部属培育与激励讲义(含复习题)

部属培育与激励中冶华润集团培训系列教材内容提要

面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的整体素质。然而，人才必须经由培育，并通过适当的方式进行激励，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。本课程的目的在于协助主管能够有效掌握培育及激励部属所需具备的知识和技能，使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育，并且协助主管能够运用有效的方式激励部属，进而使集团宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录美国钢铁大王安德鲁‧卡内基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『带走我的部属，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的部属留下，不久之后我们会有个更好的工厂』

第一章部属培育的内涵及责任第一章部属培育的内涵及责任什么是培育？过去,培育是指一些有经验的人把自已的知识和方法传授给别人。典型的如：应试教育现在,培育是——发掘部属的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。帮助部属去面对问题,自己找出解决办法。第一章部属培育的内涵及责任案例分析：徐科长的烦恼徐科长在公司服务已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决：他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。第一章部属培育的内涵及责任问题：

1.徐科长的烦恼是什么？

2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？

3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！《人力资源管理规则》第六章第二十三条中四种培训类别：

1.入企培训2.岗前培训3.岗位培训4.拓展培训谁最了解部属的职务条件？谁最了解部属现在具备的能力？决定部属工作目标及负责分配工作给部属的是谁？谁对部属最有影响力？部属的工作成果谁负最终的责任？直接主管的責任第一章部属培育的内涵及责任请各位主管思考以下几个问题：1、身为主管你认为什么时候有必要培育部属的能力呢？2、试着回想过去的工作经历，你认为何时有必要提升自己的能力？3、你认为「培育部属的必要性」与「部属认为提升自我能力的必要性」，两者是否一致？如果不一致，原因在哪裡？如果一致，接著该如何做呢？第一章部属培育的内涵及责任

部属工作经常出现错误计划与命令內容未确实传达

必须提高绩效目标时

公司业绩不佳(或似乎开始下滑时)

实施新的改善时

成本增加时

产品品质、市场占有率下降

社会环境、市场环境改变(或似乎开始改变时)身为主管你认为什么时候有必要培育部属的能力呢？第一章部属培育的内涵及责任

就任新职务时

被授予更大权限时

想把工作做的更好时

竞争者出现时

感觉在生涯规划中有必要时

感到必须自主地、有创造性地执行工作时

被委派指导后辈时

感觉到自己能力不足时

对受到的待遇不满时

受到上司信赖、激励、期待时

上司、同事给予较低评价时试着回想过去的工作经历，认为何时有必要提升自己的能力？第一章部属培育的内涵及责任

管理者未客观地掌握到每一位部属的能力

管理者以「自己的水平」来看待和要求部属

部属不了解自己的能力现状

部属未感受到能力提升的必要

部属自我责任意识感薄弱如果不一致，原因在哪裡？第一章部属培育的内涵及责任

明确各项工作计划，明示让部属知晓

客观掌握部属現有能力並定期与部属沟通

针对公司或组织所处环境，与部属交换意见

聆听部属心声如果认为一致，接着该如何做？第一章部属培育的内涵及责任第一章部属培育的内涵及责任华为的任职资格构成：1.基本条件2.知识与技能3.职业化行为《人力资源管理规则》第六章第二十二条中三类培训课程：

1.基础培训课程2.任职资格培训课程3.拓展性培训课程第一章部属培育的内涵及责任知识经济时代的人材策略人柴vs

人材vs

人才

人柴人才人材具有潜力，雕刻后可成为人才可充分发挥作用和潜力的人无法发挥作用和潜力的人（组织中多数人属于此类）第一章部属培育的内涵及责任执行能力意愿人柴人材人材人才培育的效果与价值部属接受培育的意愿整合管理者培育部属时机第一章部属培育的内涵及责任培育完成的效果：培育過程的效果：提升部属現在及未来，职务執行能力透过对能力现状与期待的沟通了解，增进管理者与部属间坚定的信赖关系提升组织的绩效提高对组织职场的互动性。建构启发性的职场文化。第一章部属培育的内涵及责任本章小结：1、培育的定义：发掘部属的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。2、直接主管是部属培育的第一责任人。3、部属培育的四大核心内容工作必要的知识工作必要的技能工作必要的态度工作必要的行为习惯4、在部属有意愿接受培育时进行培育，可获取更好的效果。第一章总结第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录第二章部属培育的推行方式第二章部属培育的推行方式拟定具体计划前，要根据培育目的，明确定出培育要点。

