供应链管理制度(全)

供给链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成，包括原材料供给商、制造商、分销商、零售商、顾客、运输商、仓储商等组成的一条链。在供给链上有三种流：信息流、物流、资金流。什么是供给链？供应商制造商批发商/分销商图1供应链结构示意图：物流：需求信息流零售商资金流在分析具体的供给链中，应该考虑所要设计的供给链的范围。在具体的供给链中，上述所说的有些供给链环节不一定存在。供给链是一个复杂的网络构造，做好供给链的管理需要付出努力的。注意为什么提出供给链的概念？供给链管理的目的供给链的目标供给链的目标是什么？供给链管理从不同的角度有不同的定义，但本质是一样的伊文斯〔Evens〕认为：“供给链管理是通过前馈的信息流和反响的物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式〞。菲利浦〔Phillip〕那么认为供给链管理不是供给商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供给链的效率，注重企业之间的合作何谓供给链管理表1几种典型的供给链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进展方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供给链的盈利能力。沃尔玛戴尔供给链决策的重要性供给链的战略或设计供给链规划供给链运作供给链的决策阶段科学技术的飞速开展全球经济一体化开展企业面临的竞争越来越剧烈〔1〕消费的个性化、多元化〔2〕产品的生命周期越来越短〔3〕对交货期要求越来越高供给链管理理论产生的背景传统企业“纵向一体化〞管理的弊端〔1〕增加企业的投资负担〔2〕承担丧失市场的风险〔3〕迫使企业从事不擅长的业务活动〔4〕在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手〔5〕增大企业的行业风险传统企业管理带来的弊端竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题业务外包供给链流程观点顾客订单循环补货循环制造循环采购循环顾客零售商分销商制造商供给商供方阶段推销产品买方阶段发出订单供方阶段接收订单供方阶段提供货品买方阶段接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流每个循环有根本一样的子流程，但每个循环之间还是存在区别：〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。拉动流程：订单的执行依据顾客订货推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测供给链流程推/拉的观点…….流程1流程2流程k推/拉界面顾客订单到达学习目标：1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的2、怎样才能做到战略匹配3、探讨在整条供给链上拓展战略匹配的重要性供给链绩效：赢得战略匹配与战略范围竞争战略竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求的产品和效劳。案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司竞争战略与供给链战略新产品开发市场营销及销售生产运作分销效劳财务、会计、信息技术、人力资源公司的价值链迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。供给链战略供给链战略就是对供给链中资金流、信息流、物流在供给链中流动所采取的战略，使企业的竞争力最大化。例如：原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供效劳的运作、产品的配送、后续效劳以及这些流程是自己解决还是外包。供给链战略包括对供给链主要构造的说明，以及传统称为“供给战略〞，“运作战略〞，“物流战略〞的内容，还包括关于库存、运输、运作设施和信息流的供给链设计工作。不同的竞争战略要求供给链的战略是不一样的。产品开发战略拟定公司将要开发的新产品组合，同时还要考虑开发工作是在公司内部进展还是外包。市场营销战略关注如何对市场进展细分，产品怎样定位、定价、促销。

要执行公司的竞争战略，所有职能部门都必须发挥作用，制定自己的战略如果价值链的角度考虑问题就是要增加顾客的价值，公司的各职能要相互匹配1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商店，商店提供高可获得性的产品和效劳的多样性；2.新产品开发部门不断的开发新的产品和效劳；3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性。案例：日本7-11连锁店的成功理解顾客和供给链的不确定性理解供给链的能力赢得战略匹配如何赢得战略匹配〔StategicFit〕产品的质量每次购置需要的产品的数量〔大客户、小客户〕顾客愿意忍受的响应时间需要的产品品种所需的效劳水平〔productavailability〕产品的价格产品预期的创新速度：高端的百货商店的顾客期望商店的服装能有许多创新和新的样式，而沃尔玛的顾客对新产品的创新没有那么敏感。不同顾客群的需求表现出以下几种不同的特性供给链不确定性：〔1〕需求的不确定性〔2〕供给的不确定性

顾客需求对供给链需求不确定性的影响顾客需求不确定性将会…需求数量的范围增加增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化提前期缩短增加，更少的时间响应订单需求产品种类的增加增加，需求更加分散获得产品的渠道增加增加，需求分散于更多的渠道创新速度的增加增加，新产品有更多的不确定需求需求服务水平提高处理不寻常的需求高涨低不确定性高不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%平均被迫季末降价率0%10%~25%供给链需求不确定性与其它特性的相关性具有高不确定性产品通常是不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益一般偏高在考虑供给链不确定性时，考虑供给链供给能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如：引进新的工艺、技术对供给链能力的影响供给不确定性也受到产品所处生命周期的影响。