformanceStandard)：职位(Position)：二、与职位分析相关的概念（3）职务(Job)：职级（Class)：职位簇(Family)：三、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析四、职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理五、职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理六、职位分析的系统模型搜集影响外部专家员工管理者客户与合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资源管理职能分析七、职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆

其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员信息来源来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道八、职位分析的方法职位分析清单法工作成分清单基础特质分析系统工作日志法电脑模拟职位分析能力需求量表法非定量问卷法工作负荷分析及人事规划法管理及专业职位功能清单法工作诊断调查法主题专家会议法标竿工作法工作-任务清单分析法管理职位分析问卷文献分析法动作研究法关键事件法职位分析问卷法观察法时间研究法功能性职位分析法工作元素分析法访谈法传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法九、职位描述的内容——核心内容与选择性内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容

工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容

工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价十、职位描述的内容（1）工作标识（2）工作概要工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理十、职位描述的内容（3）工作范围工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：

项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。十、职位描述的内容（4）工作职责（5）工作权限

（6）业绩标准

十一、职位分析的组织与实施过程立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿运用阶段修订阶段前期征兆成立职位分析筹备小组人力资源管理体系诊断分析立项确定参与人员成立职位分析项目组探索性问卷调查文献分析职位分析计划编制职位说明书模板人员培训组织内部沟通编制修订职位分析调查问卷问卷调查信息初步分析提炼（形成初稿）标杆任职者访谈信息分析处理编制职位分析问卷SMEs会议组织内部沟通定稿职位分析结果的运用职位说明书修订第二节职位评价及其运用一、职位评价的范畴界定系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延职位评价是：假设前提职位内容的度量职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职位价值相对价值的度量职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职位之间的相对价值差异与外部市场的联系没有外部市场信息，职位价值就不能具体化雇主与雇员的谈判在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定的游戏规则，通过博弈确定职位价值二、职位评价的范畴界定著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。三、职位评价在企业管理中的位置目标与战略组织设计以职位为基础人力资源管理体系职位分析职位序列薪酬体系设计组织文化以人为基础的人力资源管理体系职位评价核心竞争力要素管控体系流程再造权责体系四、职位评价的四种主要方法定量定性直接工作比较工作尺度比较因素比较法要素计点法分类法分级法最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案

一是利用现有的职位评价方案；二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点：报酬要素选择指标等级定义及赋分指标的券种五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案（1）报酬要素的选择报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。组织战略对报酬要素的影响：实现决定决定组织战略核心能力报酬要素员工行为引导影响五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案（2）指标等级定义及赋分为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案（3）指标权重“指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。Hay咨询公司的职位评价方案维度一：Know-how

定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。Know-how主要通过以下三个二级维度来测量：

第三章人力资源战略规划

主要内容

第一节人力资源战略规划概述第二节人力资源战略规划的操作程序与方法第三节人力资源战略规划的执行第一节人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划的定义人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。广义人力资源战略规划狭义的人力资源战略规划二、企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划三、企业计划过程与人力资源战略规划过程战略计划经营计划分析问题预测需求行动方案企业计划过程人力资源战略规划过程年度预算

职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计四、企业编制设计模型五、人力资源素质规划的内容

人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。任职资格素质模型知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n人力资源素质规划个性特征价值观动机六、员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响

当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本适岗率越高组织方式越简化所需员工人数越少七、人力资源规划转化为四项具体的计划接替晋升计划人员补充计划素质提升计划退休解聘计划第二节人力资源战略规划的操作程序与方法一、人力资源战略规划的基本程序

人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。人力资源需求分析管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善二、人力资源战略规划的需求预测技术

人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型三、人力资源战略规划各种方法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低第三节人力资源战略规划的执行一、人力资源战略规划的承担者决策层HR职能层员工直线主管企业经营战略的决策者人力资源战略规划的决定者企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源战略规划的对象二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次企业层次：跨部门层次：部门层次：三、人力资源战略规划的执行原则战略导向原则：螺旋式上升原则：制度化原则：人才梯队的原则：关键人才优先规划原则：四、人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用提高人力资源部门的工作效率；为人力资源战略规划提供数据和信息。

