TPM与全面设备管理实务

TPM与全面设备管理实务主讲：陆君伟导师1讲师介绍陆君伟先生著名实战派生产设备管理专家国务院国资委研究中心特邀专家中国人力资源开发研究会特聘专家中国最具影响力的培训师之一。

畅销书《精益生产实施流程与细化工具》等的作者陆老师从事企业管理培训工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约６万名管理人员举行过系列讲座。已出版生产管理专著6本。2主讲内容第一讲,现代设备管理新思维、新模式第二讲,TPM推进步骤与方法第三讲,全面设备管理与实现“零”故障的方法第四讲,TPM活动的维护与改善：自主管理第五讲,自主管理开展的步骤与方法第六讲,TPM小组活动活性化技术第七讲,专业保全实施的步骤与方法3第一讲，现代设备管理新思维、新模式45调查/研究项目

决定制作安装试运行生产保养更新/废弃设计ProjectEngineeringMaintenanceEngineering3.广义的设备管理(管理设备一生)

广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。

狭义的设备管理，指设备安装完毕后的管理。2.设备管理的领域1.何为设备管理指企业灵活使用设备实现提高收益目的的活动。也可以说通过设备的LifeCycle对设备有效使用，提高企业生产性的全盘技术活动。企业设备管理的主要任务和内容6LCC的成本费用规划修理、改造使用（运行）制造设计安装时间7设备管理不当的影响1、费用增加2、交货期滞后3、管理质量下降

六大设备损失时间①设备故障损失时间：设备故障停止时间；②转换调整损失时间：产品更换、调机时间；③物流停止损失时间：物流供应上的停机时间；④点点停损失时间：短促多发的停止时间；⑤速度低下损失时间：运转速度低于设备要求；⑥不良/修理损失时间：制造出不良品的时间。

生产现场三要素●意识：有没有看到设备管理问题、设备生产损失的意识。●技能：有没有找出设备故障原因、保障设备稳定运行的技能。●环境：有没有设备整洁明了、问题无处藏身的现场环境。8一组图片的启示什么是KYT?如何开展KYT？向内外部学习借鉴创新发展形成特色活动目的原则要求SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoKYT活动一辆轿车不幸坠入海边……于是，人们想到了用吊车打捞……眼看就要吊起来了……突然……？？？惊讶，失望之余……于是，人们又找来第二辆吊车，开始作业……轿车终于吊了起来！……开始起吊落水吊车……突然！！！……？？？……于是，人们找来了第三辆吊车，开始打捞……安全环境：危险预知训练（KYT）9事后维修(BM)改善维修(CM)预防维修(PM)－视情维修(COM)、状态维修(CBM)和计划(定期)维修(TBM)

维修方式归纳起来有三大类10现代化设备需要现代化的管理方式1、员工自主管理TPM2、管理信息化3、状态监测和预知维修CBM11TPM的含义和目标

成果目标体质目标挑战极限管理体系(TPI)目标展开(6

)改善极限TPM人的体质:科学的分析提高思考力物的体质:体现处于理想状态的设备Boom-Up教育、培训世界500强12

TPM是（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，意为“全面设备管理”或全面生产维护”。定义：

以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。要点：效率最大化、全员参与

TPM的基本定义

13

TPM“三全”理念全效率全过程全员目标对象/范围基础14TPM本质：3大管理思想TPM=PM+ZD+小组织活动预防哲学“0”目标全员参与

预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命

“0”目标(ZeroDefect)-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键

全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修设备保全的预防医学151971年版TPM1989年版TPM活动目标设备的效率化整个生产系统的效率化活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门/保全部门企业的所有部门参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合TPM的起源及演进发展16TPM字义演进中文注重著眼点阶段TotalProductionMaintenance全面性生产保养点的改善保养PartITotalProductionManagement全面性生产管理过程面的改善体质强化PartIITotalPredictionManagement全面性预知管理整体性的改革经营改善PartIII事後保养BM预防保养PM生产预防PM全面性生产保养TPM全面性生产管理TPM全面性预知管理TPMTPM的演进1971生产部门1989全公司保养预防MP改良保养CM17制造现场生产制造商业流程保养质量保证成本管理采购、人事物流服务制造生产设计生产管理开发、设计营业、研发规划销售产品的流程TPMPARTITPMPARTIITPMPARTIIITPM各阶段的概念18JIT与TPM的理念比较

基本理念JITTPM2.彻底排除费“赚钱的IE”1)过剩生产的浪费2)等待的浪费3)搬运的浪费4)加工本身的浪费5)在库的浪费6)动作的浪费7）不良造成的浪费“赚钱的PM”1)故障2)准备调整3)空载运行,瞬间停止4)速度下降5)工序不良6)初期收率下降

