平衡计分卡管理整体解决方案

从抽象走向行动——现代企业规范化管理整体解决方案：战略平衡计分卡（BSC）msygwang@.hk.hk/~msygwang南开大学工商管理博士香港城市大学管理科学与工程博士南京大学商学院市场营销与战略教授引子：驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。卡普兰和诺顿将BSC形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。资讯时代的竞争焦点无形资产的突出重要性目前从工业时代的竞争转移到资讯时代的竞争，是一场革命性的转型。在工业时代（1850～1975），企业成功的关键经济规模和经济范围。科技发挥作用的方式：将科技注入实物资产，提高大批量标准化产品生存的效率。在资讯时代的环境中，制造和服务业必须拥有新能力，才能在竞争中获胜。企业调动并利用无形资产的能力远比投资和管理具体资产的能力更关键。新假设资讯时代的增长必须建立在一套新的营运假设之上：

－跨越职能； －连接顾客及供应商； －个性化的顾客（定制）； －全球化的规模； －创新能力； －知识工作者。转型期企业对策为迎接竞争的挑战，许多企业尝试从以下几种方案着手改进： －全面质量管理（TQM）； －及时生产和制造系统（JIT）； －基于时间的竞争（time-basedcompetition） －精简生产/企业（leanproduction/enterprise） －顾客焦点组织（customer-focusedorganization） －作业成本管理（ABCmanagement） －授权员工（employeeempowerment） －企业再造（reengineering）崭新的绩效管理体系规范化管理：一个新问题许多应对方案都以失败告终。 －这些方案没有与组织战略连在一起； －与财务和经济成果毫无关联。监督和反映过去绩效的财务量度不足以引导组织进入一个竞争激励、科技挂帅和能力导向的未来。成功执行这些方案需要一套新的绩效度量系统。平衡计分卡的最初目标传统财务会计模式的不足只提供有限的财务信息,常产生歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告偏重于有形资产的考核与管理滞后性、短期行为等等。平衡计分卡的出现首先是为解决绩效度量问题，尽管绩效度量并不是平衡计分卡的全部。回到1990年1990年NolanNortonInstitute戴维诺顿与罗伯柯普兰共同研究[未来的组织绩效衡量方法]开始。模拟设备公司(AnalogDevices)发明一种新衡量工具,称为企业计分卡(CorporateScorecard)引起相关讨论。概念的产生创始人：

哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰(Robert

S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(David

P·Norton) 注：现领导平衡计分卡合作者公司BalancedScorecard Collaborative,Inc.(BSCol)，/。平衡记分卡1992年为期一年的项目研究12家业绩评价方面领先的公司平衡记分卡的发展1990年12月研究小组反复讨论:计分卡围绕四个独特构面：财务、顾客、内部、创新与学习，组成新的衡量系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文：平衡计分卡－驱动绩效的量度。1993年9-10月于[哈佛商业评论]发表论文:平衡计分卡的实践，重要观点是平衡计分卡的量度必需与组织策略结合在一起。1996年1-2月发表于哈佛商业评论第三篇论文：平衡计分卡在策略管理体系的运用。《TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction》一书出版基于BSC的绩效测评测评指标的指导作用顾客内部流程学习与创新BSC测评财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升从绩效度量到战略管理平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。RobertS.KaplanDavidP.Norton员工CEO战略目标加油！！!战略目标员工CEO加油！！!加油！！!加油！！!平衡计分卡-定位与作用出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中，70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。

许多人认为，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。平衡计分卡-定位与作用

对规范化管理的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。对缺乏规范化管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。BSC作为规范化管理的基础系统BSC的基本结构BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与成长四个方面来综合评价企业的战略绩效。BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。

平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。RobertS.KaplanDavidP.NortonBSC的功能具有战略管理的功能,可以进行有效的战略思考和资源的优先配置,把战略转化为具体的目标和评估目标有效地推动组织变革,保证整个组织系统变革过程的均衡性一套完整的组织评估系统,克服了主观性与片面性,强化了绩效改进系统的管理一套系统的管理控制系统,把财务指标控制与非财务指标控制结合起来有助于实现有效激励,把BSC与报酬联系起来BSC转化战略为营运的框架仅有使命还不够公司使命应该激励人心，为组织注入活力，但是仅此还不够。“许多领导人都拥有愿景，却从来不曾把个人的愿景变成振奋组织的共同愿景。他们缺乏把个人愿景变成共同愿景的概念。”（PeterSenge语）BSC是转述使命与战略的构架，也是传播语言，它用衡量标准来告诉员工如何驱动目前和未来的成功。BSC的四构面BSC是一个全方位的架构，它帮助管理阶层把公司愿景与战略变成一套前后连贯的绩效度量或目标，而组成四个不同的构面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。BSC的四个构面，使组织能够在短期和长期目标间、期待的成果和这些成果的驱动因素间，以及硬性客观和软性主观的度量间达到平衡。虽然平衡计分卡的量度众多，表面看起来令人困惑，但目的只有一个，所有的度量都在追求一个整合的战略。四构面之一：财务构面财务度量反映过去的绩效，显示企业的战略实施与执行对于改善企业压力是否有所贡献。定期的财务报表和财务度量必须继续扮演重要的角色，不断提醒管理阶层：改进品质、反应时间、生产力和新产品开发等活动并非最终目的，它们只是达到目的的手段。平衡计分卡必须保留对财务成果的重视。计分卡的每一个度量遵循的因果途径，终点也都应该是财务目标。财务目标的作用财务目标是一切计分卡构面目标与度量的交集。计分卡的每一个度量都应该是一个环环相扣的因果关系链中的一环，终极目标为改善财务绩效。计分卡叙述的是一个关于战略的故事，故事开端描绘出财务目标的远景，然后引出一连串行动，这些行动在财务流程、顾客、内部流程以及员工和系统的配合下，引领企业完成目标绩效。财务目标和量度扮演两个角色：

