培训体系建设规划方案DOC

培训体系建设方案使用指南手册内容本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方而具体的建设步骤和管理手段。培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。阅读策略与方法阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环′IVo培训概述什么是培训培训是使受训人员通过有讣划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的左向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方而理解。培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制左培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。培训的必要性从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法：成功的组织必宦是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训,这一费用占组织总开支的3%左右。职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者英本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织的管理者都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些彳爰理者错误地认为：培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方而投入的资金甚少。效益好时不需培训。有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统讣，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。高管人员不需培训。一些组织的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。国外许多知名组织就做出这样的规宦：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一左程度上制约了组织的发展。在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。培训部门的建设培训部门设置形式组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标立位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。行政部或人事部特点有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。后期向人力资源部转型。适用范围该培训部门设苣模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。人力资源部或培训部特点有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。培训中心或组织发展部特点已经建立相对完善的培训体系。开始着手泄制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。企业大学或企业商学院特点组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。组织中不同人员在培训工作中的职责培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、英他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。最高领导层提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。提供行政上的监控。提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。>提倡和建立适合培训的企业文化。对培训与开发的理解和支持等。人力资源部门中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证：培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制立与监控：培训成本与费用管理。各部门领导确保培训与开发工作的顺利进行。鼓励所属员工自我开发。安排时间和机会让员工去实践自我发展。实施现场培训。对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源(时间、权利)方而的支持等。(4)人力资源开发专业人员的角色与能力要求角色能力要求分析/评估角色：研究考、需求分析家、评估者了解行业知识：应用计算机能力：数据分析能力：研究能力。开发角色：项目设计者、培训教材开发者、评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一立的经营理念：管理能力：计算机应用能力。指导教师/辅助者角色了解成人教有原则；具有一泄的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用讣算机能力：选择和确立所需设备能力；项目管理；档案笛理的能力。培训组织机构确左培训部门设宜形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括宦位各培训职能的职责与角色，确左培训机构中的岗位设宜，确龙各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保i正职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。在确左培训机构中岗位设宜时，要遵循以下原则：因事设岗原则。工作量饱和原则。按职责复杂程度分层设置原则。能力要求相近原则。风险内控原则。最小岗位数原则。与现有的信息系统及运营流程相吻合。与组织设计的原则相吻合。培训资源建设与管理培训资源建设与管理内容培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。培训经费提取培训经费提前的方法与比例：按工资总额比例提取：法律规定1.5%。按利润总额比例提取：税后利润5%。按销售总额比例提取：国内1%/500强3~4%。