3.未然防止FoolProof治疗不如预防保全预防(MP)预防保全(PM)改良保全(CM)4.现场实物主义铭牌用肉眼看得见的经营5.参与经营人类尊重多工序担当构筑生产系统及积极参与工作的喜悦自主保全故障“0”,不良“0”,灾害“0”充满活力的工厂设备自身回到“原来面貌”用肉眼看得见的管理-用图表示TPM活动板1.直接与经营有关的全公司制造技术6大LOSSZERO19TPM与TQC的比较

区分TQCTPM企业的体制改善(业绩向上,创造充满活力的工厂)目的管理的对象

品质(OUTPUT方面的结果)设备(INPUT方面的结果)人才培养管理技法中心(QC手法)固有技术中心(设备技术,保全技术)

小组活动自主的Circle

活动现场活动与小组活动的一体化管理的体系化(System化实现现场,现物的理想和面貌标准化)→注重软件

目标PPM单位的品质Loss和浪费的彻底排除(趋向Zero)其他达成目的的手段注重硬件主要是用动脑筋的“脑力活动”的接近方式是利用降低有形设备部件的磨损以及设备综合效率的提高来提高实绩,同时体验成功感和激发想要做的意欲的一种接近现场,实物的方式20M-人M-机M-料M-法P-效率Q-品质C-成本D-期限S-安全M-士气E-环境INPUT革新OUTPUT革新TPM原理企业生产过程革新21TPM的理念自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂22TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活动

预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命

“0”目标(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键

全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学23TPM活动的3大要素-

（现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论-

（现场、现物、现实）-实事求是的三现主义-

（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义24第Ⅱ部分第I部分阶段

I阶段Ⅱ自主管理安全环境重点改善专业保全初期改善教育训练品质保全事务效率彻底的6S活动/重复自主的小组活动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心安全中心

TPM8大支柱活动——涵盖全面管理八大课题，

体现全员全业务高效率。25活动维持TPM活动一般活动新维持改善新维持＝复原TPM活动的特色效果时间“维持”差距“维持”复原差距“维持”步骤1步骤2步骤3改善26实践证明之成果设备综合效率人均生产量销售金额2675001660200400600199819992000提高率201%单位：百万美圆83.887.579.9708090199819992000提高1O%307392210100300500199819992000提高87%单位：台/套工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少40%D+0.5D+1D+2＊D+1.5＊＊减少故障/瞬间停止●●●●人均生产性＊●●PM時間縮短

提高效率

DD+2.5年可以预期之成果TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！有形效果无形效果◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）

◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）事例开展TPM的巨大作用

27素养整理整顿清扫清洁安全5S6S6S活动基本概念28TPM小組活动TPM活动组织是重复的小組。●什么是重复小組?班TPM推进会议总经理工厂TPM推进室生产1科△△班部TPM推进会议生产2科○○班工厂TPM推进委员会管理部经理部生产部保护部技术部○○小組

□□☆☆△△◎◎小組小組小組小組小組29第二讲，TPM推进步骤与方法TPM推行定位和规划TPM是设备管理方面执行细节上的补充TPM是设备管理全面性的提高TPM是当代企业设备管理工作发展的方向TPM在世界级企业实施推广30TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制预防维修

全系统（计划保全）生产维修体制

TPM

现场设备管理清洁点检保养润滑

自主维修故障维修改善维修维修预防（自主保全）31．TPM导入的步骤

推进TPM的三大阶段准备发动阶段落实推行阶段评价改进阶段。32推进TPM的三大阶段及内容33TPM活动推进的组织保证341定期会议活动内容构成成员活动内容周期工厂TPM推进委员会科TPM推进委员会小组会议委员长：厂长成员：科长领导：科长成员：系长，班长组长：班长成员：操作人员工厂TPM方针展开和实施工厂计划日程确认和实施工厂TPM展开和实施科TPM活动内容的立案实施科TPM活动内容展开和实施小组主题活动1次/月4次/月1次/月35TPM展开实施的12步骤步骤要点1.高层的

TPM导入决议宣言公司内报上记载公司内讲习会宣言2.TPM导入教育和

宣传按不同层次进行

不同的培训

3.成立TPM推进组织成立各级TPM推进委

员会和专业组织

TPM基本方针

和目标设定BenchMark(水准点)

和目标效果预测5.制定TPM

推进计划导入准备

开始到实施导入准备阶段导入开始6.TPM决议宣言

(KICKOFF)主办单位、

相关部门、形成共识协力组织区分步骤要点区分导入实施阶段稳定阶段8.建立新制品,新设

备的初期管理体质9.建立品质保全体制10.建立间接管理部

分的效率化体制11.建立安全,卫生和

环境管理体制7.4运转,保养

技能提高训练7.3计划保全7.2自主保全7.1个别改善PROJECTTEAM活动工作岗位小集团活动STEP方式,诊断和合格证改良保养,计划保养,预防保养领导的集合教育成员的传达教育

