人力资源管理诊断报告及建议

深圳市xx实业有限公司人力资源诊断及建议1解决方案问题分析数据及问题呈现导读2一、人力资源规划现状人力资源供需规划方面有做但表面如：1、目前没有合理、准确的进行生产线效率平衡测算，不能确定标准产能与生产线人员配备标准。2、虽有人员编制标准，但准确性不高，更多的是估计或经验值。人力资源业务规划方面基本也是空白目前没有找到一份完整的人力资源业务计划书，如培训计划、绩效计划、薪酬计划等。3二、人力资源配置现状公司各部门人员分布..\基础数据\索菱公司现有人力资源配置矩阵.doc4公司各职位系列人员分布5注：管理幅度=直接人员:间接人员，直接人员指一线操作员，间接人员指测试、质检、物料员、模管、修理、技术员、师傅、助拉、组长、领班、文员等。生产性各部门人员分布6整个公司直接与间接人员比例56.5%:(1-56.5%)=1.3:1整个生产部直接与间接人员比例49.3%：11.6%=4.3：1若把电质部测试拉（QC/PQC/员工共68人）算为间接人员，则整个公司比例为：1.7:1，生产部比例为4.9:1。7数据分析一、整个公司分析1、整个公司间接类人员偏多，达到43.5%。2、在间接人员中，组长级人员比例为15.3%，其中品检员占12.4%，有点偏多，也就是说生产组长/质检/测试/物料员等这一类的人员偏多。3、整个公司管理幅度偏低，仅有1.3:1，参考配置标准在（3~4）：1。二、生产部分析1、整个生产部管理幅度偏低，仅有4.3：1，参考配置标准在（8~12）：1。三、造成人力资源配置状况的不合理，人员雍中现象（人浮于事），其根本原因是人力资源计划与配置（即组织定编定员）出现问题。四、通常情况下制造企业(非自动化程度较高的）的人员配置参考范围是：1、操作员配置比为：几十个比一，如（10~20）：1；2、基层与中高层配置比分别为：（8~15）：1，（4~8）：1人。8三、人力资源结构现状（招聘）学历结构整个公司学历结构状况9工程及开发部学历结构状况10工程部开发部11一、从整个公司来看，学历分布非常不均匀，大专以上人员仅占3.0%其它占97%，学历结构整体偏低，不利于企业长远发展。二、工程部大专学历占25%，略偏低；开发部本科学历仅占3.6%，大专占14.3%，两者的比例均偏低，不利于新产品研发能力的提升。三、作业制造企业的学历目标值是：1、整个公司大专以上要达到8~10%；2、工程部大专以上要达到30%；3、开发部本科要达到10%，大专要达到20%。数据分析12籍贯分布整个公司分布状况13电子/工程部注塑部生产性部门分布状况14丝喷部售后部喇叭部15一、从整个公司来看，员工来源分布主要集中在河南、广西与湖北三个省分，累计将近达到50%（占47.5%），其次是四川、湖南与广东，这6个部门的总人数超过了80%（占83.6%），其它12个部门仅占16.4%。说明了：1、公司人力资源省份结构过于集中，从短期来说有利于人员团结，沟通方便，如解决招聘难问题、容易达成共识等。2、从长远角度来讲，人员籍贯过于集中很容易造成团队关系网复杂，易形成组织共振，如长时间会导致管理士气散漫、执行力不到位，不利于创新，阻碍有能力人的参与管理等。二、从各部门的员工来源分布来看，出现上述同样的现象。但有一个有趣的问题就是，若部门经理是那里人那么这个部门最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、丝喷部及售后部。但电子部是个例外。数据分析16服务年龄整个公司服务年限统计171、从上面两个图表我们可以看出，服务超过2~3年的员工人数为87人，比例为8.8%；服务超过三年的人数为82人，比例为8.3%，服务小于二年的为815人，比例为83%。2、以上说明，我们公司给员工的归属感不强，员工对公司不能产生长期的认同感，表明我们在员工管理、激励、培训发展等方面做得还不够。数据分析18人员流动率19注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。20一、从上表可以看出，调薪前后的员工流动率整体趋势是有明显区别的，表现在：1、除电子部外，其它8个部门的流动率均呈下除趋势的，可见调薪带来的正面影响是非常大的，这一点足以说明薪酬带来的激励作用。2、致于电子部的流动率依然增加，可能与工作时间等因素有关，须进一步分析。二、从上表可以看出，部分部门的员工流动仍然较大，超过了行业统计（5%~8%）范围，具体分布是：1、1~6月份超过10%的部门有5人，7~11月份有4个，可见调薪后的流动率状况比调薪前要好一些的。但值得注意的是，无论是调薪前还是后有三个部门的流动率均超过了10%，它们分别是：喇叭部、丝喷部与后勤部，而其中最高的是丝喷部，超过了行业最高值12%的流动率标准，从后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因为平均工资最低是的喇叭部，其次是丝喷部）。2、从上表可以看出流动最小的是工模部、设备部，因为这两个部分属于技术部门，工资相对较高，故流动率较小。3、从上表可以看出流动率差距最大的是注塑部，差距在2.8%；最小的是仓务、喇叭及后勤部，差距在0.5%以内。数据分析21四、人力资源绩效现状绩效考核体系不完善，考核只是几张表格而已各部门没有真正掌握绩效运作目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。我没有见到索菱公司绩效培训的记录，因此我大胆的猜想各部门对绩效管理或考核是不熟悉的。我们在推行任何一项管理体系或方法之前，必须要进行系统的培训与学习，要让公司高层领导及各部门经理、主管、领班级组长等了解绩效管理或考核的意义、运作流程及相关操作注意事项，否则各部门不会明确绩效是什么东西。只有各部门了解并逐渐掌握了绩效管理或考核的真正作用，并将其运用实际工作之中，才能帮助部门进行管理改善。22绩效考核太流于形式，不只是打分那么简单绩效考核内容缺乏合理性、可操作性现在的绩效考核内容存在三个问题：其一、没有按照岗位的不同要求进行岗位考核设计。其二、考核的指标不能反应考核的真正目的，换言之就是考核不能达到我们所需要的考核项目或指标，如象管理类的考核指标没有与目标管理结合起来，没有量化，可操作性及前瞻性很差，必须引进KPI考核方法。其三、考核项目的权重配置不合理。由于上述原因，造成各部门在考核时只是随便的打一下分数，把考核当成差事，这样不但不利于管理，反而造员工心理不平衡。所以我要将绩效管理或考核当作一种常用的管理方法，把它真正融入部门的管理之中。绩效管理是企业管理的重要部分，与企业战略发展密切相关，是一项长期的工作。23五、人力资源薪酬现状现有工资结构设置现有工资结构比例242006年10月生产性部门实得工资统计表25生产性部门最高/平均/最低工底分析