（4）按人均最低泄额提取：50007£/年。按人均最低培训小时数：40小时/年。参考上一年的培训花费提取。4.3培训课程体系建设培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。4.3.1.1岗位分析根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。4.3±2能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：根据愧位胜任素质藻型rf场上选行的作法，本专用可能全面'买用的扁则搭建离色素茄模型框架餐在计框联中，典包含三个美期的胖仟第族，即；知识类、中笳胃发、毒界关根据愧位胜任素质藻型rf场上选行的作法，本专用可能全面'买用的扁则搭建离色素茄模型框架餐在计框联中，典包含三个美期的胖仟第族，即；知识类、中笳胃发、毒界关《同门纭合此典忖，利用联都道勤的44职济洛与能力未最手册》，绐白行业牌点，针对不同部「前I柞性在素质何典口2.胜任未质信息的收集浦的■胖件索任圣也本息部也库遇道=群右萨个方酉：第一？通过员工调查可卷收集到员工所亮出的就力布意，塔二，通过部匚母费大访法的方武，向耳征求4：部门应具备构胜存素质口stn核心片任未成分析超t对基干琲门让务的目标斫要求的椽心竞争力，竞争力要景n施步分析和理层分斛，推导出部门内部用住修心胜任素扁至京.Utt米珑的整拜和珏殖归纳与期工作从三个方项进行.一方叫笠合彩2挂础信息收族与部门核心胜任崇盛分析中谬到的都门内部岗位母仔系肪顼目：另一方面，为向考虑前中卮台郃门的业务特点，以及糠向老忠苗侍芹列的特点，对胜任芳展进徐克含分析，事三，归学知总结胜任去廉模型中各,卜要素，建立相对完善的体率.同时,在此过t基匚亮帏井怠育出恢L,胜任来展，具体做法5・部门岗梳胜任楂型沟通与和部门沟通部门整体的岗长胜仔素探讨和解答相关同题，并驿京都广府部前而必胎任车丘A氏胜任素质分解根毋可他分析造兄，丝台商位所表筑能.力基无将笳口在任素质允醉剂各个商f£jt送行居续评定，才■.号0。犯具体做法5・部门岗梳胜任楂型沟通与和部门沟通部门整体的岗长胜仔素探讨和解答相关同题，并驿京都广府部前而必胎任车丘A氏胜任素质分解根毋可他分析造兄，丝台商位所表筑能.力基无将笳口在任素质允醉剂各个商f£jt送行居续评定，才■.号0。犯m向"的原则(而等越凄越歼।以确定其能力案宽要求*平办T.齿假出f素豆的沟通与澄落再落实到商位上阳肚任素质要求反债簿各部门并写算勾通，保it刊解任部门枇审和就节叵逑,乩履任未盛的瑞我得都门最络编认的岗位胖仟素及其求但火可笏住说明书中,代狗朋也体系.白防体英的纤成部为由斯门及分官'领导街L在此步骤，可参考附件：员工胜任素质调查问卷。课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文3.3.2和于胜任素质模型的培训课程开发步骤》详述。体系建立通过培训项目的设讣与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。4.3.2培训课程分类培训课程分类原则课程分类和编号是形成课程体系的基础。构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。在分类时应遵循如下原则：课程分类以课程编号的方式体现。课程分类可针对内容或培训对象进行。每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。课程分类尽量穷尽且不重叠。43.2.2 培训课程编码规则《基MGT2001M02j-I.OAppt❶为课程编号，❶为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类。有的课程可能有多个模块，可按顺❷为模块编 序编号，M01为模块一。TB为教师用书，SB为学员用书等。号， 1.0为第1.0版。•文件扩展名，ppt为PowerPoint文件后缀。4.3.23培训课程编码举例课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见的课程分类包括:基础知识类。专业知识类。

（3）通用管理技能类。（4）专业技能发展类。（5）领导力发展类。培训课程体系蓝图从胜任素质模型到培训课程胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设汁的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。如下图所示：肄C肚任香质模型»胜任寿质建模A胜任素质重构肄C肚任香质模型»胜任寿质建模A胜任素质重构i课程分级3-

纲形成Qi1 /虏件设计P—'材料准备Q//培训谟程体系津认i谍程电子归档2培训师库淮备»谍程修订与维护领导力发展类十通用技能沼Kt培训谟程体系津认i谍程电子归档2培训师库淮备»谍程修订与维护领导力发展类十通用技能沼Kt职业发展类七管理技能类七专业知识类七培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类管理类岗位初级c中级or高级c专业技、1x类冈术位初级中级 £ LC 直高级fIf熟练技能类岗位初级中级f X 高级rf形成的课程体系将是下而的结构:可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于具体的岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质/能力课程设汁必修课和选修课匚下而是某一岗位的课程分类示例:霆魂时间械心行为课程管理能力课程规定时间霆魂时间械心行为课程管理能力课程规定时间对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯:课程层级目标人群课程目标内容概要L1高管课程关键岗位上的高管人员和高管后备人才人员和战略＞人力资源和经营战略相结合。＞全球新经济的理解。＞电子商务。＞新型组织中的领导力。L2领导力开发能影响全球公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理领导力和创新；将企业家精神发展延伸到高级领导力＞全球化。＞电子商务和新经济。＞领导力和反馈技巧。＞公司文化和文化管理。＞组织战略和变革管理。＞本地化管理和文化差异。L3管理进阶在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员发展企业家能力〉有效企业家管理技能。/ 。八入II，। 。t-4^^口J。＞企业家/领导力行为。＞创新和变革。＞经营战略。＞先进财务和股东价值理论。＞客户和市场分析。＞经济和电子商务的挑战。课程层级目标人群课程目标 内容概要L4管理发展准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管理人员开发管理才能＞管理团队和团队角色。〉财务知识。＞部门将业务沟通与掌握。＞领导能力要求下的深入沟通能力。＞通过平衡计分卡实施战略。＞人力资源系统。＞有效组织相关部门的协作。＞改善经营和项目管理。