开发容易制造的制品开发容易使用的设备非发生不良的条件设定和维持管理生产支援,本部属的效率化和设备的效率化构筑灾害ZERO,公害ZERO体制12.TPM完全实施和

水平提高挑战比PM奖的受奖更高的目标

追求生产效率化的极限7.制定提高设备

综合效率的措施361.减少设备·模具的故障4.设备·模具的精密度管理2.缩短待机·准备时间

5.省资源,省能源的推进3.基准设备的有效利用6.教育训练和人才的培养以全员参加的PM实现0故障,0不良,0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新1.新制品的时间而且效果性的完成阶段2.商品动向的强力对应3.商品价值的降低4.高度的品质保证5.省资源,省能源TPM的基本方针和目标的设定模式外部环境的需求1.设备故障多发引起的生产和品质问题增加2,高负荷连续作业的设备热化3.设计弱点设备的增加4.使用部品设备管理的意义和知识的不足5.设备管理的不满引起的现场积极性的低下公司内环境的需求基本方针重点项目371.减少故障1,053件/月50件/月以下2.设备故障

频度率1.0/100时间0.2件/100时间以下3.设备故障强度率1.7%

0.5%以下4.非驱动时间

5,100时间/月2,550时间/月以下(50%减)5.设备驱动率85%95%以上6.生产性的向上(能率)100%130%以上(30%)

7.工程内不良的减少3.5%0.3%以下8.省能源

100%75%以下

9.改善提案件数3件/年·人

10件/年·人以上10.灾害频度率15件/百万时间6件/百万时间目

标实绩(目标)38设备管理的特点和评估尺度“发生故障时，很容易发现并加以立即修复”

→[保养性]“不会发生故障”→[信赖性]可信性维护性经济性平均故障间隔（mean

time

between

failures）MTBF=实际运转时间/停止次数故障度数率=故障次数/单位运转时间平均修理时间（mean

time

to

repair）MTTR=故障时间/故障次数故障强度率=故障停止时间/单位运转时间产品每单位维护费用=维护费用总额/生产量管理方法BM,PM,CM,MP生产维护（PM）39MTTR与MTBF计算举例负荷时间（133H）动作停止30H1.0H30H0.5H10H0.5H60H1.0H133Hr-3Hr4次=32.5Hr/次1、MTBF=3Hr4次=0.75Hr/次2、MTTR=

4次

133Hr×100=3.0%3、设备故障次数率=

3Hr

133Hr×100=2.3%4、设备故障强度率=40思考：试算MTBF和MTTR41推行TPM的评价指标42推行TPM的评价指标43以三现为教材改革人的意识1.全员参加.全公司展开2.现场.现物的实践主义3.业务的本身（职制指导型）4.0志向（彻底地排除浪费）5.变化钱的TPM→挣钱的TPM6.彻底性与体系性人才竞争力的确保TPM活动的突破：思想解放、大胆创新

44第三讲，全面设备管理

与实现“零”故障的方法何为全面生产设备管理：德国设备管理案例分析？451.定义

:设备,机器等规定的机能丧失的情况

(Equipmentlossesit’sspecifiedfunctions)2.语源

:人为的

故

意的

障

碍引发3.故障的种类

机能停止型故障

-->设备突发性停止故障

机能低下型故障

-->虽然可以运转但是工程不良和

LOSS发生的故障

故障的分析46零故障改善的思考方向☆设备是由人为引起的故障.☆人们的思考方式或行动改变的话

设备的“0”故障是可以达到的.☆设备故障发生的思考方式设备没有故障故障为“0”是可能的思考方式转变.47不合理的思想概念

.如果看不到小问题大问题也看不到

.如果听不到（进）小的声音（手下的声音）大的声音（核心问题）也听不到

.如果无视于小的行动（发现与改善）大的行动更做不到★.以上的内容是为了理解：如果无视小的不合理就会发生重大的事故48对微小缺陷的思考方法微小缺陷无视.放置成长集积相乘作用=认为似有非有的程度的微小缺陷引起的结果影响极小的想法=哈因里希

的法则=①诱发其他原因②与其他原因复合③与其他原因产生连锁反应慢性浪费微小缺陷30029149设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。50设备故障的规律