「任职资格-現有能力=落差」即是每位部属的培育要点。

现在集团总部初步研拟的任职资格标准由三部分构成：⊙基本条件：年龄、学历、资历等⊙知识与技能：理论、操作等⊙职业化行为（态度、习惯）：成就导向、主动性、系统思考等

第二章部属培育的推行方式部属的类型行为欠缺项目培育时注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂

多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。

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认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。

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干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。

©多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。

：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做

：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做第二章部属培育的推行方式部属的类型行为欠缺项目培育时注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。

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和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。

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©让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。

©©实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。坚定前进型长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。

©©©充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。第二章部属培育的推行方式‧欲培育能力的具体內容‧欲培育能力的具体目标‧欲培育能力的具体达到水准‧目标完成时期‧培育的方法……拟定培育方针时，哪些项目是必须考虑的呢？第二章部属培育的推行方式1.没有时间辅导部属。2.日常业务繁忙，没有机会和部属接触。3.不晓得辅导些什么？如何辅导？4.没有辅导部属的意识。5.与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。6.无法正确地把握部属的能力。7.不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。8.不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9.知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。10.害怕部属成长、出人头地。1.在月初设定辅导时间（开会、随行指导等）。2.每天绝对有1-2分钟空间，不可让机会溜走。3.掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。4.应培育人才，它能提升业绩。5.请仔细想想，这件工作你还要承担多久？应定出委任方案。6.要部属自己报告，擅长什么？能做什么？7.不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。8.掌握概要，但不要过于深入。不了解无法应对。9.错误不可视而不见。不必客气，指出错误。10.让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。培育部属的障碍因素培育部属的障碍对策第二章部属培育的推行方式比较「培育要点」：

任职资格-现有能力=能力落差改善多少？成果评估的着眼点：在生产或销售上，质或量的改善与提升。事故的减少。知识或技能的提升。工作态度、习惯等的改变与改善。……第二章部属培育的推行方式辅助不足的部分＋必要性的再指导。应用指导：实务上的再教育。追加指导：指导使其技能化。鼓励自我启发：针对学习过的，鼓励其自修精进。第二章总结本章小结：1、培育的效果对管理者而言，有两个重点。提升部属现在及未来，职务执行的能力

过程中养成了相互信赖关系。2、培育部属的进行程序掌握培育要点。

拟定具体培育方针。培育实施计划的拟定。培育的实施。成果的评估。3、成果评估后达不到计划或基准时，必须进行辅助指导。第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录第三章学习与辅导学习的原则心理学上的定义：由于体验或是外部环境的刺激，所产生一种比较持续性的行为改变，以及为适应环境所获得的行为模式的过程。第三章学习与辅导学习的原则在你的经验中，无论是在公司或是学校，什么事让你想要記住它，想要理解它？什么样的情況下，事情容易記得住，容易理解？运用什么方法可以帮助记忆及理解呢？第三章学习与辅导学习的原则