26最高最低工底/工资倍数分析

27电子部员工入职时间与工底比较分析28数据分析一、工资结构1、基本工资不符合深圳市的最低工资标准要求，需进行调整。2、底薪设置太死，没有薪级、薪等之分，不能体现不同岗位的工资特点。3、底薪占整个工资的比例较大，均超过55%，若加班比率要靠近劳动法的标准，则底薪构成必须调整；另扣款比例偏高，最高接近22%，最低超过了10%，需适当降低；再就是福利与奖金比例偏低。4、工资结构欠合理，浮动与绩效工资属于重叠部，工龄、补贴与房补项属包含关系，需进一步明确。5、现行绩效工资配置千篇一律，没有体现岗位的特点，同时没有真正与绩效考核相挂钩。二、工资整体水平欠平衡1、从最高最低及平均工资来看，个别部门差距明显，如工模/质控。2、从入职时间来看，服务满4、5年的平均工底比满3年的还低。29六、人力资源培训与发展现状培训意识较淡薄通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。培训基本没有投入30培训做得太简单了我看了一下现有一份的培训计划表，上面有七八个项目，单从培训时间设计来看，就非常的不合理，如目标管理课时才45分钟，45分钟能讲好目标管理吗？不能的，就是目标管理的作用及设置过程也远不止45分钟。再就是没有培训考核，只停留在口头评估上，这样的培训是不能取到作用的。培训工作要么不做，要做就要进行系统的规划与学习，要结合企业的实际进行课程选择与设计，否则只会增加学员的心理负担与企业成本。培训体系同绩效体系一样重要，它也是企业人力资源管理的重要组成部分，没有培训体系谈培训是没意义的，其它所做的一切如同空白。培训管理体系通常包括培训需求、培训计划、培训实施与培训评估四个部分。培训系统空白据目前统计，培训基本没有投入，无论是从硬件还是软件来说，如培训室没有，相关设备没有，培训计划费用没用，培训员（刚兼职）没有等。31导读解决方案问题分析数据及问题呈现32总结：人力资源方面目前出现的问题已