－界定战略希望达到的财务绩效； －作为BSC其它构面的目标量度和终极指标。财务目标与事业单位战略的连接为SBU开发BSC时，首先应该确定最适合的财务衡量标准是什么。在企业生命周期的不同阶段，战略都所有侧重。因此，追求的财务目标可能迥然不同。 －成长期； －维持期； －丰收期。风险管理：有效的财务管理必须兼顾报酬和风险。因此，财务构面都包括一个跟战略的风险层面有关的目标。财务构面的战略主题不论成长期、维持期还是丰收期，都受到三个财务主题的驱使： －营收成长和组合； －成本下降、生产力提高； －资产利用与投资战略。营收成长和组合指扩大产品和服务的范围，改变产品和服务的组合提高附加值，以及重定产品和服务的价格。成本降低和生产力提高指降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，与其它SBU共享资源。资产利用指降低支持既定业务量或业务组合所需的营运资金水平。财务衡量指标体系财务效益状况指标净资产收益率=净利润/净资产总资产报酬率=净利润/总资产销售利润率=销售利润/销售净收入成本费用利润率=利润总额/成本费用总额其中,成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用衡量资产运营状况指标总资产周转率=销售收入/总资产流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数存货周转率=销售成本/存货平均值应收帐款周转率=赊销净销售额/应收帐款平均值衡量偿还债务的指标资产负债率、流动比率等衡量成长性的指标常用其他财务指标四构面之二：顾客构面通过该构面确立事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督在这些市场区隔中的表现。顾客构面通常包含几个核心的或概括性的量度，这些量度代表战略应该获得的成果，如顾客满意度、顾客保留率、新顾客争取率。顾客盈利率，以及在目标市场区隔中的市场和客户占有率。成果度量顾客构面还包括特定的度量，以衡量公司提供给目标顾客的价值主张（VP）。领先指标顾客构面的作用顾客或市场区隔代表了公司财务目标的营收来源。如果事业单位希望达到卓越的财务绩效，必须创造并提供给顾客希望的产品和服务，除此别无选择。如果存心取悦所有人，最后往往得不到如何人的欢心。因此，企业必须在既有的和潜在的顾客中选择自己的竞争舞台。顾客构面的战略主题选择市场区隔；核心衡量标准群：市场占有率、顾客保留率、顾客争取率、顾客满意度、顾客获利率。提出价值主张；顾客构面的指标市场占有率顾客挽留率新顾客开发率顾客获利率顾客满意度服务质量与产品质量顾客策略—如何合理选择买方波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。供货成本：合理。顾客策略—企业需要什么样的顾客能为企业带来商誉（口碑）的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。能为企业带来知识的顾客为什么要顾客关系管理：顾客赢利性分析100累积的利润百分比累积的顾客百分比100在顾客数量达到该水平时，以在顾客数量达到该水平时，总利润较少的努力实现了同样的利润比企业的当前水平还要大少数顾客仍然能够增加赢利性许多低利顾客至少可以抵消自己的成本少数顾客只能带来损失，甚至无法弥补其变动成本少数重要顾客为企业利润作出不均衡的贡献数据挖掘技术在CRM中的应用实战：企业是否为实施客户关系管理做好了准备？从1在最小的程度上到5在最大的程度上1．客户细分可以清晰地界定细分客户群体2．企业运用客户满意调查来理解客户需求3．人力资源管理实践授权员工参与客户服务改进4．高层经理亲自参与展示改进客户满意是企业战略的重点5．组织、部门和个人工作层面上都有顾客服务绩效指标6．所有员工都清楚其内部顾客和供应商7．顾客满意目标使我们不懈努力但通过努力是可以达到的8．有关管理与客户的关系并持续收集客户信息9．积极欢迎客户抱怨并快速加以妥善解决10．战略与经营计划过程都格外强调客户服务和相应目标实战小结如果总分少于20分，相关培训可以为您开始实施客户关系管理奠定基础。如果总分在20分与37分之间，贵企业正在实施的客户关系管理处于中等水平，需要进一步理解组织和所需的核心能力。