什么事‧有兴趣、关心的事‧关系到自已利益的事‧与自尊心有关的事‧过去曾经经历过的事

……

什么情況‧迫在眉梢‧感到有責任时‧就任新职务时‧部属、后进已经会了‧比较轻松时‧可以集中精神时‧有优秀指导者时

……什么方法‧举例‧亲身体验‧实际道具‧以图示‧以颜色‧重复

……第三章学习与辅导学习的原则1》消除障碍2》唤起意愿3》以学习者为中心的指导4》实际上和执行上的指导5》五种感官的最大利用6》活用成就感7》反复持续第三章总结本章小结：1、学习是经由「模仿、体验」等，获得适应环境的行为模式。2、学习的原则是依据人类行为的原则产生的，如此才容易记忆与理解。3、管理者辅助部属学习的七项原则：消除障碍、唤起意愿、以学习者为中心、实务执行上的指导、五种感官的最大利用、活用成就感、反复持续。第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录第四章个人能力的培育本章是针对怀着不安与期待的新进或转职人员，如何使用正确的迎接方法而进行的研讨。管理者，对于新进人员能做到正确的起步，该考虑些什么呢？第四章个人能力的培育第一印象很重要，因为在起步阶段学习，所形成的印象或行为模式，以后要去改变会非常困难，对当事人的将来会有决定性的影响，因此要让新人有正确的起步。第四章个人能力的培育面对工作面对責任面对困难与障碍失误解决对策能力提升学习到解决要领与熟练度最大的指导者企业人的学习方式第四章个人能力的培育日常接触中培育要从计划阶段就让部属参加，在命令（工作分配、命令）控制、协调等阶段，都掌握住跟部属接触的机会来进行。平常给部属做好示范。与其「说出来教他」不如「做给他看」才重要。第四章个人能力的培育斥责与称赞掌握具体事实与对象让对方了解斥责的意义考量对方的个性，精神状态注意对方反省程度认定其没有功劳也没有苦劳的前提最后必定给与激励要针对行为而不是人格针对具体对象、事实称赞适时称赞公正的称赞用真心称赞第四章个人能力的培育管理者要如何为部属创造启发的环境？．考量使状况共有化．传达公司方针，提供相关信息．欢迎问题意识．参与拟定计划．参与专案小组．推荐书籍，设立读书会．设立提案奖励制度．鼓励自主管理活动．使其思考改善方案．意见有发表机会

……．管理者不只是直接刺激部属的启发意愿而已，还必须营造启发性的组织风气、企业文化。．除上述外，管理者还必须从示范的观点，作好自我启发。第四章总结本章小结：1、第一印象很重要，因为在起步阶段学习，所形成的印象或行为模式，以后要去改变会非常困难，对当事人的将来会有决定性的影响，因此要让新人有正确的起步。2、工作、责任与困难解决的过程，都是部属学习的过程。3、示范是重要的指导方法，主管要注意以身作则，同时斥责、称赞要切合实际，以培育部属。4、自我启发要从本人意识到想提升自己能力，才会有作用。5、管理者，除做好管理者本人的示范外，还要用心营造、引发职场整体的启发环境，以引导出充满问题意识的组织环境及文化。第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录第五章：部属激励的内涵你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）第五章：部属激励的内涵

案例分析：

如果你的企业有一个部属,他发明了一种新的生产操作方法,提高了工作效率,你决定奖励他.

现在有两个方法供你选择:一个是给他3000元奖金;二是用他的名字来命名这个操作方法.

你会怎样选择?部属会欢迎哪一个方法?第五章：部属激励的内涵激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中，它的含意用一句通俗的话讲就是：

变‘要我工作’为‘我要工作’

第五章：部属激励的内涵激励内容具体分类从激励内容角度物质激励精神激励从激励作用角度正向激励负向激励从激励对象角度他人激励自我激励从激励产生原因角度外附激励内滋激励第五章：部属激励的内涵物质激励和精神激励物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升可以满足人们的成就感，但不能满足人们的物质需要。正向激励和负向激励正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励。负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。负向激励也是一种激励，是通过影响人们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。

外附激励是指掌握在管理者手中并运用，对被激励者来说是外附的一种激励。以下几种外附激励的方式是行之有效的。（赞许、奖赏、竞赛、考试、评定职称）第五章：部属激励的内涵

内滋激励是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量。内滋激励有助于部属“开发自己”，使自己始终保持激情。主要表现在以下两个方面。（认同感、义务感）