供给链供给能力对供给链不确定性的影响供给能力对供给不确定性的影响供应能力供应不确定性将会频繁停产add不可预测和低产出率add质量不稳定add有限的供应能力add不灵和的供应能力add改进的生产工艺add可预测的供求〔食盐〕可预测的供给和需求的不确定性〔现有型号的汽车〕供给的不确定性和可预测需求〔农产品〕供给的不确定性和需求的不确定性〔新的电子产品〕由需求和供给不确定性引起的供给链不确定性可预测的供求高度不可预测的供求食盐新通信设备现有型号的汽车图；供给链不确定性连续带可预测供给和不确定性需求或不确定性供给和可预测需求或供给和需求都不完全确定供给链的响应性〔Reponsiveness〕指供给链对顾客需求的反响能力，用以下一些指标刻划对大幅度变动的需求量的响应满足短期交货的能力经营品种繁多的产品生产有高度创新性的产品满足高的效劳水平处理供给的不确定性一个供给链具备这些能力越多，其响应性越强供给链的响应性和效率供给链的效率〔Efficiency〕是指制造和向顾客交付产品本钱的倒数响应性高高低本钱本钱-响应性效率边界图低效率极高响应性高钢铁厂日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合响应性连续带效率中等Hanes服装公司：传统备货式生产大局部汽车制造商：在两三周内交付品种众多的产品响应性中等EfficiencyReponsiveness效率型供给链是指追求低本钱的供给链响应型供给链是指追求高响应性的供给链需求的不定性对不同类型供给链的影响：供给链不确定小对应的是：效率型供给链供给链不确定大的对应的：响应性供给链高响应性供给链响应性连续带高效率供给链不确定性小不确定性大供给链不确定性连续带战略匹配区域根据公司的竞争战略找到相应的供给链战略后，要通过给供给链各个环节分配不同的响应水平和效率水平，才能构建适宜的供给链。赢得战略匹配供给链不确定性程度供给商制造商零售商供给商制造商零售商供给商吸收了最少的供给链不确定性，一定要非常有效率制恶造商吸收了较小的供给链不确定性，必须有一定的效率零售商吸收了大局部供给链不确定性，响应性要非常强供给商吸收了较小的供给链不确定性，必须有一定的效率制造商吸收了大局部的供给链不确定性，响应性要非常强零售商吸收了最少的供给链不确定性，一定要非常有效率竞争战略供给链战略制造库存提前期采购运输产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人才战略效率型供给链与响应型供给链比较效率型供应链响应型供应链主要目标以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法，通过延迟实现产品的差异化制造战略因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益低因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但是不能以增加成本为代价大幅缩短，哪怕是付出巨大成本供应商战略根据成本和质量选择按速度、柔性、可靠性、质量选择任何供给链都没有一种一成不变的供给链战略对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供给链战略与之匹配。注意两点多种产品和多个客户群公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客户群组合、供货来源组合来平衡其效率和响应性的供给链“裁剪〞供给链产品生命周期全球化以及竞争随时间的变化影响战略匹配的其它因素产品生命周期供给链战略变化高响应性响应性连续带高效率产品成熟期供给链不确定性连续带产品导入期战略匹配区域公司内、作业内范围：局部本钱最小化的观点公司内、职能内范围：功能本钱最小化观点公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能间范围：供给链剩余最大化观点拓展战略范围供给链战略匹配范围公司间职能间供给商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供给链战略市场营销战略公司间职能公司内职能间分销商公司内作业内分销商公司内职能间分销商赢得战略匹配的重要性如何赢得战略匹配在整个供给链拓展战略匹配的重要性总结确定影响供给链绩效的主要驱动因素确定审核供给链绩效时每个驱动因素的关键指标供给链成功运作必须抑制的主要障碍是什么3.供给链驱动因素与衡量指标设施：供给链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施作用、选址、产能和柔性的决定对供给链的绩效有重大影响。库存：包括供给链上所有的原材料、在制品和成品，库存策略的改变对供给链的效率和响应性有重要影响。运输：使库存在供给链的节点上移动，采用不同的运输方式影响供给链的效率和响应性信息包括整个供给链上的设备、库存、运输、本钱、价格、客户等的数据和分析资料。信息可能是影响供给链绩效的最重要的因素。采购是选择由谁来从事特定的供给链活动，如生产、储存、运输和信息管理等。定价决定在供给链上的公司如何为产品和效劳收费，定价对供给链绩效有重要影响供给链绩效的驱动因素竞争战略供给链战略供给链构造效率响应性设施库存运输信息采购定价作用必须决定生产设施是柔性的还是专用的或者二者之间的结合。选址布局根本问题是集中布局还是分散布局，涉及到一系列需要考虑的因素。产能要适当确实定产能设施决策的组成产能设施最大的生产数量利用率设施正在使用的产能的比例理论生产时间/周期是指生产的任何阶段不存在延迟时，生产一单位产品所需要的时间。实际平均流程时间/周期是指在特定时期内如一个星期或一个月内，生产所有产品的实际平均时间。实际平均流程时间/周期包括理论时间和所有延迟。流程的时间效率是指理论流程时间和实际平均流程时间的比率。产品品种是指每一生产设施生产的产品/产品系列种类的数量。产品品种越多，生产本钱和流程时间可能就越多。前20%的最小销售单位〔SKU〕和对顾客的产量的奉献利用20/80原那么，确定怎样按顾客的需要进展生产。加工/调整/停工/空闲时间是设施生产加工的时间、设施调整准备的时间、设施因损坏而无法运作的时间及设施无产品生产而空闲的时间。平均生产批量每批产品的平均产量批量越大，生产本钱越低。生产效劳水平是指准时足额完成生产订单的比例