L5管理基础公司内任职少于3L5管理基础公司内任职少于3年，具备一定潜力，在2—5年内有望提升至管理岗位的员工自我管理能力开发和团队建设了解公司的远景/使命、中心价值和目标。>项目管理技巧和自我管理。团队工作和人际关系技巧。领导才能和人员激励。通过网络技术的自我开发。潜能开发和职业发展。4.3.4建议课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体系。课程体系的规划至关重要。建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。课程体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。4.4培训师资建设培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。内部培训师管理模式内部培训师均采用企业内部员工加职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。内部培训师的选聘内部培训师选聘步骤选聘说明书>推行内部培训师制度的意义明确内部培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。>内部培训师的权、责。权利/参与制订公司年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。/优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。◊责任“进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。“执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。/定期对培训的组织、实施提出建设性建议与总见，提交培训职能部门。>内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。（3）而试>而试试题设计（参考）A,简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。。B,专业特长在哪些方而？OC,对XX企业的理解。。D,对内部培训师职位的理解。E,如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？OF,公司推行内部培训师制度的利弊何在？有何展望？课程试讲G：竞聘者选择自己披长的课程进行20分钟左右的试讲。而试方式：培训模块负责人担任主而试官，为主要发问人，另外两位予以适当补充，每人一份评判试卷，分别给予打分。此步骤可参考附件：评分标准表。4.4.3内部培训师受训及认证内部培训师受训步骤内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。内部培训师认证步骤>组织认证◊由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行资质认证工作，认证的方式有综合笔试与临场试讲两种。O认证准备工作/综合笔试试题命题。本步骤可参考附件：培训与开发题库。/学员临场试讲课程主题备选。本步骤可参考附件：课程主题类别。/确泄综合笔试与课程试讲时间及地点。本步骤可参考附件：综合笔试与课程试讲通知书。/成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参加。>认证考核资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审的公平性与合理性。本步骤可参考附件：课程试讲评分标准表。> 认证评估资质认证评估方法是综合笔试成绩与课程试讲成绩的加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证通过。其中，总分在60~70（包含），为初级讲师；总分在70~80（包含80分），为中级讲师：总分在80分以上，为高级讲师。权重及认证标准如下表：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分综合笔试X60%60%XZ=60%X+40%Y课程试讲Y40%40%Y学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。4.4.4 内部培训师资质年审（1）作业内容培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于12月下旬完成内部培训师的年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培训师。资质年审工作小组设泄内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重20%）、年度培训课时数（权重30%）、学员平均满意度（权重50%）。计分办法如下表所示：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分年度培训工作总结X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培训课时数Y30%30%Y学员平均满意度Z50%50%Z◊年度培训工作总结：内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送至公司培训职能部门。资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：姓名单位部门考核内容评分等级差(0-4)较差(5-8)一般(9-12)良好(13-16)优秀(17-20)年度培训工作回顾培训执行的心得体会下年度培训工作展望对内训师制度的建议对公司内训工作的建议总分培训课时数：列入公司培训职能部门培训项目，承担一左数量课时的内部培训师，必须完成年度培训任务。若任务课时是T,则每个课时的得分是100/To比如，培训师小王的年度任务课时是20个课时，实际只完成16个课时的培训任务，则年度培训课时得分为100/20X16=80(分)。学员平均满意度：指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评估表格(见附件：反应层次评估一一培训评估表)，得出本次培训的学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分的求和平均值。。内部培训师的综合得分若超过85分(包括85分)，则通过资质年审，保留内部培训师资质两年，并授予高级内部培训师称号；若综合得分在60-79分之间，则通过资质年审，保留内部培训师资质一年：若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。4.5培训信息管理培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信息，培训负责人可以熟悉全公司员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，对培训体系的各方而实现泄量化的准确掌握。规划、开发培训信息管理体系步骤规划、开发培训信息管理体系的步骤如下：设计信息管理系统的成本预算，包括：系统开发费用：由软件开发所需投入的人员工时费用计算得出。软件费用：包括开发软件需要购买安装的软件费用，以及软件应用时需安装购买的软件费用。硬件费用：服务器及相关外设采购费用。实施费用：主要包括安装实施阶段的数据采集、人员培训等费用。确定培训信息系统功能培训负责人需要根据培训工作的需要，确左培训信息管理系统需要实现的功能，对每个功能进行详细描述。确定和其他信息系统之间的衔接培训负责人要从人力资源管理信息系统的整体角度，确定培训信息系统和其他人力资源管理信息系统之间的衔接点°确定培训信息管理系统的用户界面培训部门、其他各部门负责人、普通员工在培训信息管理系统中的用户界而、功能都不同，在此步骤，要确泄相关用户的功能和系统界面要求。培训信息管理体系的要素培训汁划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员工、按照部门、按照课程查询培训计划。讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师特征如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲授课程进行查询。课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简介、课程的培训对象、所需的培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需教具、课程负责人、课程建立日期。员工培训档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息包括员工所在岗位、员工姓名、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单位、课程学时、该学员所花费的课程费用、培训课程的