制约了企业的发展完善激励体系，逐步进行薪酬改革，调动员工的工作积极性。建立科学合理的绩效管理体系，将薪酬与考核有机结合起来。适度的开展员工培训，提高员工知识、技能及态度。逐步建立规范的人力资源管理体系，发挥人力资源管理的战略作用。整合、完善及建全现有HR管理制度，同时加强企业文化宣传力度。人力资源结构（配置与来源等）需调整，否则不利于企业长期发展。33人力资源部门从事过多事物性工作

管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力规划招聘与录用薪酬设计职业生涯设计绩效考核激励设计缺乏培训计算考勤算工资、处理行政事务、简单招聘投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足事物性工作，占据60%以上的时间和精力34人力资源管理的功能薄弱，非人力资源部门主管的管理以经验化为主职能非人资部人员责任人资部门责任吸引/招聘提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划简单招聘、评估录用对用人进行面试，综合人资部门收集的信息资料，做最终录用的决定。笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持/激励公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。发展/培训在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈。技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询。评价/考核工作评价，士气调整研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整/异动纪律、招聘、提升、调动临时性解聘红字为公司人力资源系统缺乏的职能35由于多种因素，多年来没有形成完整的

人力资源管理体系人力资源经理更换频繁人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全人力资源与非人力资源管理者在人力资源管理上没有丰富的经验现有人力资源体制不能满足员工培训学习和提升需要造成信息缺乏与管理断层，不利于人力资源体系建立与长远发展，员工的归属感是企业发展的最终动力，有好的完善的激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。拥有现代人力资源管理技能的专业人员缺乏，导致企业人力资源管理落后，致使员工关系出现多种问题，如离职等根据企业发展目标，人力资源的积累是企业发展的当务之急，管理层次的提升需大量的优秀的中层管理干部，企业没有注意培养36一、人力规划不足，源于整体规划不足，

不能满足经营需要经营计划人员需求计划人员供给计划公司总体经营计划不明确，长期规划不详细人资部门对经营状况几乎不了解没有预先对人员需求进行详细分析，如编制标准等用人机制没有考虑企业长期发展的需要公司对人才市场情况了解不足人员招聘渠道单一员工、基层管理及初级技术人员供给不稳定37二、未做工作分析，无明确的工作说明和规范工作分析是人力资源管理的基础工具，它是人力资源其它板块的管理基础，具体如下：职位分析招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础业务目标制定与业务目标一致的角色职位评估及级别是认识各职位价值的结构绩效管理是发展绩效管理的基础职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力组织开发便利了程序，结构，加强了组织变化。38人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低有内招但效果不好，另外部渠道偏少最需要的基层及技工人员招聘力度不够公司氛围、工资及地理位置等影响人员流动缺乏招聘效果评估引进人员质量不高，招聘效率偏低招聘中面试流程不顺畅导致招聘效果不佳由于公司地理位置较偏，工作环境及工资不是太好，很多人转几圈就走了，特别是对较高层次的人才的吸引力不够。三、实际的招聘没有解决企业人员短缺的现状39四、考核现状不能适应当前企业发展要求考核内容考核目标考核操作考核执行设计简单计算简单没有关键指标考核没有针对性考核资料欠缺程序简单时间和人力成本小各种主客观原因导致“应付式，执行差”体系基本没有更本无导向成本太小效果极差40现行考核不能反映其真实业绩，只能

凭估计与印象打分被考评人员下级人员上级同级人员相关部门考评考评考评考评业务领导业务配合业务指导业务协作中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然的不出真实的评价各类人员在工作中重要性既影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素41五、落后的激励制度很难够吸引

较高水平的人才加入奖励制度不完善各部门间协调不够，配合度不是太强没培训的机会公司战略目标不明确，远景不明确企业文化没得到提炼与加强一般的工作环境和生活环境索菱公司暂时能够提供的条件需要与能力和绩效相匹配的奖励制度需要良好的团队合作环境需要培训和学习的良好机会需要企业有长期发展的良好远景需要积极向上的企业文化需要良好的工作和生活环境较高水平人才的普遍需求42六、没有认识到培训的真正作用人才战略业务战略组织战略使命远景目标建立并完善选拔、培养精英团队的机制，而培训则是其中的重要一环。43激励制约公司发展培训是建立一个平台员工可支撑的平台个人发展44界定平台培训发展平台的意义45仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性及交流性，令培训效果欠佳培训内容人