5152535455实现设备零故障的考虑方向现象的明确化亲临发生问题的场所，查看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细的记录。临时对应---如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临时处置可以使生产快速恢复正常。追查原因把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目（广度），又要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时，可以考虑采用PM分析技术。对策查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复，改善措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其他影响。如果出于技术，资金，时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制订详细的计划来保证。（对于类似的设备，结构，也要进行排查和处置，这种叫做水平展开。）反省和标准化经常反省有什么好方法可以预知故障的发生，做好事前对策。另外要确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看得见（预知保全）也非常重要。56设备清扫发生源防止对策锁定防止松动对策加油保持加油处所的干凈改善加油方式设定清扫,加油基准设定设计能力及负载的界值研究超负载运转弱点对策设备操作方法的标准化设定与改善零组件,零件的使用条件设定与改善施工基准安装,配管,配线运转振动部位的防振,防水环境条件的整备,尘埃,温度,振动,冲击共通组件的五感检点及劣化部位的摘出设备固有项目的五感检点及劣化部位的检出日常检点基准的设定故障处所MTBF分析及寿命推定更换,界限值的设定设定检点,检查,更换基准检讨异常征兆的掌握方法检讨劣化预知的征兆及测定方法分解,装配,测定,更换方法的基准化使用零件的共通化工具器具的改善专用化从结构方面改善容易修理的设备设定预备品的保管基准为延长寿命,提升强度的对策结构,构造材质,形状呎寸精密度组合精密度组合强度耐磨耗性耐腐蚀性容量……动作应力的减轻对策缓冲超过应力的设计操作失误的原因分析操作盘的设计改善连结设置附加采用“愚巧法”的对策目视管理的实施操作,调整方法的基准化修理失误的原因容易导致失误的零件形状及组合方法之改善预备品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化,容易化对策(目视管理)人为事务劣化复原运转技能维护技能基本条件的整备使用条件的遵守劣化的发现及预知维修方法的设定弱点对策操作失误的防止修理事务的防止设备零故障的五个对策运转操作检点,加油更换调整发现异常征兆检点,检查,测定,诊断,修理整备,故障排除,故障解析57零故障的步骤制造部门的职责保全部门的职责1.过去的故障整理再发，突发分类难易度分类（自主保全是否可能）发生部位分类故障类型分类把握制造责任的错误及处置（教育，防呆措施等）用自主保全方法处理今后故障根据保全记录，整理出再发故障已经采用临时处置的，进行永久对策2.故障解析和总点检修正再发故障的解析新故障的彻底对策解析自己引起的故障问题反复问为什么类似设备的点检及原因纠正彻底进行解析与指导确认修理错误及处置（技能教育训练）3.排除强制劣化恢复已放置的恶化进行彻底清扫，发现异常基本条件配备（根治污染源，排除强制劣化，补油，紧固）使用条件的学习异常管理指导使用条件的整理和指导排除目视不到部分的强制劣化早期修复明显的劣化4.弱点研究改善使基本条件容易维持的方法（发生源对策，困难场所对策）整理并修正设计上的弱点寿命延长对策的检讨机构改善5.基准书的制订及管理（含不良，故障排除方法）自主保全基准书的制订根据确认清单点检及修复劣化现象根据设备总点检发现异常，并修正制订定期保全基准书（各设备，构成部件的寿命的把握）和恢复劣化明确设备精度和品质特性之间的关系6.保全的效率化充实目视管理提高保全性7.预知保全的展开监视简易诊断机器状态和倾向管理用精密诊断机器把握劣化和预测寿命58零故障的5对策与TPM5支柱关系确定基本条件.遵守使用的条件.计划保修改善设计上的弱点.提高技能.个别改善自主保修恢复其热情.教育训练设备初期管理1.2.3.4.5.TPM5支柱零故障的5对策59提高设备综合效率OEE的技巧制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率(OEE)的概念。中文：设备综合效率或全局设备效率OEE的第一次应用可以追溯到1960年．是TPM实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言，TPM做不好，OEE数值也高不了。通过OEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。60OEE由来和变迁日本企业最早把提高设备综合效率作为TPM管理的主要目标贯标的质量体系也把OEE作为持续改进的有效技术措施之一在设定的计算公式中，由时间开动率、性能开动率和合格率来反映影响OEE的停机损失、速度损失和废次品损失，使各类损失定量化并可及时用量化的数据来描述改善的效果由于需要采集的数据涉及生产过程的众多部门，许多企业已采用OEE指标。关注时间利用情况关注性能发挥情况关注产品品

质情况61从影响设备效率的损失中找到改善的方向目标最小化完全有效生产率

TEEP设备利用率Utilization计划停机

Plan外部因素ExteriorReason故障停机Breakdown设置和重新定位

Set-upandRepositioning速度降低Reduced空转和小停机IdlingandMinorStoppage降级和返工DowngradeandReprocessing初期不合格品

Yield损失00最小化时间开动率Availability设备综合效率

OEE性能开动率PerformanceRate000最小化8良品率QualityRate62OEE三个因素表述•时间开动率:反映了设备的时间利用情况度量了设备的故障，调整等项停机损失。•性能开动率:反映了设备的性能发挥情况，度量了设备短暂停机、空转速度降低等项性能损失。•良品率:则反映了设备的有效工作情况，度量了设备加工废品损失。63OEE指标的意义OEE是一个考核的指标OEE是一个分析改善的工具OEE是一个合理决定的依据国际上对OEE的定义为：OEE是OverallEquipmentEffectiveness（全局设备效率）•其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。64•OEE的计算公式QAAvailability时间开动率PPerformanceRate性能开动率合格品率QualityRateOEE=时间开动率AE×性能开动率PE×合格品率QE×100％65举一个例子来说明OEE的计算方法：假如下面是某车间一个班次的记录：项目班次时间计划中断进餐中断停工理想速度生产数量次品数据8小时（480分钟）2次（每次15分钟）