总体权衡：响应性和效率设施的衡量指标周转库存是指用于满足供给商两次送货之间发生的需求的平均库存量平安库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，是为了应付不确定性。季节性库存为了处理预测需求的波动而建立的。公司在淡季建立库存为无法在旺季生产全部需求而做准备。产品可获性水平是指库存中的产品能够准时满足需求那局部占所有需求的比例库存决策的组成平均库存是指持有库存的平均数量，平均库存应按单位、需求天数和货币价值来衡量超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品这个指标可以用来识别供大于求的产品或查明库存多的原因。平均补货批量是平均每次补充订货的数量平均平安库存是指补充订货到达时所持有的平均库存量。季节性库存满足率脱销时间比例库存的衡量指标在供给链的作用在竞争战略的作用运输的衡量指标运输运输网络的设计运输方式的选择运输决策的组成平均内向运输本钱平均入库装运规模每次装运的平均内向运输本钱平均外向运输本钱平均外向装运规模每次装运的平均外向运输本钱运输方式比例运输的衡量指标在供给链的作用在竞争战略的作用信息推动式与拉动式协调与信息共享预测与综合方案支撑技术信息决策的组成预测时段更新频率预测误差季节性因素方案波动需求波动和订单变动的比例信息的衡量指标公司内生产还是外包供给商的选择供货采购决策的组成应付天数平均购置价格购置价格范围平均购置数量准时交货比例供给质量供给提前期采购的衡量指标定价和经济规模每日低价和高-低定价固定价格和菜单定价定价决策的组成利润率销售未付天数每次订货固定本钱增量单位可变本钱增量平均销售价格平均订货量销售价格区间单位时间销售额区间定价的衡量指标产品品种增加产品生命周期缩短顾客的需求日益增大供给链所有权的分散全球化实现战略匹配的障碍理解在设计分销网络中应考虑的关键因素理解各种分销模式的优缺点理解在不同行业中电子商务对分销网络设计的影响第四章分销网络设计与电子商务应用戴尔公司美国盖特韦公司惠普公司宝洁采取将产品分销到大型的连锁超市，小的零售商需要从大型的连锁超市进货。德州仪器公司30%的销售量通过分销商卖给98%的顾客，70%的销售量通过直销卖给2%的顾客W.W.Grainger公司储藏了近100000种可以在下订单当天内发给顾客的存货，其它滞销的产品由制造商发送。电子商务的出现对分销网络的影响。分销网络案例分销网络的绩效应从两个方面来评估：被满足的顾客需求满足顾客需求的本钱影响分销网络设计的因素响应时间产品多样性产品可获得性顾客体验面市时间订单可视性可退货性受分销网络构造影响的指标需要的设施数目要求相应的时间库存本钱设施数目运输本钱设施数目设施本钱设施数目响应时间物流总本钱设施数目制造商存货加直送制造商存货加直送和在途并货分销商存货加由包裹承运人交付分销商存货加到户交付制造商或分销商存货加顾客自提零售商存货加顾客自提分销网略设计的方案制造商零售商顾客产品流信息流表4.1制造商存货加直送网络的绩效特征成本因素绩效库存库存成本低，整合对于低需求量、高价值产品效益大，如果产品客户化定制可以在制造商那里延迟，效益更大运输因为距离增加和分开发运，运输成本较高设施和搬运设施成本低，如果管理好小批量发货或直接从生产线发货，则能节省一些搬运成本信息需要对信息基础设施作大量的投资表4.1制造商存货加直送网络的绩效特征服务因素绩效响应时间距离增加，时间较长产品多样性容易提高产品的多样性产品可获性容易提供高水平的产品可获性顾客体验在到家交付方面客户体验较好，但如果订单涉及几个制造商且分开发货，顾客的体验会受损面市时间快，产品生产出来就可以上市销售订单可视性较困难，但从客户服务的角度而言又较重要可退货性实施起来困难，费用高工厂顾客产品流信息流承运商中途并货零售商分销商存货加由包裹承运人交付工厂顾客分销商产品流信息流表4.3分销商存货加直送网络的绩效特征成本因素比制造商存货方式高。对于畅销产品差别不大库存比制造商存货方式低，对于畅销产品降低幅度最大设施和搬运比制造商存货方式稍高，对于滞销产品差别很大信息相对于制造商存货方式，基础设施更简单表4.3分销商存货加由包裹承运人交付网络的绩效特征服务因素绩效响应时间比制造商存货方式快产品多样性比制造商存货方式低产品可获性要提供与制造商存货方式相同的可获得性需要更多成本顾客体验比制造商存货加直送的方式好面市时间比制造商存货方式长订单可视性比制造商存货方式容易可退货性比制造性存货方式容易分销商存货加到户交货制造商分析销商/零售商顾客制造商存货或分销商存货加顾客自提零售商越库分销中心工厂提货点零售商存货加顾客自提服务因素绩效响应时间可以立即提货产品多样性比其它模式低产品可获性比其它所有的模式成本高顾客体验与顾客把逛商店看成正面或负面的体验有关面市时间在所有的分销模式中最长订单可视性对于店内购货意义不大。对于在线或电话订单是必须的，但达成困难可退货性假设提货地点能处理退货，则比其它模式容易比制造性存货方式容易专家评分法上述提到的方案综合使用如何选择一个分销网络的设计方案电子商务对顾客效劳的影响对顾客的响应时间产品多样性产品可获性顾客体验更快的面市时间订单可视性可退货性对顾客直销灵活的定价、产品组合和促销有效的现金转帐电子商务与分销网络库存设施运输信息电子商务对本钱的影响戴尔公司亚马逊销售食品杂货：Peapod公司利用电子商务销售的案例分销网络的所有权构造与分销网略的类型具有同样大的影响分销网略的选择有着长期的结果是否一种排他的分销网略更有利产品价格、日用品以及危险程度会影响顾客喜欢的分销系统的类型将互联网与现有实体网络整合分销网略的实践理解网络设计在供给链中的作用识别影响供给链网络设计决策的因素提出一个制定网络设计决策的框架利用优化模型来解决供给链的网络设计问题第五章供给链网络设计设施的作用Whatroleshouldeachfacilityplay?Whatprocessesareperformedateachfacility?设施布局whereshouldfacilitiesbelocated?产能分配Howmuchcapacityshouldbeallocatedtoeachfacility?市场和供给分配Whatmarketsshouldeachfacilityserve?Whichsupplysourcesshouldfeedeachfacility?