人力资源成本（投资）与价值增值第四章员工素质模型的建立与应用主要内容第一节素质及相关概念释义第二节员工素质模型与企业的人力资源管理第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法第四节员工素质模型的应用

第一节

素质及相关概念释义一、学者对素质的定义美国学者约翰·弗莱纳根的观点素质研究之父——美国著名心理学家大卫·C·麦克莱兰德（DAVIDC.McClelland）的观点二、素质的构成表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质的构成——冰山模型（一）冰山模型（二）洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得（二）素质的洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能

促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色

客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位

个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力（三）全脑模型奈德·赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家三、素质与行为的驱动关系举例1素质动机

试图表现得更出色。个性

很外向而且是团队的一份子。自我形象

认为自己应该对这个团队有所贡献。行为

能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观

认为自己的工作就是要让客户满意。三、素质与行为的驱动关系举例2素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效

组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。

四、素质与战略目标的关系绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战略目标第二节

员工素质模型与企业的人力资源管理一、员工素质模型与企业核心竞争力的构建

构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）二、员工素质模型与企业人力资源管理

组织职责要求人员能力要求客户满意员工满意使命与追求战略目标人力资源战略核心价值观人力资源管理技术、制度、机制、流程人力资源管理系统……培训开发人才规划素质模型绩效管理薪酬管理①企业要成为什么?②员工要成为什么?⑤从理念层面要求企业与员工怎么做?③企业应该怎么做?④员工应该怎么做?⑥⑦⑧⑨⑩三、人力资源管理与传统人力资源管理之比较

传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提n

每个员工都能学会做好几乎任何事；n

改进个人能力“短板”，实现员工的职业生涯发展。n

每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的；n

扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能。管理实践n

根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免，甚至晋升与调配；n

基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发；n

通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进；n

员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识技能的“短板”基础之上的。n

基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作的相互适应；n

基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能；n

员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的。四、人力资源系统轮状模型企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。五、素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第三节

员工素质模型建立的流程、技术和方法一、建立员工素质模型的流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略二、建立员工素质模型的技术和方法

关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。（一）BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较（二）行为事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具主题分析示例访谈内容我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……主题分析表现出期望与关注发现下属存在的问题素质结论人际理解力

(IU3)培养人才(DEV1)第四节

员工素质模型的应用一、员工素质模型的应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发建立联系组织能力与人才需求的平台

提供测评手段与参考依据明确绩效改进的目标与方向界定薪酬支付的标准战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM提供培训内容与投入选择的指导发现并培养高素质人才的基础选拔与培养继任人选的依据保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价

继任者计划

甄选调配绩效管理战略性人才规划核心人才管理结果运用

薪酬管理培训开发

并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用

潜能评价工具的选择潜能评价方法设计潜能评价实施二、素质模型与潜能评价建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。二、素质模型与潜能评价在职者档案过往履历工作绩效表现专业能力要求***Lever2***Lever1***Lever3专业能力测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案

关键行为访谈法

能力测评结果层级1层级2层级3层级4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!岗位能力要求实际能力测评结果示例了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。三、素质模型与招聘甄选确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目标

第五章人力资源的获取与再配置主要内容第一节人力资源的获取与再配置第二节人员招募与甄选第三节人力资源再配置第一节人力资源的获取与再配置一、三个概念范畴人力资源获取人力资源再配置人才市场配置机制二、人力资源获取与再配置的系统模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径客观依据组织战略

人力资源规划

绩效考核

职业生涯发展

人员需求计划

绩效改进需求

工作轮换需求

人员招聘与甄选

•内部人员•外部人员

人力资源再配置•工作轮换•竞聘上岗

•职位升降•末位淘汰

外部劳动力市场

内部劳动力市场

工作与人的动态匹配

二、人力资源获取与再配置的系统模型（1）人力资源获取与配置的需求人力资源规划：绩效考核：职业生涯发展：二、人力资源获取与再配置的系统模型（2）人力资源获取的渠道外部劳动力市场：内部劳动力市场：（3）人力资源获取的客观依据：第二节人员招募与甄选一、招募与甄选的定义人员招募指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。甄选指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。（二）人员招募与甄选流程人员招募与甄选由三项主要的活动：（1）定义需求；（2）招募候选人；（3）甄选候选人人员招募与甄选流程人员获取需求