1次（30分钟）

47分钟每分钟60件产品

19，271（件）

4231.负荷时间？2.计划停止时间？3.设备流失时间？设备时间可动率=(负荷时间-设备流失时间)/负荷时间=(480-30-2*15-47）/420=88.8%性能开动率=有效运行时间/设备可动时间=实际生产量/理论生产量=19271/60*373=86.1%良品率=(19271-423)/19271=97.8%66TEEP的概念和计算公式•TEEP（TotalEffectiveEfficiencyofProduction），即完全

有效生产率，也有资料表述为产能利用率，即把所有与设备有关和无关的因素都考虑在内，来全面反映企业设备效率。•计划生产时间比率=负荷时间/总作业时间TEEP=OEE*计划生产时间比率67计算实例•设某设备1天工作时间为8h,班前计划停机20min,故障停机20min,更换产品型号设备调整30min,产品的理论加工周期为0.5min/件,实际加工周期为0.8min/件,一天共加工产品400件,有8件废品,求这台设备的

OEE。••••••••计算：负荷时间=8×60-20=460min开动时间=460–20–30=410min时间开动率=410/460=89.1%速度开动率=0.5/0.8=62.5%净开动率

=400×0.8/410=78%性能开动率=62.5%×78%=48.8%良品率=(400-8)/400=98%于是得到OEE=89.1%×48.8%×98%=42.6%计划时间比率＝460/480=95.8%TEEP=计划时间比率×OEE＝95.8%×42.6%＝40.8%•OEE=合格品的理论加工时间/负荷时间＝(400-8)×0.5/460•＝42.6%68OEE和TEEP公式的本质内涵OEE=理论加工周期×合格品数量负荷时间即：合格品的生产时间占总可用生产时间（负荷时间）的比例负荷时间TEEP=日历时间理论加工周期×合格品数量理论加工周期×合格品数量×负荷时间=日历时间即：合格品的生产时间占日历时间的比例69OEE与TEEP世界先进水平的OEE水平80-85%70-75%69.3%-72.4%57.2%-60.3%世界先进水平的TEEP水平考察主要设备的OEE和TEEP值，有利于企业对当前设备管理的情况有一个总体的认识世界先进国内企业估算OEE值TEEP值70•如果要实现OEE在85％以上，则时间开动率应在90％以上；性能开动率应在95％以上；合格品率应在99％以上；这样，OEE=90%×95％×99％＝85％OEE>85%时间开动率90%WCM合格品率99%性能开动率95%71设备开动率设备短暂停工零化TPM改善活动设备开动损失递减换模调整损失递减设备故障零化性能开动率良品率返修率递减活动提升设备综合效率ＯＥＥ各单位OEE月度协调会议临时停止、速度损失显现化活动性能提升改善活动一、连续线的统计方式1.用前述公式计算日OEE2.将日各项数据按周，月分别累加，再按公式算出周，月的OEE3.若同时生产不同节拍产品，则分产品别，从第一件投入时间起算，到最后一件完成来计算二、线上有多台差异性大的设备1.单机各自计算OEE2.单机个别管理或取一台代表性设备为代表设备综合效率的统计72提升OEE提高品质提高良品率返修率的低减教育训练个别改善能力提高保养技能训练技能员技能的提升

OEE数据记录系统准确把握现场情况精确记录相关数据反映客观实际减少短暂停线三现主义的想法PM分析改善课题小暂停管控严格执行点检表制度提升保养人员的技能对故障的彻底分析与对策改进设计上的缺陷故障零化进料等待在制品等待满载停止减少等待提升OEE73防错概述人们的错误是自然的事件，所有的人都犯错误，无意识的错误不仅是可能的，而且是不可避免的机器亦然同样的方法，同样的时间和同样的地点，不同的人同样的方法，同样的人和同样的地点，不同的时间同样的方法，同样的人，不同的地点，不同的时间同样的方法，不同的人，不同的地点，不同的时间防错法：Poka-yoke系统的两种类型

74错误和缺陷错误是预期过程的任何偏离，是人们由于疏忽、无意识等偶尔犯下的。缺陷是错误的后果。所有的缺陷由错误产生；不是所有的错误都产生缺陷。75错误和缺陷因为错误是造成缺陷的原因，因此可以通过消除或控制错误来预防缺陷的出现。错误缺陷把离合器当做刹车追尾忘记锁门家中被盗漏关煤气饭烧糊了76防错法技术的三个层次探测 •操作工的动作； • 过程参数(电压,电流) • 物理特性(使用各种开关，使用各种夹具）预防 • 产品/过程设计； • 产品线的单向性；人的判断