设施决策在供给链中的作用战略因素技术因素宏观经济因素关税和税收减让汇率和需求风险政治因素根底设施竞争因素企业之间积极的外部关联分割市场的选址顾客响应时间和当地的设施物流和设施的本钱影响网络设计决策的因素海外设施〔Offshorefacility-lowcostfacilityforexportproduction〕源头设施〔Sourcefacility-lowcostforglobalproduction〕效劳设施〔serverfacility–Regionalproductionfacility〕奉献设施〔Contributorfacility–Regionalproductionfacilitywithdevelopmentskills〕在全球供给链中不同设施的作用前哨设施〔Outpostfacility–regionalproductionfacilitybuilttogainlocalskills〕领导设施〔Leadfacility–facilitythatleadsindevelopmentandprocesstechnologies〕顾客响应时间和当地设施物流和设施本钱影响网络设计决策的因素网络设计决策的框架可获得的根底设施条件政治、汇率和需求风险竞争战略内部约束资金、增长战略、现有网络生产技术成本、规模/范围效应、所需支持、柔性竞争环境总体因素和物流成本生产方式技能要求、响应时间要素成本劳动力、原材料、地点细节阶段Ⅰ供应链战略阶段Ⅱ区域设施配置阶段Ⅲ理想的地点阶段Ⅳ选址决定全球竞争关税和税收激励区域需求规模、增长、同质性、当地的具体需求物流成本运输、库存、协调政治、汇率和需求风险可获得的根底设施条件明确供给链的设计，包括决定供给链的环节以及每个供给链的功能是自己执行还是外包。做出一个明晰的竞争战略、明确供给链必须具备哪些能力支持竞争战略。对竞争进展分析结合自身的条件明确企业的供给链设计阶段Ⅰ:明确供给链战略设计该阶段的目标是确定设施将要选址的区域、它们潜在的功能以及大概的产能首先预测地区的需求，其次是确定在现有的生产技术条件下，数量或范围的规模经济能否对降低本钱起到显著作用。识别不同地区市场存在的需求风险、汇率风险以及政治风险阶段Ⅱ：区域设施配置此阶段的目标是在设施将坐落的每个地区选择一组理想的地点。地点的选择应基于根底设施能否支持理想的生产方式的有效分析阶段Ⅲ：选择一组潜在的理想的地点此阶段的目标是为每个设施选择一个确定的位置和产能。阶段Ⅳ：选址决定在做设计决策时，综合一下信息考虑：供给源和市场的位置潜在的设施地点的位置市场需求预测每个地点的设施、劳动力和原材料本钱每个地点之间的运输本钱每个地点的库存本钱和作为数量的函数不同地区产品的销售价格理想的时间和其它效劳要素获得了以上资料，可以利用网络优化模型设计网络设施选址和产能分配设施选址和产能分配图设施选址和产能分配图工厂选址：单一供给源、给定产能的选址模型在一些情况下，企业会期望所设计的供给链网络中一个市场只由一个工厂供给，称为单一供给源，参加此约束可以降低网络协调的复杂性，对每个设施的柔性要求较少。决策变量重新定义：不要低估了设施的生命周期不要忽略文化的影响不要无视生活质量问题在设施选址时关注关税和税收减让网络设计决策的实践明确影响供给链绩效和网络设计的不确定性理解用于评估不确定性环境下供给链设计决策的方法在一个不确定性环境中分析供给链网络设计方案第六章不确定性环境下的网络设计在供给链网络的周期中，企业会经历需求、价格、汇率和竞争环境的波动。需求和价格的不确定性使得在工厂构建柔性的产能有价值不确定性对网络设计的影响贴现现金流分析方法随机模糊不确定性的表示方法利用决策树评估网络设计决策风险管理和网络设计种类风险的成因中断自然灾害、战争、恐怖活动劳资纠纷供应商破产延迟供应商的高产能利用率供应源缺乏柔性供应源的质量差或产量低系统风险信息基础设施故障系统集成或联网的范围预测风险由于较长的提前期、季节性、产品多样性、较短的生命周期以及较小的顾客基数所导致的不准确预测牛鞭效应或信息失真知识产权风险供应链的垂直一体化全球的外包和市场采购风险汇率的风险从单一供应源采购的部分产能范围的能力利用应收帐款风险顾客的数量顾客的财务优势库存风险产品陈旧化的速度库存持有成本产品价值需求和供应的不确定性产能风险产能的成本产能的柔性在网络设计中特制的风险缓解策略风险缓解策略特制的策略增加产能对克预测的需求集中在低成本、分散的产能上。对不可预测的需求建造集中的产能。随着产能的降低而增加分散性获得冗余的供应商对于大量生产制品采用较多的供应冗余，对于少量生产制品采用较少冗余。将少量生产制品的冗余集中在少数几个柔性的供应商里提高响应性对于日用品，成本超过响应性，对于短生命周期产品，响应性超过成本增加库存可预测的、低价值的产品分散库存。预测性较低、价值较高的产品集中库存增加柔性对于可预测的、大量生产制品，成本超过柔性。对于不可预测的、少量生产制品，看重柔性。如果柔性费用较高，则将柔性集中在几个地点合并或聚合需求随着不可预测性的增加而增加聚合性增加源头产能对于高价值、高风险的产品，产能超过成本。对于低价值日用品，成本超过产能。如果可能，在柔性源头集中产能在网络设计中将战略规划和财务规划结合起来使用多维衡量指标来评估供给链网络将财务分析当作决策的一个输入，而不是决策的过程利用估计和敏感性分析不确定性环境下供给链设计的决策学习目标理解预测在企业和供给链中的作用识别需求预测的组成局部根据历史需求数据，用时间序列法来进展供给链需求预测通过分析需求来评估预测误差第三篇方案供给链的需求和供给需求预测是供给链整个方案的根底供给链的各个阶段单独预测时，往往造成需求和供给的不匹配供给链的各个阶段合作预测时，预测的结果更好供给链中预测的作用预测通常是不准确的，需要考虑预测的结果和预测的误差。如：预计销售量在100~1900之间与900~1100之间，预测的误差是不一样的长期预测的准确性通常要比短期预测低综合预测通常比分解预测要准确总的说来，越靠近供给链的上游，收到的信息失真就越多预测的特点与有关预测的一些因素过去的需求产品的提前期广告方案和其他营销能力经济状况方案价格折扣竞争对手采取的行动预测组成的方法定性法时间序列法当根本的需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的因果关系法仿真方法神经网络分析支撑向量机预测的方法理解预测的目标把供给链的需求方案和预测整合起来了解和识别顾客群确定适宜的预测技术设定预测绩效和误差需求预测的根本步骤乘法型：系统成分：需求水平×需求趋势×季节系数加法型：需求水平+需求系数+季节系数混合型：〔需求水平+需求系数〕×季节系数时间序列预测法〔Timeseriesforecastingmethods〕L：Estimateoflevelforperiod0(thedeseasonalizeddemandestimateforperiod0)T：Estimateoftrend(increaseordecreaseindemandperperiod)