考试成绩、所获证书。（5〉培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估信息包括该培训课程的评估层次、每个层次的评估结果。（6）统讣及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的各种统讣功能：可对培训的成本效益（如成本、效果等项目）进行各种统计分析。（7）培训流程管理：系统能体现规范的培训操作流程，通过规定培训职能中各个角色的职责和操作权限，将能够以电子方式进行的流程在信息系统中完成。5培训日常运营管理培训日常运营管理流程培训日常运营管理流程主要包括培训需求分析、制左年度培训计划、培训实施、培训效果评估。培训需求分析培训需求分析的重要性培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决左了培训能否基于正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。培训需求的内容可以由如下等式表示：理想的工作绩效所要求的知识、技能、态度水平实际的工作绩效所反应的目前具备的知识、技能、态度水平（现在的或过去的）“理想的工作绩效所要求的知识、技能、态度水平实际的工作绩效所反应的目前具备的知识、技能、态度水平（现在的或过去的）“培训需求的核心是要确左达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析：并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。培训开发人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持对培训需求分析的敏感性。这种时机包括但不限于：（1）在进行业务变革时：由于竞争的压力，公司需要对相关业务进行变革，制迫新的组织战略和业务战略，采取新的业务模式时，会对员工的知识、技能和态度产生新的要求。（2）年初设左员工绩效计划时：每年的绩效目标要求以及上一年度的绩效差距会产生新的培训需求。（3）引入新的流程、系统或标准时：新的流程、系统或标准必然对员工的工作方式产生较大的影响，通过培训可以让员工适应新的变化。（4〉服务品质未达标准时：员工的素质直接驱动了服务品质，服务品质较差可能是因为员工的素质问题。（5〉开发新的产品、吸引新顾客时：新的银行产品、服务的出现，必然要求相关员工掌握其操作流程。（6）有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方而和现有职位的要求必然存在某些差距。（7）员工将要晋升或换岗时：员工即将履职的岗位对知识、技能和态度有新的要求。（8）员工流动率高时：促使员工流失的主要原因之一是培训和发展机会。（9）员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，如果满意度较低，即需要进行培训需求分析。（10）新的法律法规出台或法律法规产生变化时：相关法律法规的变化必然对业务产生影响，进而影响到员工的工作内容。培训需求分析的层次培训需求分析涉及三个层次的分析，分别是组织分析、任务分析、人员分析。这种分析结构有助于从不同角度了解组织及苴工作人员现在及未来的培训需要。每一层次的需求分析反映了组织中不同侧而的需求，如下图所示：培训需求分析的层次需求分析的内容组织分析＞组织战略是什么？对培训工作有何要求？＞组织文化和组织氛围支持培训吗？＞相应的资源、实施培训的环境和条件如何？任务分析为了有效地完成某项工作，达到绩效标准需要掌握哪些知识？需要具备哪些技能？需要具备哪些态度？人员分析员工的知识技能状态与目标状态有何差距？哪些人需要接受培训？需要哪种培训？组织分析组织分析是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确左培训是否是解决这类问题的最有效方法:组织分析是任务分析和人员分析的前提。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效的基础上,确认绩效问题及苴病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。组织分析包括下列步骤：组织经营分析：分析企业的经营理念、企业战略、业务战略和竞争环境要求培训重点专注的知识、技能领域以及员工群体；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达目标的情况，并进一步分析哪些绩效问题可以通过培训进行改善。组织文化和组织氛围分析：分析组织文化和组织氛围对培训的支持程度。组织资源分析：分析目前组织的培训资源具备情况及资源瓶颈：分析当前培训效果转移存在的问题。组织分析可以通过而谈、调研的方式进行，在这个步骤，可以参考以下附件>组织分析项目表。>组织氛围调查表。任务分析任务分析内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确泄重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。任务分析步骤一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：参阅相关文件如现有的岗位说明书等，了解岗位的工作内容和对员工的任职资格要求。挑选目标岗位任职者中比较优秀的员工，对其进行访谈，进一步明确岗位的工作职责，以及每一项工作职责对知识、技能、态度的要求。根据上述第二步的访谈结果，设计工作分析问卷，进行问卷调查，问卷包含封闭式的部分和开放式的部分。对问卷进行统计分析，确定目标岗位的知识、技能、态度要求。并指出哪些工作任务和知识、技能、态度要求等是可以通过培训得到改进的，对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。（5）在此步骤，可参考附件：岗位所需知识、技能调查表。任务分析信息来源任务分析的信息来源对人力资源培训与开发的意义1、工作说明书。描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准。2、人员的任职资格要求。列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征。