•

AndonCord

•

颜色代码；

•

可视化操作；

•身份识别；无源头个体连续过程77检查类型无

判断信息自我检验源头检验

检验工序内

检验跳出了反馈阶段，在源头就将不合格消灭在工序内就发现了不合格通过反馈信息给生产过程可以降低不合格率识别出了不合格，但无法消除它们不能识别不合格，也不能消除不合格检查影响情况不合格离开了公司不合格不会离开公司减少不合格不合格不会离开本工序零缺陷LEVEL1LEVEL2LEVEL3LEVEL4LEVEL5工厂客户合格品合格品合格品不合格不合格不合格生产过程生产过程生产过程生产过程操作过程错误错误错误错误检验

检验检验检验提高提高提高流程内流程内不合格不合格错误合格品LEVEL5零缺陷策略78防错法的四类防错模式来源检查

是用来在异常的操作情况产生缺陷前检测出它们100%检查被执行来检查每个零件，而不是零件的样件立即反馈

是用来缩短采取纠正性行动的时间Poka-yoke装置是用在加工或装配设备上，经济地进行100%检查(质量意识被建立到产品和过程中去）79Poka-yoke系统的两种类型警告系统会发出信号指示有异常产品或过程的情况出现。警告系统需要人员干预来对信号作出反应。控制系统发现异常的产品或过程情况以及采取行动纠正异常的情况。80报警系统“我很高兴报警停止了，现在我知道不会在生产出缺陷了！”81控制系统把人员因素从总体中排除，不在依赖操作员或装配工。高技能就能做得零缺陷吗？当检测到异常时，操作停止。“一定是检测到错误了；机器自动关闭了！”82

防错法的五个改善方向1、消除：剔除会造成错误的要因2、替代：利用更确实的方法来代替如：使用自动化设备焊接、打螺丝，美军使用机器兵上战场。3、简化：使作业变得更容易、更合适、更独特，以减低失败。4、自动检测：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。5、缓和：用方法使错误缓和或吸收，以将错误的影响降到最低。

83

【步骤1】发现人为疏忽

【步骤２】设定目标，制定实施计划

【步骤３】调查人为疏忽的原因

【步骤４】提出防错法的改善案

【步骤５】实施改善案

【步骤６】确认活动成果

维持管制状态和持续改进：

防错法步骤84P

Phenomena(non)現象

Physical物理的分析M

Mechanism设备机构

Machine

Man寻求与设备﹑人员﹑材料﹑

Material方法之关联性

Method

PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。

设备故障原因分析与对策85层別法特性要因图柏拉特图100%downto20%why-why分析…等PM分析downto0%PM分析vs.其他改善手法86五个为什么方法

TheFiveWhyMethod发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。87出现不需要的物品是异常，应追根究底例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏”他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”5问金属油封带了取代橡胶油封人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。88

step1

step2慢性損失0%为达成为达成减半的目标「零」的目标l

why-why1.0%l

ParetoChart….适用PM分析PM分析使用时机89第一步：明确故障现象

在进行故障现象进行探索调查时，要讲究研究方法，根据现象研究确定相关的调查、测定、检验、分析方法，确定调查项目、检测范围、容差、基准、限定值等。第二步：对故障现象的物理分析、原理分析

所谓对现象的物理分析，就是对现象用物理、化学等探究原理的方法进行分析。第三步：故障现象成立的条件

从原理、原则角度探讨现象成立的条件，如果具备这种条件，现象就一定会发生，对此加以整理是解决问题的关键。这就需要从物理的角度来分析现象，说明其产生的机理、成立的条件。

PM分析的步骤

90PM分析的步骤

第五步：确定主要原因

上一步骤中列出的一些原因可能不是主要原因，这一步就是要针对各项故障原因进行验证（调查、检验、分析），找出产生故障现象的主要原因。第六步：提出改进方案

根据各种验证后的故障要因，都要提出改进的方案制定出措施后，就要实施措施。针对故障问题点指定对策，实施改善，使其设备更趋完备。在实施改善过程中，要作出记录91

PM分析表

工程爐區冷卻水系統名稱

爐區冷卻水回流管無法完全排放爐輥及Q1：回流管冷卻水進入量成員

JCF熱交換器排入之冷卻水，而由回流管Q2：回流管冷卻水排出量入口端溢出當Q1>Q2則冷卻水會滿出承認（廠(副)長）確認(課(副)長）作成

吳明進1.現象的明確化2.物理的解析

期間2011.012(三現調查，回流管換新，確認無阻塞)

成立條件和設備、冶工具、材料、方法的關連7.對策結果3.成立條件容許值6.調查、測定方法測定值判定4.第1次項目判定5.第2次項目判定6.調查、測定方法容許值測定值冷卻水排出量不足880LPMMin1.