St：EstimateofseasonalfactorforperiodtDt：ActualdemandobservedinperiodtFt：ForecastofdemandforperiodtInastaticforecastingmethod,theforecastinperiodtfordemandinperiodt+lisasfollows：

Ft+l=[L+(t+l)T]ST+l静态预测法〔Staticmethods〕Inordertoensurethateachseasonisgivenequalweightwhendeseasonalizingdemand,wetaketheaverageofpconsecutiveperiodsofdemand.Theaverageofdemandfromperiodl+1tol+pprovidesdeseasonizeddemandforperiodl+(p+1)/2.Ifpisodd,thismethodprovidesdeseasonizeddemandforanexistingpoint.Ifpiseven,thismethodprovidesdeseasonizeddemandatapointbetweenperiodl+(p/2)andl+1+(p/2).Bytakingtheaverageofdeseasonizeddemandprovidedbyperiodsl+1tol+pandl+2tol+p+1,weobtainthedeseasonizeddemandforperiodl+1+(p/2)Periodicity

pisthenumberofperiodsafterwhichtheseasonalcyclerepeatsitself.估计需求水平和需求趋势剔除了季节性影响，一般说来，需求以一个固定的比率增长或减少，剔除季节性的需求与实践t之间成线性关系：Regressionlinest估计季节性因素用上述公式得到每期剔除季节性影响后的需求，时期t的季节系数是实际需求Dt和剔除季节性影响后的需求之间的比例，如下给定一个周期p，通过将对应相似周期季节系数加以平均来得到某期的季节系数。例如p=4时，第1、5和9都有相似的季节系数，这类时期的季节系数值就是这三期的季节系数值的平均数，在数据表中给定r个季节性循环，对所有表示形式为pt+i,l≤i≤p的时期，季节系数为：Lt：t期末的预计需求水平Tt：t期末的预计需求趋势St：t期末的预计系数估计Ft：t期的预计需求Dt：t时期实际观测的需求值Et：t期的预测误差在适应性预测法中，在t期对t+l期的预测值为：Ft+l=[Lt+lTt]ST+l〔7.7〕适应性预测法〔Adaptiveforecasting〕1.初始化由给定的数据算出需求水平〔L0〕、需求趋势〔T0〕和系数〔S1,S2,...,Sp〕的初始预测值，用静态预测法获得这些参数的值。2.根据对t期的估计进展t+1期的需求预测3.估计误差Et+1=Ft+1-Dt+14.根据误差修正预测值，重复进展2、3、4步直到所有历史数据用完。用第n个周期的预测值来预测将来的需求。适应性预测法的步骤简单指数平滑法需求的系统成分=需求水平需求水平的初始值L0是所有历史需求数据的平均值，于是一个超市在过去4周的牛奶需求分别为120、127、114、122加仑，用简单指数平滑法预测第1周期需求。矫正需求趋势的指数平滑法〔Holt模型〕需求的系统成分=需求水平+需求趋势取得初始值估计修正矫正需求趋势和季节性的指数平滑法〔Winter模型〕需求的系统成分=〔需求水平+需求趋势〕×季节系数估计修正提高供给链的响应性和利用预测聚集的时机预测风险管理综合方案在供给链中的作用综合方案的有关问题利用线性规划制定综合方案信息技术在综合方案的作用实施综合方案的实践第八章供给链的综合方案(Aggregateplanning)识别由综合方案制定的决策了解综合方案在供给链活动中的重要性描述制定综合方案需要的信息解析管理者在指定综合方案时要权衡的问题能解决根本的综合方案问题学习目标方案分成三个层次：战略、战术和作业层。战略层次涉及产品开展方向、生产开展规模、技术开展水平、供给链网络的构建等。战术层次方案是确定在现有资源条件下所从事的经营活动应该到达的目标，如产量、品种、产值和利润等。作业层次方案是确定日常生产经营活动的安排。综合方案在供给链中的作用不同层次方案的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的单位时间空间范围详细程度不确定性管理层次特点长（大于5年）粗（年）企业、公司、供应链高度综合企业高层领导涉及资源获取中（一年）中（月、季）企业、公司、供应链内综合中中层、部门领导资源利用短（月、旬周）细（工作日、班次、小时）公司内详细低底层、车将领导日常活动处理生产能力是指企业的设施在一定时期〔年、季、月〕内，在合理的技术条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个明确的概念，如某化肥厂年产30万吨尿素。对于加工装配式生产，生产能力是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现的生产能力是不一样的。大量生产、品种单一，可用具体产品数量表示生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品种、中小批量生产，那么只能以假定产品〔Pseudo-product〕的产量表示生产能力。综合方案的作用合理的综合方案可以充分利用企业现有的资源、降低企业的本钱。.产品的品种和需求数量生产能力劳动力加班量机器产能水平转包延期交货需求现有库存制定综合方案时需要考虑在一定时期内的运作参数将综合方案要解决的问题是：对方案期内给定的需求预测，决定每期的生产水平、库存水平和产能〔内部的和外包的〕水平，使企业的利润最大化。综合方案的有关问题方案期内T个时期的每个时期t的需求预测Ft生产本钱正常时间的劳动本钱和加班时间的劳动力本钱转包生产本钱产能变更本钱：特定地指，雇佣或辞退工人的本钱和增加或减少机器产能的本钱单位产品所需的劳动力工时/机器台时库存持有本钱缺货或延期交货的本钱加班的限制辞退的限制可用资本的限制缺货或延期交货的限制从供给商到企业的约束综合方案所需的信息公司试图在综合方案在产能、库存和延期交货导致的损失之间进展权衡使公司的利润最大化。产能〔正常时间、加班时间和转包时间的生产量〕持有库存延期交货导致的晚交货/失去销售的损失。综合方案策略综合方案制定者可以使用下述策略的优化组合降低本钱。将产能作为杠杆：通过调整机器产能或雇佣工人或辞退工人，使生产速率与需求同步。