招聘准备

是否有职位说明书

是否有职位的素质要求（素质模型）

更新修订

进行职位分析

更新修订

开发素质模型

外部/内部候选人来源的决策

选择招募方法与途径

候选人招募活动

人员甄选

合适的候选人

评价中心技术标准面试笔试等方法

行为面试

无有有无第三节人力资源再配置一、人力资源再配置定义：人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。分类：在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类：

再配置原因手段根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求）晋升、降职、辞退员工职业生涯发展需要工作轮换职位空缺，从组织内部招募竞聘上岗二、人力资源再配置的理论基础（1）（一）勒温的场论

B＝f（p，e）二、人力资源再配置的理论基础（2）（二）库克曲线

创造力发挥的程度时间OABCDE3年1.5年1年1.5年3年二、人力资源再配置的理论基础（3）（三）目标一致理论

个人方向F*θ0F组织方向二、人力资源再配置的理论基础（4）（四）人性假设理论

处罚淘汰

市场经济、竞争

宣传教育

合法利己敬业精神职业道德损人利己

无私奉献

二、人力资源再配置的理论基础（5）（五）全脑模型理论

逻辑强的好分析的重事实的强调量化的

有条理的循序渐进的重规划的重细节的

直觉的整体的融会贯通的创新的

善交际的重感觉的重运动的情绪主导的

A象限

分析家左上脑D象限梦想家右上脑左下脑右下脑组织家交际家B象限C象限三、职位升降的客观依据三级任职资格培训二级任职资格培训新员工培训三级任职资格评价绩效考核三级职位上岗留岗换岗二级任职资格评价绩效考核一级任职资格评价试用期考核人员甄选录用二级职位一级职位新员工职位候选人留岗换岗上岗实线代表“是”虚线代表“否”待岗中心上岗（一）绩效考核和任职资格评价（二）职位升降的基本实施过程部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表人力资源部门审核晋升候选人资格

人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划

对晋升候选人进行任职资格培训

进行任职资格评价

职位升降决策

办理职位变动手续、入职

（三）竞聘上岗

特点形式

适应范围

评价人员

竞聘上岗1、考察综合素质和领导能力；2、对抗性强；3、费用较高\影响面大，定期；4、以内部员工为主

个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会

选拔中高层、专业人员转为管理人员

企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众

一般招聘1、重点考察专业素质；2、以外部招聘为主；3、运作简便

个人素质测评、面试、专业测试各类专业人员和事务人员及工人

人力资源部、部门主管

（四）竞聘上岗的操作流程和关键点组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点：成立组织内部竞聘上岗专职领导机构

组织对目标职位分析进行分析

持续的内部宣传与引导发布职位空缺竞聘要求以及《竞聘上岗须知》

竞聘上岗辅导候选人资格初审

召开竞聘大会评审小组对候选人竞聘表现进行评价

与目标职位直接上司沟通意见

发布竞聘上岗结果第六章企业绩效管理体系主要内容第一节企业绩效与绩效管理的概念第二节以战略为导向的绩效管理体系第三节关键绩效指标体系第四节绩效管理实施过程第一节企业绩效与绩效管理的概念一、企业绩效的概念

指的就是企业管理活动的效果和效率。

个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出第二节以战略为导向的绩效管理体系一、目前绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖金分配沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

二、以战略为导向的绩效管理体系模型战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励三、各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管四、绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配人力资源规划愿景使命职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置考试认证薪酬制度培训制度考核评价KPI指标考核制度战略目标体系绩效监控人力资源规划系统职业化行为评价系统培训系统考核评价系统薪酬分配系统第三节关键绩效指标体系一、企业绩效评价指标体系的演进过程启示：经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）二、平衡计分卡的四个方面及其相互关系我们怎样满足股东要求财务角度目标测评指标顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标测评指标三、在企业内应用平衡计分卡的一般步骤