3、绩效标准。明确完成工作任务的目标及其衡量标准。4、执行具体的工作任务。确左绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大。5、观察，抽样。了解工作的实际情况。6、查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）。有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特左组织环境或绩效标准无法比较的情况。7、访谈（任职者、主管人员、高层管理者）。通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题。8、培训委员会或专题讨论会议。可以提供一些关于培训需求的看法与要求。9、分析工作中出现的问题。明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素。人员分析人员分析内涵人员分析是指根据任务分析形成的目标岗位的知识、技能、态度等标准，分析衡疑岗位在职者对这些要素的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距。人员分析步骤人员分析可采取如下步骤：在年初设左员工绩效讣划时，培训部门可以下发胜任素质评估表格，员工对自己的知识、技能、态度状态进行自我评估，管理者对员工进行评估，然后双方在一起讨论，并确认员工个人的培训需求。培训部门下发培训需求调查表格，员工根据自身情况进行填写：部门负责人汇总本部门的员工培训需求。在此步骤，可参考以下附件做年初绩效计划时培训需求讨论表。员工胜任素质评估表。>培训需求调查表。525.3人员分析信息来源人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义1、绩效评估结果以及能够反映一左问题的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质虽：、停工期、设备利用率、客户投诉）。从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助。2、观察工作样本。这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果。3、访谈。员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机。4、问卷调查。问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一泄的结构，为此可能会导致一些偏差。5、测验（工作知识、技能、成就）。可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质。6、态度调查。针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度。7、评定量表。必须确保对员工的评泄是客观的，有一立信度和效度的。8、关键事件法。观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现。9、工作日志。员工对自己工作的详细记录。10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）。某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来。11、诊断量表。对诊断量表进行因素分析。12、评价中心。将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案。13、辅导。类似于一对的访谈。14、目标管理或工作述职系统。按照组织规立和个人承诺，左期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键。15、人员分析的信息来源。对人力资源培训与开发需求分析的意义。5.3制定年度培训计划年度培训计划内容年度培训计划的撰写最终体现了培训职能模块负责人的工作思路，以及呈现了制立年度培训计划的全过程，许多管理者都有一个误区，认为年度培训计划就是一张年度培训课程计划表，苴实，课程表只是年度培训计划的一个组成部分，一般而言，年度培训计划包括以下几个部分：封面与目录。重点摘要。培训工作重点与目标。需求调查与结果分析。培训课程安排。费用预算。行动计划与管控措施。在问题分析。结论与建议。（10）附件。封面和目录如其他正式的书而报告与方案一样，有必要制作封而和目录，显示对此项工作的重视。具体结构企业可参照下例制作：在此位置放入企业logo*i（企业名称）.年度培训计划（年份，如2011）版”（绝……密）中C企业名称）如成都城淫投贸管理集团有限责任公司4（企业地址）如中国■四川•成都f（编制时间）如2011年09月4 分页符中重点摘要列出年度培训计划的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对计划的第一印象，篇幅不要超过一页。培训工作重点与目标阐述下年度培训工作的重点和主要目标。在这部分，可结合4.2.3组织分析的结果明确年度培训工作的重点。培训工作的主要目标方面，可由培训职能部门负责人结合企业对培训职能部门和培训工作人员（包括培训职能负责人、内部培训讲师及苴它培训相关人员）的绩效考核指标来确定。以下是某公司年度培训工作重点与目标示例：年度培训工作重点体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。课程开发方而：开发总部治理模式、核心产业介绍、业绩评估与绩效考核体系等三门特立课程，并开发职业化光盘培训课程2~3门，保持更新。年度计划实施：根据年度培训课程计划实施务项课程，保证培训目标的实现。培训工作目标在岗员工年度平均培训时数达到36学时以上。至少开发出针对中层管理人员的特定培训课程3门。推进年度培训计划的实施，通用性课程完成率在90%以上，部门专业培训课程完成率在80%以上。年度培训平均满意度在80%以上。不断完善培训组织体系和运营体系，保证培训工作高效率的正常运转。需求调查与结果分析需求调查培训需求调查的步骤参考4.2来执行。53.5.2结果分析在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？主要通过汇总培训需求、评估课程需求两个步骤完成。汇总培训需求根据组织分析和任务分析得出的培训需求结论，结合人员分析中低于绩效标准的任务项目出现频率比较多的内容、员工胜任素质评估项目亟需加强的内容以及选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表（见附件：培训课程安排表）。评估课程需求企业根据自身培训课程体系建设情况、重要性、紧迫性对培训课程表进行评估。根据对企业自身培训课程的分析，发现哪些培训需求没有培训课程对应，哪些课程有培训课程对应。针对没有培训课程对应的培训需求，做进一步的分析，是进行自身的培训项目设汁与开发还是外包给培训机构。重要性是基于组织分析和任务分析而言的，是指对于实现公司目标和公司职能发展具有重大的价值。紧迫性是基于人员分析而言的，是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。在此步骤可参考附件：培训课程评估表。