劳动力或产能的时间柔性策略-将利用率作为杠杆：这种策略用于存在机器产能过剩的情况。使生产和需求保持一致。平稳战略-将库存作为杠杆：在这种策略下，机器产能和工人数量保持不变，通过库存使生产与需求保持一致。综合方案策略线性规划是制定综合方案的一个有效的工具红番茄工具公司是制造园艺设施的小工厂，红番茄公司的产能主要由员工的数量决定。首先得到需求的预测的数据。掌握本钱信息。建立目标函数找到约束利用线性规划制定综合方案建立平安产能建立平安库存从一个开放的市场或现货市场中购置产能和产品如何应对综合方案中的预测误差制定综合方案的信息技术超越公司范围思考整个供给链制定有弹性的方案，因为预测总是不准确的，对综合方案的一些参数进展敏感性分析。当新的数据出现时，重新制定综合方案当设备利用率不断提高时，应该使用综合方案实施综合方案的实践面对预计的可变性，管理供给，改变供给链的协调性面对预计的可变性，管理需求，改变供给链的协调性面对供给链的可变性，利用综合方案实现利润的最大化第九章供给链的供给和需求方案：管理预计的可变性公司可以在以下两种方案中进展选择，以应付预计的可变性通过对需求和供给进展综合管理，到达利润的最大化，然而在企业中，供给往往由生产部门管理、需求由市场营销部门管理，这样供给和需求的决策分开，使供给链协调变得困难，从而降低了利润。应对供给链中预计的可变性一.供给管理1.产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施-专用设施和柔性设施的使用在生产过程中的设计融入产品的柔性供给管理2.库存管理多样产品使用通用零部件为需求大的产品或可预测需求产品建立库存。当大多数的产品都有一样的需求顶峰时，在淡季为可预测需求的产品建立库存，一些不确定的产品工程在接近销售季节时再进展生产。通过番茄公司的案例了解供给链成员如何通过共同制定价格和综合方案来实现供给链利润的最大化。红番茄公司和绿拇指公司正在研究什么时候进展促销最适宜，红番茄公司倾向于倾向于在需求淡季进展促销，这样使需求更平稳可以降低生产本钱，而绿拇指公司倾向于在旺季时促销，这样可以获得更多的利润。影响促销活动时机选择的因素促销活动对需求的影响库存持有本钱改变产能的本钱需求管理促销活动对销售增长的影响市场增长抢占市场份额提前购置假设促销主要是起到预先购置的情况下。比较1月份促销和4月份促销给需求和利润带来的影响：〔1〕在1月份促销使在整个销售期的需求更平稳，而4月份促销使需求波动更大。〔2〕1月份促销的利润大于4月份促销的利润。4月份促销的利润还不及不促销时的利润。结论：供给链中的预测、定价和综合方案的协调对增加供给链的利润非常重要。如果需求的增长的大局部来自市场增长或抢占市场份额而不是来自预先购置，情况怎样？影响促销时间因素小结因素对促销时间的影响提前购买量大最好在淡季促销抢占市场能力强最好在旺季促销市场整体增长能力强最好在旺季促销产品边际收益高最好在旺季促销产品边际收益低最好在淡季促销库存成本高最好在淡季促销改变产能成本高最好在淡季促销供给链各企业协作方案当制订战略性决策时考虑预计的可变性预先做好准备，而不是被动的对预计的可变性做出反响在实践中预计的可变性的解决途径供给链的规模经济管理：周转库存供给链的不确定性管理：平安库存最优产品可获性水平确实定第四篇供给链库存的规划与管理适当权衡多种本钱，以确定供给链的最优周转库存量理解数量折扣对批量和周转库存的影响为供给链设计适宜的折扣方案理解商业促销对批量和周转库存的影响识别那些能减少供给链批量和周转库存而不增加本钱的管理杠杆第10章供给链的规模经济管理：周转库存周转库存在供给链中的作用批量订货公式(EOQ)注意：在利用此公式进展决策时不需要相关系数的准确值在一次订购活动中，通过集中多个产品、零售商、供给商的补货订单，能使固定订货本钱和运输本钱在多个产品、零售商和供给商之间分摊，从而减少每种产品的订货批量。一批集中订购多种产品给与折扣的批量订货数量折扣就是卖者根据买者的购置数量给与一定的价格折扣。采用数量折扣的方法可以增加卖者的利润，同时也增加买者的利润。因此使用数量折扣可以使供给链的利润增加。缺乏：采用数量折扣导致周转库存的增加。采用数量折扣协调供给链供给链协调的重要性〔双重边际化〕一制造商生产一种新的产品，在市场上没有同类的竞争者，制造商把商品卖给零售商，零售商把商品卖给顾客。假设零售商面临的年需求曲线为D=360000-60000p,p为零售商的销售价格，制造商的生产本钱为Cs=2美元，〔1〕供给商和零售商单独决策当双方单独确定自己的出售价格时，零售商的定价为p=5美元/单位，制造商的价格为CR=4美元/单位，在这种情况下，市场的总需求D=360000-60000p=60000单位零售商的利润ProfR=p(360，000-60，000p)-(360，000-60，000)CR=60，000(美元)制造商的利润ProfM=CRD-CsD=120，000(美元)供给链的利润=零售商的利润+供给商的利润=180000美元〔2〕供给商与零售商合作决策假设两个环节协同定价零售商的定价为4美元，那么市场需求量为120000单位，供给链的总利润为120000×〔4-2〕=240000美元。每个环节独立定价致使供给链损失了60000美元的利润。此种现象称为双重边际化〔doublemarginalization〕双重边际化导致了供给链利润的损失双重边际化是现实生活中普遍存在的现象，在供给链管理中就提出如下问题：在一般情况下，供给链各环节是相互独立的，采用什么样的机制努力减少双重边际化，这就是供给链的协调问题。对于价格由市场决定的最终消费品而言，单位批量固定本钱很大的制造商可以采用基于批量的数量折扣使供给链整体利润最大化。然而，基于批量的数量折扣会增加供给链的周转库存利用数量折扣获取规模经济对于公司有市场控制权的产品，可以采用(1)两阶段价目表〔two-parttariff〕或者(2)基于总量的数量折扣〔volume-basedquantitydiscounts〕〔3〕收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法。对于有市场控制权的公司，但供需双方独立决策时，供给商采用收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法协调供给链可以使供给链的利润到达最大。总量折扣〔Volumediscounts〕1.两价目表〔two-parttariff〕:在这种情况下，制造商先索取它的全部利润作为前期特许经营费，再将产品以本钱价出售给零售商。以上述案例为例，供给链的总利润为240000美元，制造商索取前期费用180000美元，以本钱价2美元卖给零售商，零售商以4美元出售给顾客，此时，零售商的利润为60000美元，制造商的利润为180000美元。