他人激励和自我激励他人激励是调整他人动机。

自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机。第五章：部属激励的内涵可以挖掘部属的内在潜力可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性可以鼓励先进，鞭策后进可以使部属的个人目标与组织目标协调一致需求动机行为需求满足新的需求激励第五章总结本章小结：1、激励的定义：变‘要我工作’为‘我要工作’。2、激励的类型物质激励与精神激励正向激励与负向激励他人激励与自我激励外附激励与内滋激励3、激励的作用可以挖掘部属的内在潜力可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性可以鼓励先进，鞭策后进可以使部属的个人目标与组织目标协调一致第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录小猴想进城，可没人拉车。他想了很久，终于想出了一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠，让他闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭上眼，拉短套。他再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一齐睁开眼。小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有只老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。1.生理需要2.安全需要3.社会（交）需要4.尊重需要5.自我实现需要生理需要：包括食品、睡眠、空气、水、衣物、房屋等。安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会（交）需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注。自我实现需要：包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系奖金工作本身赏识提升成长的可能性责任成就导致极端不满意的因素导致极端满意的因素50％4030201001020304050％成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管关系薪资同事关系个人生活与下属的关系地位工作条件安全保障M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。有部属希望通过努力工作得到升迁的机会，这就表明，他的升迁欲望高，“升迁”在他的心目中的效价就高；如果他对升迁漠不关心，毫无要求，那么，升迁对他来说，其效价等于零。相反，如果他不但没有升迁的要求，甚至害怕升迁，这时，升迁对他来说，效价为负值。对于一个一心想升迁的部属，升迁对他的效价很高，如果他同时觉得升迁的可能性也很大（即期望值很高），那么用升迁对他进行激励，便能收到较好的效果。OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉案例：旁门不堵，正道不通；正道不通，旁门难堵。部属不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。投入：努力、经验、受教育水平和能力。产出：工资水平、认可、其他。过高报酬对A部属不公平过低报酬对B部属不公平过低报酬对A部属不公平过高报酬对B部属不公平公平的报酬給

B部属公平的报酬給

A部属A部属B部属产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意当行为的结果对部属有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对部属不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则第六章总结本章小结：本章主要介绍激励方面的有关理论1、需要层次理论：生理需要、安全需要、社会（交）需要、尊重需要、自我实现需要2、双因素理论：激励因素、保健因素3、期望理论：M=V*E4、公平理论：5、强化理论：重复强化只有在大体上了解激励有哪些理论的前提条件下，才有可能运用好具体的激励措施和方法，从而激发出员工的内驱力!第一部分部属培育第一章部属培育的内涵及责任第二章部属培育的推行方式第三章学习与辅导学习的原则第四章个人能力的培育第二部分部属激励第五章部属激励的内涵第六章部属激励的理论介绍第七章部属激励的障碍第八章部属激励的方法与艺术目录第七章部属激励的障碍部属不知道为什么要做部属不知道怎么做部属不知道让他们做什么对部属来说做此事没有正面结果部属认为他们正在按你的指令做事对部属来说不好的行为没有任何负面结果部属的私人问题

要让部属知道两个原因：正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害正确完成任务对部属自身的好处及错误做事给他们带来的危害预防之道：解释问题，解释目标从细节入手讨论问题的解决方案详述成功的好处和失败的坏处告诉部属他们将从自己的行为中得到什么问题是这样发生的：主管们认为部属知道怎么做“告诉”并不等于“教”主管们决定不去浪费培训所需要的时间预防之道：选择有授课技巧的人来负责部属训练为执教者写一本教材使培训更具指导性和标准化提供后续的参考手册提供可能引起失败的所有案例采用测试来检查部属是否真的学会至少得告诉你的部属：什么时候开始？什么时候结束？成功和失败的标准是什么？含糊的指令只会带给你含糊的结果！预防之道：不要问部属知不知道，而要他们向你陈述不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述和你的部属共同完成工作描述每月的薪水是不是奖励？奖励可以强化好的行为小的奖励对行为的影响比大的奖励在时间上和频率上更有效预防之道：用及时正面的强化来保持