原廠設計之冷卻水排放量為880LPM2.排水管徑6“，查表流速1m/sec，計算得最大排水量1094LPM1094LPMOK

冷卻水進入量過大880LPMMax爐輥出水口水溫控制50度以下，並計算流量計刻度總合1400LPMNG有原始設計外之冷卻水管進入回流管OK

人員未依出水口溫度調整水量OK

爐區製程提昇，爐輥及氣冷區熱交換器冷卻水排放量過大NG冷卻水排放量增加，但未增加冷卻水回流管排放量NG檢視冷卻水排放量及現有回流管排放量有增加回流管排放量無增加回流管排放量冷卻水進入量1500LPM代入公式，預估管徑容許值為8”：Q=τ*(d/2)2*VQ：流量d：管內徑V：冷卻水流速1m/sec因施工問題，故並聯6“管路一支於原冷卻水排水管路，冷卲水排放量可達2000LPMOK

92通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境、人为因素进行分析，画出故障树，从而确定产品故障原因的各种可能组合方式和(或)其发生概率。定性分析定量分析故障树分析（FTA）93泰坦尼克海难海难后果船体钢材不适应海水低温环境，造成船体裂纹观察员、驾驶员失误，造成船体与冰山相撞船上的救生设备不足，使大多数落水者被冻死距其仅20海里的California号无线电通讯设备处于关闭状态，无法收到求救信号，不能及时救援顶事件逻辑门中间事件底事件94故障树分析建树步骤广泛收集并分析系统及其故障的有关资料；选择顶事件；建造故障树；简化故障树。分析步骤建立故障树；故障树定性分析故障树定量分析重要度分析分析结论：薄弱环节确定改进措施95故障树示例96什么是自主管理操作人员在日常生产活动基础上，为了使其具备自主开展维修活动的能力，必须进行必要的设备构造、机能、操作、原理方面的培训，以使每个作业人员都能按标准开展自主维修活动。自主保全活动点检保养(清扫)改善修理紧固加油自主管理活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行外表层面的检查。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。第四讲，TPM活动的维护与改善：自主管理97为什么要推进自主管理？1.分工要求传统的生产分工：

我操作，你修理我修理，你设计我设计，你操作2.协作要求鹬蚌相争，渔人得利三不管租界3.学习要求单一技能危机人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。98自主管理活动的目的正确的操作日常点检劣化的复原基本条件整备保全技能教育小组活动『防止劣化的活动』『实现设备的最佳状态』『个人与企业的双赢』手段目的99结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。

运转和保全是推车的两个轮子

100手段分类实施活动老化防止老化测定老化复原分担运转保养信赖性强度向上负荷的减轻程度向上保养性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的向上正常运转正确操作准备交替调整日常保养清扫·潜在缺陷的找出·措施加油拧紧使用条件,老化的日常检查小整备定期保养定期点检定期检查定期整备预知保养倾向检查不定期整备设备综合效率

90%以上维持活动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后保养改善活动◎◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎目标自主保全和专门保全的技能分担101自主管理的着眼点着眼点攻击方法展开程序6.初期效率浪费1.故障浪费2.准备调整浪费3.空转暂停浪费4.速度浪费5.工程不良浪费1.铲除微缺陷2.追求最佳状态3.劣化的复原4.调整的调节化5.提高技能6.分析技法1ST初期清扫2ST发生源.困难部位对策3ST制订准基准书4ST总点检教育6ST工程品质保证5ST自主点检102

劣化包括：自然劣化，强制劣化特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。1.实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”；2.防止漏油防止磨损的“注油”；3.防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”；4.为发现异常的“点检”。

基本条件的整备103第五讲，自主管理开展的步骤与方法1阶段.堵塞劣化的活动＝1~3STEP2阶段.测定劣化的活动＝4~5STEP3阶段.劣化复原的活动＝6~7STEP①正确的操作(防止人为失误),正确调整.调节(工程不良的防止)②基本条件的整备(清扫,锁紧,加油)③异常的预知,异常的早期发现(故障,灾害的事前防止)④保全数据的记录(防止再发,反馈到MP设计)①日常点检(运转中的五感点检,巡检)②定期点检(停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换)①小修理(异常时的应急措施,简单的部品更换)②故障.不合理的迅速而正确的联络③突发性故障修理的援助1043STEP4STEP5STEP6STEP7STEP2STEP1STEP６S（基础）0STEP（员工实际能力提高）自主管理活动7STEP体系图105●自主管理TPMSTEP活动事例STEP定义活动内容目标备注大整理全体把本区域没用的彻底清除.明确担当区域.选定整理对象→大整理使用场所只放置有用的物品６S管理0阶段把没有必要的清除有用的放在近处.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用使用场所只留下有用的必要物品容易找到-彻底６Ｓ活动初期清扫1阶段通过感官彻底去除灰尘污染.彻底去除灰尘、污染（发生源，困难部位，不合理，疑问点）彻底去除粘在设备上的污染-问题点统计发生源困难部位对策2阶段去除，改善发生源/困难场所.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短清扫时间去除污染发生源去除，改善清扫困难部位-改善计划书制定准基准书3阶段为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障-制定修改标准书总点检4阶段点检设备的所有部位，使之复原.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准实施短期点检复原所有部位的不合理-各种标准书自主点检5阶段随时实施清扫、注油、点检、复原.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标短期内实施所有清扫，注油，点检，复原--自主点检checksheet工程品质保证6阶段活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质.流出不良零化..不良零化作为工程，设备的目标以保证品质实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式.自主管理7阶段按已制定的基准及目标自主维持管理.（现在TPM水平）.继承维持/改善切实明白并遵守PDCA周期-前后对比-设备综合效率管理sheet106