两种协调方法2.总量折扣〔volumediscounts〕:公司以一定时期〔通常为3个月或一年为期〕的购置总量作为给予折扣的依据。从此例可以看到什么结论？1.如果使用总量折扣，确实可以使供给链的利润增加。2.零售商所获得的增加的利润要比供给商所获得的增加的利润要大。因此1.对于有市场控制权的公司，使用总量折扣的方法不能使供给链到达完美协调，要到达完美协调可以使用总量折扣和收取特许购置费用的方法可以使供给链到达完美协调。2.研究证明：如果供给商具有多个顾客，使用总量价格折扣表几乎可以使供给链到达完美协调。3.由于收取特许购置费用需要买卖双方的博弈，使用收取特许购置费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形。对于有市场控制权的公司，可以采用两阶段价目表或总量折扣的方法可以使供给链的利润增加对于有市场控制权的公司，使用总量折扣的方法不能使供给链到达完美协调，要到达完美协调可以使用总量折扣和收取特许购置费用的方法可以使供给链到达完美协调。由于收取特许购置费用需要买卖双方的博弈，使用收取特许购置费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形。数量折扣和总量折扣的区别：给予折扣的方式不同适用的环境不同效果不同数量折扣使供给链的周转库存增加两种折扣方式的区别使用总量折扣，零售商在接近计算期末时将趋于增加订货的批量。抑制的方法将总量折扣建立在滚动周期的根底上，例如：每周制造商都给零售商提供一个基于过去12周销售量的总量折扣。曲棒球现象〔hocheystickphenomenon〕商业促销的主要目标：引导零售商通过价格折扣、展览、广告宣传来刺激销售将制造商的产品库存转移到零售商和顾客保护品牌，防范恶意竞争对于供给商的商业促销，零售商有什么反响，对供给链的绩效有何影响？短期折扣：商业促销将局部或全部的促销的优惠给予顾客以刺激销售只将很少的促销优惠給予顾客，但在促销期间大量采购以获得暂时的价格减让。零售商对商业促销的反响商业促销使零售商预先购置，导致订货批量和周转库存的明显增加。除非商业促销能够降低需求波动，否那么它通常会降低供给链利润。面对短期折扣，零售商的最优选择是仅将折扣的一局部转移给顾客而保存其余局部，同时加大采购批量并为日后进展预先购置。因此商业促销通常导致供给链中周转库存增加但不会导致顾客需求的显著增加采用什么方法限制零售商的预先购置行为？在多级库存中，通过整数补货策略实现同步，可以降低周转库存和订货本钱。在上述策略中，每一环节的再订货周期间隔都为某一根本再订货时间间隔的倍数。实现整数补货策略同步化，能推动供给链中越库配送策略的应用多级库存与周转库存相关的本钱估算的实践减少每次订货的固定订货本钱和运输本钱采用总量折扣而不是数量折扣方案取消或减少商业促销，并鼓励每天低价，商业促销以零售商售出的商品而非购进的商品为依据。确认减少供给链订货批量和周转库存而不导致本钱增加的管理杠杆理解平安库存在供给链中的作用识别平安库存的影响因素利用各种管理杠杆降低平安库存并提高产品的可获得性供给链不确定性管理：平安库存平安库存是在给定期间内为满足顾客需求而持有的超过预测数量的库存量平安库存的目的就是为了应对需求的波动，增加产品的可获得性问题:〔1〕合理的平安库存水平是多少？〔2〕在降低平安库存的同时，采取什么样的方法提高产品可获得性？平安库存在供给链中的作用需求包含系统成分和随机成分所谓随机变量，就是其取值范围是随机变化的，没有固定的值。但是它的取值都落在一定的范围内并且其中的取值都有一个发生的概率。在库存控制中最常用的随机分布是正态分布。正态分布的特点是在变量取值的平均值处发生的概率就高，由平均值向两边变化，取值的概率迅速变小。整个概率密度曲线呈一个钟形的形状。D：每期平均需求量δD：每期需求〔预测误差〕标准差需求不确定性的度量〔准备知识〕正态分布平安库存(safetyinventory)订货点〔ROP〕平安库存ROPQt提前期某公司产品的周需求量服从正态分布，均值为2500，标准差为500。补货提前期为2周。假设每周的需求相互独立。但产品的库存还剩下6000台时，公司经理进展批量为10000台的订购，求该策略下的顾客效劳水平。沃尔玛超市的某产品每周的需求量服从正态分布，均值为2500箱，标准差为500，补货周期为2周，假设超市采用连续盘点补货策略，要使顾客效劳水平到达90%，超市应该持有多少平安库存？产品满足率(productfillrate,fr)，是指产品库存所满足的那局部顾客的需求与总需求的比率订单满足率(orderfillrate)：是指在一定时期内所满足的订单与总订单的比率周期效劳水平(cycleservicelevel,CSL)：是指在总的补货期中，能满足顾客需求的补货周期所占的比重。CSL相当于一次补货周期内顾客需求满足的概率产品可获得性的度量连续盘点〔定量订货法〕周期盘点〔定期订货法〕补货策略效劳水平与订货点的关系教材p315中的例11-2，p319中例11-4

假定提前期为L周，每周的平均市场需求量为D，每周的需求是相互独立且服从正态分布，标准差为δ，那么提前期的期望需求为DL，由订货点与效劳水平的公式，求出订货点ROP,那么平安库存为ss=ROP-DL.平安库存与效劳水平的关系给定补货策略效劳水平的前提下如何求平安库存？给定平安库存，如何求效劳水平?计算给定补货策略下的平安库存例11-1例11-1假设B&M电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布，且均值为2500，标准差为500。制造商满足B&M公司的订单需要2周时间。目前，每台掌上产品持有库存降到6000时，公司经理就进展10000台的订货。计算B&M公司持有的平安库存和平均库存，以及每台掌上电脑在公司的平均停留时间。采用定点订货的方法，有一周平均需求量，D=2500,一周需求量的标准差为δD=500，平均补货的提前期为2周，订货点ROP为6000，订货批量Q=10000.平安库存ss=ROP-DL=6000-2×2500=1000.周转库存=Q/2=10000/2=5000.平均库存=周转库存+平安库存=5000+1000=60000平均流程时间=平均库存/产销率=6000/25000=2.4周例11-2假设B&M电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布，且均值为2500，标准差为500。补货提前期为2周，当每台掌上产品持有库存降到6000时，公司经理就进展10000台的订货。