准备

第一轮访问记录第一轮研讨会

第二轮访问记录

第二轮研讨会

第三轮研讨会

完成

定期检查和改进

四、KPI的开发过程

战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数第四节绩效管理实施过程一、绩效管理实施过程目标/计划辅导/监控评价/检讨反馈/激励二、目标体系框架X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解KPI指标和管理要项改进部门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员工X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进分解KPI指标和管理要项分解改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书

（绩效计划）员工考核表（绩效计划）三、绩效计划的确定程序准备阶段沟通阶段确认阶段

四、绩效监控体系的设计思路绩效监控表KPI库统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（…）新添统计数据统计来源部门A部门C部门B员工甲员工乙员工丙员工丁前台后台五、绩效监控体系运行过程的三个环节第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求；

第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析；

第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见。

六、绩效考评的主要方法图尺度评价法

关键事件法

配对比较法强制比例法（一）图尺度评价法等级符号

等级

评价尺度

评价等级说明

O杰出（Outstanding）

100~90

在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。V很好（VeryGood）

90~80

工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。

G好（Good）

80~70

是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。

I需要改进（Improvementneeded）

70~60

在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。

U不令人满意（Unsatisfactory）

60分以下

工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。

N不做评价（Notrated）

在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。

（二）关键事件法

下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。工作责任

目标

关键事件

安排工厂的生产计划

充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%

监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏（三）配对比较法ABCDE“＋”的个数A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1对比人姓名在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。（四）强制比例法等级

对应绩效状况

比例分布

A绩效最高的

15%

B绩效较高的

20%

C绩效一般的

30%

D绩效低于要求水平的

20%

E绩效很低的

10%

（五）绩效考评中常见的问题绩效评价标准模糊不清晕轮效应居中趋势偏松或者偏紧倾向考核者的个人偏见

第七章薪酬设计与薪酬管理主要内容第一节

薪酬设计的基本概念和基本原理

第二节基础工资体系的设计

第三节绩效提薪的设计

第四节福利体系的设计

第五节薪酬设计与管理中的两个重要问题

第一节

薪酬设计的基本概念和基本原理一、薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接的保险补助优惠服务带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制弹性报酬工作分担缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围（一）经济性报酬的主要构成（1）基础工资（BasePay）：绩效工资（MeritPay）：奖金（incentivepay）：（二）经济性报酬的主要构成（2）津贴（allowance）：福利（Benefit）：股权（Stock）：三、薪酬设计的四性原理原则与政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率·业绩导向·全面质量·客户导向·成本控制公平协调四、关于薪酬的几种不同的视角经济学的视角心理学的视角管理学的视角

（一）薪酬的经济学视角LWL*W*DS劳动力市场如何决定工资：

（二）薪酬的心理学视角觉察到的比率比较员工的评价(所得A/付出A)<(所得B/付出B)不公平（报酬过低）(所得A/付出A)=(所得B/付出B)公平(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平（报酬过高）A代表某员工，B代表参照对象

（三）薪酬的管理学视角薪酬体系支撑企业战略的模型如下：企业的目标、战略计划、愿景和价值观业务单元的战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境（三）薪酬的管理学视角创新者：提高产品的复杂性、缩短产品生命周期成本控制者：注重效率关注顾客：提高顾客期望产品的领导地位转向大众化生产和创新周期操作精确寻求节省成本的方法密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速灵敏、有冒险精神、富创新意识的人少用人、多办事取悦顾客，超过顾客期望奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述重视竞争对手的劳动成本提高可变工资的比率重视生产力重视系统控制和工作分工以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源策略薪酬体系不同战略对应的薪酬策略第二节基础工资体系的设计第一部分以职位为基础的工资体系一、以职位为基础的工资体系设计的流程