如果总分超过38分，贵企业实施客户关系管理的努力应该卓有成效。四构面之三：内部流程构面在企业内部流程构面，界定组织必须表现卓越的重大内部流程，这些流程有助于事业单位： －提供价值主张并保留目标市场区隔中的顾客； －满足股东期望的卓越财务报酬。既有内部流程改进与竞争优势今天任何一家企业无不关注它们的各自企业流程，企图借此改进品质、缩短周期时间、增加良品率、扩大生产量、降低成本。但是企业光靠改进既有流程，未必能够产生独特的能力。改进既有流程只能帮助企业存活，但不能产生独特的和永续的竞争优势。内部流程：BSC与传统方法传统绩效衡量着眼于监督和改进即有流程；BSC经常辨认出一些战略流程，组织必须在这些流程上表现卓越，才能在顾客满意度和财务指标上有所表现。BSC内部流程的目标，会凸显出一些流程，目前这些流程并不存在，却攸关组织战略的成功。（强调流程本身的创新）BSC在企业内部流程中包含了创新流程，为驱动企业的长期成功，企业可能需要创造截然不同的产品和服务。（强调如何进行产品和服务的创新，或者是产品和服务创新的流程）内部流程构面的作用内部流程保证价值主张的兑现。发展平衡计分卡的顺序： －制定财务构面的目标和量度； －制定顾客构面的目标和度量； －制定企业内部流程构面的目标与度量。这个顺序使企业在制定企业内部流程的衡量标准时，能够抓住重点，专心衡量那些与顾客和股东目标息息相关的流程。内部流程指标新产品推出能力：比例、速度等设计或研究与开发能力技术先进性制造与组装效率安全性销售服务流程与指标四构面之四：学习与成长构面顾客构面和企业内部流程构面明确了企业目前和未来取得成功的关键因素。为达到顾客和内部流程的目标，单凭今日的科技和能力显然不够。BSC财务、顾客、内部流程三构面往往显示出人、系统和程序的实际能力存在的差距。学习与成长构面明确了为创造长期的成长和进步，组织必须建立的基础构架。组织的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序。学习与成长构面的作用财务构面、顾客构面、内部流程构面的目标确立了组织必须在哪些地方表现卓越，才能达到突破性的绩效。学习与成长构面的目标为其它三个构面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前面三个构面获致卓越成果的动力。在传统的会计模式中，把为加强员工、系统和组织流程的能力而做的投资当作期间费用。BSC则强调投资未来的重要性。认为：如果企业希望达到长期的财务成长目标，就必须投资基础架构：人、系统和程序。学习、创新与成长指标员工能力：员工满意度、员工流动性、士气信息系统状况员工提案改善建议新产品数量、速度、比例制造改善情况、废料降低情况等连接计分卡度量为一个战略最好的平衡计分卡不只是汇集一套关键性指标或成功因子。一个结构严谨的BSC应该包含一连串连接的目标和度量，这些度量和目标不仅前后连贯，而且相互强化。用飞行模拟器来形容BSC比仪表盘更贴切。BSC＝ 关键指标＋因果关系 ＋成果度量及其驱动因素因果关系一个设计良好的BSC，应该反映出事业单位的战略。它明确显示成果度量与绩效驱动因素之间因果关系的一系列假设。BSC选择的每一个度量，都应该是因果关系链中的一个环节，并能显示事业单位的战略对组织的意义。服务利润链中的因果关系BaldrigeAward的框架组织概况：环境、关系与挑战1领导2战略规划3顾客和市场聚焦5人力资源聚焦6流程管理7业务成果4、信息和分析因果关系：BSC绩效驱动因素一个优良的BSC，应该混合一套成果度量和绩效驱动因素。只有成果度量而没有绩效驱动因素，无法表达用什么方法来达到这些成果，也无法即时提供战略的成功指标。只有绩效驱动因素而没有成果度量，事业单位或许可以获得短期的改进，但无法显示营运的改进对未来经营的影响，也无法显示财务绩效改善的结果。客运业策略目标績效量度战略性量度和诊断性量度诊断性量度的作用是监视企业是否按部就班的运行，并且在出现异常现象需要立刻注意的时候发出警报；战略性量度则是定义一个战略，它的目的是追求竞争优势。BSC不能取代组织日常使用的衡量系统，它所选择的量度是用来指引方向的，促使管理阶层和员工关注于那些导致组织竞争成功的因素。四个构面是否足够？已经证实四个构面适用于各行各