假设每周之间的需求相互独立，求该订货方法下的效劳水平。解：依题意，Q=10000，ROP=6000，L=2周，D=2500/周，δD=500首先求出需求在提前内的分布，由于每周的需求服从正态分布且相互独立，在提前期内的需求服从正态分布，所以在每周提前期为2周，需求的均值DL=LD=2×2500=5000需求的方差δD=所以效劳水平例11-4沃尔玛超市Lego牌积木每周的需求量服从正态分布，均值为2500箱，标准差为500，补货周期为2周。假设采用定点订货法，效劳水平为90%，超市应该持有多少平安库存?首先求出在补货周期内需求的分布，DL=LD=2×2500=5000先求出计算给定补货周期策略下的满足率结论：产品满足率和周期顾客效劳水平随平安库存的增加而增加。但就在同一平安库存水平而言，订货批量的增加会引起满足率的提高而对周期顾客效劳水平不产生任何影响期望的产品可获得性对平安库存的影响满足率（%）安全库存97.56798.018398.532199.049999.5767不同满足率下的平安库存满足率从97.5%上升到98%,平安库存需要增加116单位,满足率从99%上升到99.5%，平安库存那么需要增加268单位。平安库存的边际增加量随着产品可获得性水平的上升而增大。这一现象使得选择适宜的产品可获得性水平显得极为重要。结论从上述两个公式可以看到：需求的平安库存随提前期和周期性需求量的标准差的增加而增加管理手段：(1)压缩供给商的提前期；压缩提前期要注意供给链的协调(2)降低潜在需求的不确定性。需求在预测上进展协作。供给不确定性对平安库存的影响ss(单位)ss(天)615058192987.72512570161096.44410087129275.173761697603.902517266282.651282836251.450132316950.68提前期不确定函数下的平安库存减少提前期波动或提高准时配送带来的巨大潜在效益。降低供给不确定性有助于在不损害产品可获得性的前提下减少企业的平安库存结论聚集策略带来的平安库存节约量随期望的CSL的提高而增加聚集策略带来的平安库存节约量随补货提前期的增加而增加聚集策略带来的平安库存节约量随持有本钱H的增加而增加聚集策略带来的平安库存节约量随相关系数的增加而增加聚集策略对平安库存的影响聚集策略的负面影响：1.延长对顾客订单的响应时间；2.增加了运输本钱。信息聚集通过计算机网络把个库存点的信息连起来可以到达降低平安库存和维持低本钱的运输费用。专门化(Specialization)针对不同需求的产品采取不同的策略。如果聚集使某种产品的平安库存大幅降低，那么采用集聚的策略，否那么采用分散的策略。

聚集策略使平安库存的降低很大程度受需求波动系数的影响。如果需求的波动系数很小，可以准确预测其分散需求，聚集的收益很小。需求波动系数大的产品，需求预测的准确性低，聚集的收益高。产品的波动系数数值越大，聚集策略带来的平安库存的下降幅度越大。低需求量产品，即滞销产品，它的波动系数通常较高，而高需求量的产品，即畅销产品，波动系数往往较低。因此滞销的产品由中央仓库持有，而畅销产品那么存放在靠近销售点的仓库。此策略在电子商务中运用〔阅读书中的案例〕平安库存聚集的方法产品的波动系数值越高，聚集策略带来的平安库存的下降幅度越大低需求量的产品称为滞销产品，它的波动系数通常较高，而高需求量的产品称为畅销产品，它的波动系数较低。滞销产品存储在中央仓库，畅销产品分散在各库存点。当然还要考虑其它一些因素，例如顾客急需的产品，即使波动系数较高，也应该将其放在零售店，另外一个就是产品的本钱，高价值的产品采用集聚策略能比低价值的产品获得的收益要大。产品替代〔Productsubstitution〕产品替代分为制造商驱动型替和顾客驱动型替代。制造商驱动型替代通过实施一定程度的需求聚集，在一样的产品可获得性水平下，减少了产品的库存需求，从而提高了整体盈利能力。制造商驱动型替代需要考虑替代的本钱及相互替代的两种零部件的相关性。重视顾客驱动型替代和联合管理各种替代产品的可存，能帮助供给链在确保较高产品可获得性的同时，削减平安库存。操作时把替代产品临近摆放。在网上销售时当一种产品缺货时，给出另外一种产品备选。零部件通用性〔Componentcommonality〕多种产品使用通用零部件减少平安库存，所带来的边际收益随通用性的增加而减少。延迟〔Postponement〕延迟是指供给链推迟产品的差异化或定制化直至最接近产品销售时间。案例：Benetton公司生产不同颜色针织外衣的生产流程：最初流程是将纱线染色、织成布、裁剪成衣服。生产的流程需要6个月。因此每种颜色的衣服不得不提前很长时间进展预测。该公司改进生产工艺，先织成布，裁剪成衣服再颜色。延迟对电子商务渠道来说是一个很有用的概念。家具行业的应用在提前期和产品可获得性水平一样的情况下，周期盘点策略比连续盘点策略需要更多的平安库存。补货策略对平安库存的影响供给链某一环节和最终顾客之间的所有库存称为梯级库存〔echeloninventory〕,用前述理论进展管理。多级供给链中平安库存的管理调整季节性需求产品的库存策略通过模拟来测试库存策略采取试点工程效劳水平的控制重视减少平安库存估计和管理平安库存的实践确定影响最优产品可获得性水平因素，并求出最优的顾客效劳水平。利用管理杠杆，实现最优效劳水平，提高供给链盈利。12章最优产品可获得性水平确实定对于一次性订货的商品要在由于销售小于库存而造成的损失与由于销售大于库存而失去的销售时机造成的损失之间进展权衡超储本钱〔Costofoverstocking〕用C0表示，欠储本钱〔costofunderstocking〕用Cu表示。最优产品可获得性水平的影响因素季节性产品最优可获得性水平的计算数量折扣下的一次订货连续补货型产品如何确定最优的顾客效劳水平？有两种极端的情况：〔1〕产品缺货期间的全部需求积累起来，在库存得到补充之后可以再予满足。〔2〕产品缺货期间的全部需求丧失。连续补货型产品的理想周期效劳水平连续补货型产品的理想周期效劳水平提高盈利的两种杠杆提高单位残值以提高利润〔和最优的顾客效劳水平〕降低缺货的边际本钱以提高利润〔和最优的顾客效劳水平〕改变供给链盈利的管理杠杆最优CSL是关于超储本钱与欠储本钱比值的函数1C0/Cu高端商店比折扣店的产品可获得性水平高降低供给链需求的不确定性1.提高预测需求水平2.快速响应3.延迟4.剪裁式供给源〔tailoredsourcing〕预测的准确性提高可以库存超储量和欠储量，并增加公司的利润提高预测水平对利润和库存的影响预期超储量预期利润预期欠储量标准差快速响应对利润和库存的影响销售季节末未销售的库存量每个销售季节的