培训课程安排根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别考虑培训课程安排和开发，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整，见附件：培训课程安排表。费用预算根据培训课程安排表的课程，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算，另外可在汇总数基础上增加10~20%作为培训备用金，以应对临时专项课程费用支出。单个培训项目费用项目一般包括以下内容：培训人员的工资与福利。学员的用餐、差旅和杂费。培训人员的用餐、差旅和杂费。培训项目资料与用品（包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用）。外部培训机构或培训讲师的费用。办公用品与开支。打印与复印。设施成本（是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用）。一般管理费用分摊（是指与特定培训项目不直接相关的英他成本。包括部门办公开支、其他固建成本等）。单项课程费用的预算可以参考本地区外部培训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行HR交流得到的报价信息等，日常工作应注意对这些信息的收集和整理。行动计划与管控措施此部分主要说明年度培训汁划中培训的具体实施要点和管控措施，须得到的资源支持等。培训的具体实施要点见4.4,培训实施中的管控措施常见的有：月度培训计划与预算：培训职能部门负责人每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核。月度培训工作总结：每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告。日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施。完善培训硬件条件，如购买录像机、录音笔、教学光盘若干等培训器材和培训资料。潜在问题分析阐述年度培训计划实施过程中可能会遇到的问题与阻力，并分析这些问题的原因，思考相应的对策，简要给出建议和解决方案。一般潜在的问题可能会包括：部门级培训计划的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、内训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问题、计划外课程的申请与实施问题等。结论与建议此部分在于总结培训需求的来源，再次强调年度培训计划制左的具体依据和理由，说明落实年度培训计划的关键点和需要提供的支持。附件列出附件需称目录，将年度培训讣划相关资料作为附件供领导参阅，包括培训需求统计、汇总报告、培训课程安排表、其他说明性资料等。5.4培训组织及实施培训实施前的准备工作确定学员名单在培训项目的开展前期，要确泄参加培训的人员，给那些人进行培训，只有前期培训人员确立了，后期的课程，培训的形式等就可以确定落地。提出拟参加培训的人员名单。协调培训人员的领导和了解培训人员的工作情况，是否有时间参加培训。刚入职员工不用协调部门领导。确定参加培训人员。在此步骤，可参考附件：培训学员需单下发通知根据培训的作业标准要求，任培训开始前一周拟左培训的通知，通知内容包括：培训对象、课程、时间、地点、路线、联系人和电话等。培训通知尽量详细的告知参训人员和相关人员的流程具体安排，让大家知道流程之后，进行工作的交接安排和课程的提前学习。在此步骤，可参考附件：培训通知。培训住宿安排异地培训的人员基本都需要住宿的安排，在培训通知里强调需要住宿的人员，如不住宿提前通知组织者，培训住宿也是非常重要的环节，影响学员的学习情绪。企业有自有宿舍的情况下，组织者提前一天根据住宿的人员数量和男女情况进行宿舍布置，包括：床铺、饮水机、水杯、花、脸盆等。住宿登记表也要提前打印。如果没有自有的宿舍，组织者将要根据参加培训的人员数量和男女情况，拟泄学员住宿表，根摒住宿表提前和旅店人员进行沟通协调每个人的房间。学员的接待。组织者直接在宿舍/旅店进行学员的接待，根据提拟好的床位号/房间号进行安排，并在培训通知和开课前进行一些基本信息的讲解，如培训时间、培训地点等。培训教材及其他表单准备培训开始前一天，培训需要的设施设备、费用、表单和教材进行准备，有些表单需要组织者进行提前的设计和打印。培训费用提前进行必要的预算预支。培训期间举行的活动所需要的物品也要提前准备。如果有必要可以制左一份所需物品详细的清单，并标注责任人。以防运作准备中遗漏，造成运作的阻碍。会场布置会场是培训项目授课和活动的主要地方，一个合适的会场可以增强大家的学习热情。会场的布置如果有必要可以制定一份会场布置工作的详细分工清单，以保证培训项目的顺利开展。根据培训项目的冬称提前一天进行条幅书写悬挂，条幅用黄纸进行写字，黑色墨水，纸张大小和条幅的宽度一样，条幅悬挂正前方，保证学员可以上课期间正视到条幅，以起到增强团结学习意识的作用。背景幻灯片的准备，幻灯片内容包括培训项目的名称和欢迎词。饮水机、投影机、电脑的调试。讲桌、课桌、课凳等，桌椅布置要有一米间隔，学员可以方便出入。培训实施中培训项目的前期工作已经准备完毕，现阶段为培训项目的实施，实施只需要按培训的课程安排进行就可以了，只是在实施过程中的所需资源必须到位，需要组织者根据计划进行现场工作的操作和协调。本阶段也是主要讲述组织者需要实施的工作，课程是讲师在开展中的讲解，与培训组织者关系不大，只是讲师的协调和现场服务。协调培训讲师培训讲师虽然已经提前确定好，但是在培训开始前还需要进行讲师前的协调，避免讲师有临时的工作，而影响培训的正常开展。讲师在讲课前也有可能新的讲课安排，也需要组织者进行协调安排。讲师课前的再协调对于该课程的讲解至关重要。讲师课程准备讲师课件在讲课开始前，组织者要根据讲师的要求将课件和教材提前发给学员，以保ilE讲师正常的授课，学员可以提前进行复习，以提升培训效果。组织者在准备课件的过程中可以简单介绍一下讲师的特点和讲师课程的内容，以保证学员很快切入课程。签到考勤培训组织者在每天早晨和下午上课前要求学员签到。在此步骤，可参考附件：培训签到表。维护课堂纪律组织者在课堂上要进行纪律的维护，避免睡觉、说话等现象，影响讲师的讲课效果。讲师评估培训组织者提前把讲师评估表发给学员，学员清楚评估的侧重点。讲师讲课结束后直接进行评估填写，以保证真实有效。在此步骤，可参考附件：反应层次评估——培训评估表。活动的实施培训项目实施过程中，肯左会有其他活动，例如：球赛。则我们要全而提前准备好这些物品。协调安排好组织的分工分责。照集体相培训结束最后一天要进行照相的合影，提前准备相机和照相的会场安排。组织者在最后一天告知大家照相的基本情况，包括：时间、地点、排列情况等。培训费用汇总培训结束后，组织者要对培训过程中的并种费用进行归类整理，并填写报销单进行报销。组织考试培训结束前最后一天对学习的整体情况进行质量的测试，测试将成为成员职业资格认证的重要指标，并作为晋升的重要依据，所以测试的过程要严格把关，试题的质量要严格把关。组织者将试题提前印刷成卷，并保密存放。培训实施后培训项目结束后的工作，对于学员应用质量来说是最为关键的。但是大部分组织者认为培训结束后，就等于结束T,英实没有结束，后期还有很多评估指导工作要做，这也是学员培训的最后阶段。