彻底清扫以清扫为手段摸一摸设备的每个角落彻底去除灰尘污染发现劣化不合理体会清扫困难部位察觉灰尘污染发生源正常？异常？

LIST

LISTLISTLISTLIST使潜在缺陷显形的手段——1STEP：初期清扫自主保养有办法杜绝潜在浪费！107自主保养对员工的四项能力要求第1水准第2水准第3水准第4水准☆不合理发现的能力☆防止劣化的能力☆不合理改善的能力☆设备的构造.机能的理解能力☆准确快速点检的能力☆发现异常原因的能力☆设备-品质关系的理解能力☆预知品质异常与发现原因的能力☆准确快速修理设备的能力108自主保养TPM成功的12要点1.导入教育………是否完整地理解TPM?2.部门之间的协助……其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好?3.小组活动主体………重复的小组活动是否在进行?4.作业本身………“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化?5.实践主义………不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题?6.教育训练………按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？7.实质性效果………按照每个阶段的目标,是否有实质性效果?8.自己制定应遵守的事项………是否拥有自己制定的能力?9.自主保全诊断………管理者的诊断与指导是否贴切?10.样板先行………样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?11.迅速地工事处理………对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?12.彻底地落实………是不是只追求STEP的形式性活动?自主管理成功的秘诀109六源（污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源、危险源）生产现场的六大源头定义如何设计寻找六源的管理流程和管理表格；六源——6H分析工具应用和案例练习；如何对症下药解决六源问题；解决六源问题的方法和技巧；110注意事项明显化正确操作标准化维护保养制度化设备目视管理“三化”要正确使用管理看板，设置“设备保养计划日历”，以日历的形式预先制定好设备定期检查，定期加油及大修的日程，并按日历要求实施，实施完成后做好实施记录和实施标记。日历内容要完整，至少要包括（但不限于）定期检查设备的名称，部位，润滑油的名称或性能要求，大修设备的名称和要求，各项工作的注意事项等。在设备操作方面，操作安全是极其重要的，在易出差错的地方，要有明显的安全标志。重要的操作规程要以看板的形式挂在机器旁边或工人休息室，做到日日提醒，时时注意。对设备故障的处理也要标准化，在设备台帐中要对设备故障产生的原因，处理方法做好记录，一方面可为以后设备的保养、维修提供参考；另一方面防止老维修人员离职后将经验装在脑袋里全部带走。设备的维护保养制度化，也是标准化的一种。将制度张贴在现场，特别是对于重要设备的管理，有很好的作用，时时提醒操作员工按照制度规程对设备进行维护保养。111TPM目视管理要解决的五大重点问题点检标准管理状态管理异常管理备品管理五大重点问题定位管理112TPM目视化管理的三级水平TPM目视化管理的三级水平初级水平中级水平高级水平113设备部位的标示1.制作不干胶规格,颜色如下图所示2.贴在安全罩的前面或联结器罩的侧面.3.皮带轮的上端要有检查口4.以横写为原则,字要用黑色油性笔写.5.标示要注明连条的品名,规格,和数量.114设备检查要点的标示制作检查部位标签，如图所示（日、周、月三种）。

规格：长40mm×宽40mm，不干胶单面印刷。

标签记录内容及方法：

a栏：标记检查顺序的代号；

b栏：标记每日检查时的检查时间；每周检查时的检查星期；每月检查时的部位。

c栏：标记检查部位。4.底色区分:A.每日检查：红色；B.每周检查：黄色；C.每月检查：绿色。检查部位检查部位每周每月检查时间检查时间检查部位检查部位No:0309:30分传送用滚轴类检查部位每日检查时间检查部位(例)abc40151510115温度计压力表116117常开至2F常开至3F常闭至5F常开至4F开闭？118点检表及点检◎点检表及点检部位设置119第六讲，TPM小组活动活性化技术活动板改善提案传达教育TOP诊断竞赛发表会户外活动OPL法（OnePointLesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化OJT120案例组装线员工技能评价表备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能员工姓名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹△●○●○◎◎●●徐小凤●○◎○◎○△金庸○△●△◎◎韦小宝◎○○●F4○◎●○◎拉登◎●△●○萨达姆△●◎●○◎吕不韦●○△○●121定义：（OnePointLessonTraining)，单点课程,点滴教育,是一种在工作过程中进行培训的教育方式，是一种用以交流和培训的工具。因其培训地点一般是选在班前会，时间也以不超过10分钟左右的规定被称为10分钟教育。其内容主要是有关生产线的问题及改善,包括改进、问题解决、操作维护技巧、知识、安全等.作用：能够令新员工尽快掌握规范操作流程，老员工能够更好的提高工作效益，调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程。