职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制（一）薪酬调查的主要渠道1、企业根据自己的需要开展薪酬调查2、聘请专业的咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查

3、直接购买专业的薪酬调查机构（比如咨询公司、网站等）的薪酬数据库或者调查报告。（二）薪酬调查的主要方式问卷调查访谈调查电话调查

网络调查

（三）职位评价点值和市场工资之间的回归线

XY职位评价得分市场工资数据（四）企业的三种薪酬政策XY市场薪酬线拖后型领先型匹配型（五）根据职位评价的点值划分职位等级职位评价点值范围职位等级100以下I101—200II201—300III301—400IV401—500V501—600VI601—700VII701—800VIII801—900IX（六）职位等级的“工资通道”

重叠式结构薪点4756职位等级（七）宽带工资结构薪点4756职位等级89核心III等第二部分以任职者为基础的工资体系二、技能工资的模型——阶梯模型核心必修课核心选修课核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心选修课核心选修课核心选修课核心选修课加入公司1级职员2级职员3级职员1级职员4级职员5级职员5.155.756.507.508.759.50每小时美元工资（一）建立以素质为基础的工资体系开发分层分类的素质模型对素质以及每个素质的每个级别进行定价建立基于素质的工资结构对员工进行素质评价以决定工资分配（二）以素质为基础的宽带工资结构根据该宽带的平均素质要求，结合市场定价得到其中点工资第三节绩效调薪的设计一、绩效调薪的周期由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。其中，年度调薪是最为普遍的方式。

（一）绩效调薪幅度表示例1

远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平均绩效水平远低于平均绩效水平考核等级SABCD调薪幅度6%3%0%－3%－6%（二）绩效调薪幅度表示例2考核等级

在工资范围中的位置远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平均绩效水平远低于平均绩效水平SABCD处于前1/54%00-3%-6%处于前1/5—前2/54%2%0-3%-6%处于前2/5—前3/56%3%0-3%-6%处于前3/5—前4/59%6%3%0-3%处于前4/5之后12%9%6%3%0（三）薪点制工资体系中的绩效调薪表

远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平均绩效水平远低于平均绩效水平考核等级SABCD升（降）级降二级降一级不变升一级升二级第四节奖金体系的设计一、奖金的类型根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：组织奖励

团队奖励个人奖励

二、团队奖励的两种模式利润分享计划收益分享计划

三、收益分享计划的三种方式斯坎伦计划拉克计划分享生产率计划

四、综合奖励计划的框架组织的整体经济效益组织的非经济类战略指标组织的总体奖金包各部门的奖金包各部门员工的奖金基数部门之间的战略贡献能力评价和部门KPI评价人员价值评价各员工的实发奖金额度员工的考核结果第五节福利体系的设计一、福利的概念所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。二、福利的功能传递企业的文化和价值观

吸引和保留人才税收减免三、福利的主要形式额外金钱收入

超时酬金

住房性福利

交通性福利

饮食性福利

教育培训性福利

医疗保健福利

意外补偿金

带薪休假

文体旅游性福利

金融性福利

其他生活性福利

第六节薪酬设计与管理中的两个重要问题一、本节的两大问题如何来在薪酬中进行合理的避税如何来对薪酬方案向员工进行沟通

会计利润与应纳税所得额企业所得税相关问题个人所得税相关问题长期激励中的相关税务问题二、薪酬中的税务问题会计利润与应纳税所得额备注股份有限公司及外商投资企业都已经执行了2001年发布的《企业会计制度》由于会计制度与税收法规分别由财政部与税务总局负责制定，部门权力分割导致会计与税收制度的衔接较弱，企业的相关报表通常需要分别做两套。应纳税所得额=应纳税收入总额-准予扣除项目金额会计利润应纳税所得额企业按照财务会计制度的规定进行核算得出会计利润企业根据税法的规定做相应调整后，计算出企业应纳税所得额企业所得税相关问题人力资本咨询项目中主要涉及的税前扣除项目：工资、薪金支出职工工会经费、职工福利费、职工教育经费各类保险基金和统筹基