培训项目总结，学员对培训项目内容应用的情况进行评估指导，以保证学员将培训所学到的知识全部应用到实际工作中，^•正提升工作的效率和质呈：。（1）清理培训场地培训结束后，如在公司内培训，组织人员对宿舍的现场进行清理，把培训会场回复原样。要求按6s的标准来进行清理。储存培训照片撰写培训通讯培训期间的照片从相机里转存电脑存档。组织者撰写通讯。组织者编写通信录，发给学员以保持培训结束之后工作之间的沟通交流。批阅试卷组织者根据讲师的答案，批改试卷，以保证质量验证的准确性。整理调查问卷培训结束后，组织者针对大家的评估表进行评估的汇总和整理，并分析调查的结果。撰写培训总结根据培训期间的整个过程中出现的问题进行整理撰写，培训期间的基本情况进行撰写。总结培训的不足，找出解决的方法，改进培训，以保证下期培训更加完美。整理收集培训档案培训全部结束后，整理培训的所有档案，包括：人员名单、课程、考勤、总结等，以保证以后的查询。5.5培训效果评估培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一左的形式，把培训的效果运用左性或者泄量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性，为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。本文采用柯克派崔克提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估：反应层次评估一一对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价。学习层次评估一一评价学员对培训内容的掌握情况。行为层次评估一一评价培训给学员带来的行为上的改变。绩效层次评估一一评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。决定培训评估的层次从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。常用的、决左培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估一反应层次评估都是必须的。常用的、决左培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估一反应层次评估都是必须的。学员反应层次的评估反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。评估内容反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方而的评估。两个方而包括的具体内容如下表所示:培训组织实施培训后勤支持1培训目标是否合理明确？2培训内容是否实用？3培训教材是否完善？4培训方法是否合适有效？5培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法？6培训时间进度安排是否合理？1组织培训的整个过程是否有条不紊？2培训环境是否满足培训的要求？3英他培训后勒支持是否及时满意？5s2评估步骤及方法步骤一：即时评估：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷（见附件：反应层次评估-培训评估表）,就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。步骤二：后续调研：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方而的意见和建议。访谈提纲可参考附件：反应层次评估一小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告：对上述评估步骤进行泄量和左性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方而进行统il•分析：之后，对小组座谈获得的信息进行左性分析：对定性分析和怎量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。学员学习层次的评估学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确左培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。评估内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：（1）知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方而的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质屋第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。5.5.3.2评估步骤及方法（1）对知识掌握的评估：通过笔试、计算机考试或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。对技能掌握的评估：由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即"是否会做”，而不是只“知道如何做”,因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。英中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，具体步骤如下：选择具体方法：常见的工作模拟方法包括一一角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决泄具体的工作模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。工作模拟活动的准备，进行活动准备时需要确左以下内容：确立模拟的具体情境。。组织评估人员。制左模拟活动的汁划、规则和活动进行程序。确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。>实施工作模拟活动。工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法是一致的：<在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法。◊说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何。◊按照计划程序进行模拟活动。>实施评估与形成报告。评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩做出评价，之后撰写培训效果评估报告。在此步骤，可参考附件：学习层次评估一一综合评价中心法评估量表。（3）对态度改变的评估：态度方而的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，对于态度方而的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。态度改变的评估步骤如下：培训前的自我评估。在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附件：学习层次评估一一态度调查表。培训后的再次评估：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表，针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。评估分析与心得报告。由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统汁和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的影响。由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见。培训实施者根据倾听和观察，判断培训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。5.5.4 学员行为层次的评估行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要的时间），他/她的工作表现是否提高了或达到新的标准要求。由于员工行为的改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。评估内容行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估的内容主要包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。评估方法及步骤较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：行为评价量表法和行动计划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将二者结合使用。行为评价疑表法：行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应的行动。使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：>选择评估者：<根据不同培训的具体内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级:沟通协调能力的培训，则可以选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人；◊在确左好评估者之后，由培训管理人员向被选泄的评估人进行沟通，向他们说明邀请他们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是客观、坦诚的，需要向被选左的评估人说明他们将以匿拿的形式填写评价量表，他们提供的意见将在统讣分析之后提供给学员本人作为改进的参考。进行培训前的现状评估在培训实施之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选左的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、统讣、存档。评价量表的方法与回收也可以通过电子邮件的形式进行。行为评价量表可以参考附件：行为层次评估一一行为评价量表（自我评估）、行为层次评估一一行为评价量表（下属评估）。进行培训后的二次评估确泄二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至六个月，具体时间应根据培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为改变所需要的时间来确左，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间隔可以短些；若是像管理培训这类复杂或综合的内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长。由选左的评估者填写内容相同的行为评价量表，针对该学员培训后的工作行为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。>分析量表与形成报告比较培训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变。◊评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变。◊单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。（2）行动计划法：行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制立行动计划,包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截I匕时间。行动计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果。通过行动计划法进行评估的具体步骤如下：>制泄行动计划书。在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制左改进行为的行动讣划书，内容包括：。确左行动范国和目标。根据培训项目的内容确立行动范【羽和目标，同时明确培训内容与工作之间的关系,形成行动范围清单包括各项需要改进的方而。编制行动内容。即针对各项需要改进的方而，制左具体的行动步骤、每一行动步骤完成的时间、是否要求特左的资源。行动计划由培训师审阅签字，以确保汁划能够反映培训目标和个人需求。行动计划书可以参考附件：行为层次评估一一行动计划。>行动计划的沟通与确认培训结束之时，由培训职能部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管,共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持和帮助。要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动讣划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份。培训实施者与学员约左后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后3—4月左右（依据行为改变所需要的时间）。>行动计划问卷追踪◊在培训结束后3——4月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员的行动il•划完成情况。要求学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的计划完成情况后，回寄给培训管理者。行动计划调查问卷可以参考附件：行为层次评估一一行动计划调查问卷示例。<由培训管理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。如果学员没有按计划如期达到目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动汁划失败的问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动计•划。>效果分