e-HR项目-人力资源现状诊断分析报告

交行上海分行e-HR项目

－人力资源现状诊断分析报告二零零三年十月八日交行上海分行e-HR项目目录本阶段项目概述人力资源管理现状诊断人力资源管理改进方向下阶段工作安排序言本报告由毕博公司项目小组通过15个工作日的人员访谈、及项目背景资料的收阅、整理、和分析形成。本报告中毕博公司项目小组本着务实的工作精神，积极理解交行上海分行现状，力求从三个方面对交行上海分行人力资源管理工作提出改进建议。第一：明确e-HR项目必须的，且需由交行上海分行主导完成的基础工作，并与交行上海分行项目小组达成工作时间表；第二：重点理解交行上海分行能力素质应用、全员绩效管理及人力资源管理信息系统的现状，提出改进方向，以期指导e-HR项目开展后续工作；第三：充分理解交行上海分行目前的人力资源工作正向先进的管理理念趋进，在上述第一、第二项工作的基础上，为交行上海分行未来1－2年的人力资源管理工作的改进方向提出框架性建议。项目背景

－全面提升业务和人才两个核心竞争力利润资产质量战略性目标：战略行动关键点：全员绩效管理各级各类人员培训e-HR系统开发服务明星和技术能手评定以人为本的企业文化建设交行上海分行的核心竞争力：业务人才注：摘自金大建行长于2003年7月17日发表的讲话：保持持续发展势头，强化风险管理，确保出色完成全年各项工作目标和任务。工作重点：形成能力评估工具建立数据库建立人力资源分析系统围绕业绩，考察综合能力、职业精神重点在于营销人员和其它关键岗位项目背景

－第一阶段工作方法受访人次（包括同部门多次受访）分行行长及各部门负责人分行总部部门覆盖率长宁支行主要部门负责人长宁支行主要部门覆盖率36人次94％6人次100％材料收集情况纸制文档电子

文档份数110余份40余份能力素质模型设计人力资源管理现状分析全员绩效管理体系的完善项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移人力资源管理系统实施（一期）人力资源管理系统实施（二期）项目总体工作方法访谈、资料收集及培训情况项目准备与启动 访谈 差距分析01 信息收集23 诊断分析报告编制4内容时间3天8天7天本阶段工作步骤 部门职责／岗位梳理3培训

情况项目小组内部培训项目启动—

培训人次22人次21人次注：部门职责与岗位体系是开展本项目下一阶段的基础，所以，基于交行上海分行现状增添此项工作交行项目小组毕博管理咨询落实“办公设施清单”中的内容落实“文件资料初步收集清单”中的内容组织梳理现有部门职责（25个）组织梳理现有岗位体系（1127个）准备软硬件安装参与分行总部及长宁支行的访谈组织系统准备度调查组织梳理HR现有流程组织业务系统需求准备Oracle系统实施方法培训能力素质模型和绩效考核工作方法培训设计访谈问卷，访谈分行总部及长宁支行的设计系统准备度调查问卷提出HR现有流程的梳理需求提出业务系统需求报告对现状进行诊断分析，编制诊断分析报告项目启动会议、项目实施方法介绍项目背景

－第一阶段主要工作成果回顾目录本阶段项目概述人力资源管理现状诊断交行上海分行人力资源管理现状分析总览现状诊断分析人力资源管理改进方向下阶段工作安排毕博公司提出框架性建议交行上海分行主导梳理本项目关注重点本项目关注重点本项目关注重点人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理交行上海分行人力资源管理现状分析总览根源主要管理问题表象人才结构的战略调整增强岗位动态管理95年行员职务体系难以适应企业发展目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强现有岗位尚未与作为职业发展基础的“领导”与“非领导”序列对应建立能力素质模型全行未形成一套规范的与岗位体系配套的能力素质模型库完善全员绩效管理全员绩效管理在各部门的实施办法有待进一步改进关键岗位考核内容有待优化及规范育人培训目标/课程缺乏与岗位能力要求的配对轮岗没有系统的岗位能力要求支撑招人招聘渠道主要以应届大学生为主，难以适应业务快速发展需求用人单位虽有对岗位要求，但新招大学生在技能与经验上难有明显特质，基本以分人头形式分到各部门用人晋升渠道单一目前用人凭主管印象为多，而非基于岗位能力需求进行规范地人员选拔及任用人力资源功能的战略转型交行上海分行需紧急开展交行上海分行需思考交行上海分行需思考e-HR

项目重点目录本阶段项目概述人力资源管理现状诊断交行上海分行人力资源管理现状分析总览现状诊断分析人力资源管理改进方向下阶段工作安排人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理

人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理

提升人力资源的战略定位

－人力资源管理三个工作层面的全球最佳实践人力资源管理战略支持管理职能事务性工作组织及岗位管理绩效考核管理培训管理薪酬福利员工发展人力资源战略规划招聘管理确定关键人力资源管理目标人事政策、服务模式、流程管理人力资源信息管理、事务处理人力资源战略规划制定根据组织战略的调整，优化机构及岗位设置人力资源战略规划实施组织部门职责及岗位职责的更新，定期进行岗位体系的维护部门职责、岗位职责信息修改、保存_确定组织的核心竞争力以及协助制定公司层面的绩效指标组织部门绩效考核指标的制定，监督绩效考评体系的实施绩效考核信息管理（备案、存档）培训政策制定培训计划制定、效果评估培训实施、培训信息纪录制定招聘策略制定招聘计划，确定招聘渠道、招聘方式具体聘用工作以及聘用手续的办理确定薪酬福利策略制定薪资计划编制薪资报表、薪资发放建立组织内清晰的职业发展通道员工职业生涯设计、咨询、继任者计划员工晋升备案20%20%60%提升人力资源的战略定位

－目前交行人教处的各项工作执行状况战略支持5%40%55%事务性工作管理职能依据上述各项工作执行状况粗略估计结果注：上述下划线标注部分为目前已见管理成效的方面；斜体字表示重点需要改进的方面人力资源管理战略支持管理职能事务性工作组织及岗位管理绩效考核管理培训管理薪酬福利员工发展人力资源战略规划招聘管理—部门职责、岗位职责信息手工修改、保存部门绩效考核信息管理（备案、存档）沿用总行的有关培训政策规定负责职位培训和入职考试。纪录入职考试的信息具体聘用工作以及聘用手续的办理目前薪酬福利政策遵循总行的规定制定薪资计划通过目前的人事管理系统编制薪资报表；薪资发放目前有四个岗位分别负责职位职称管理，员工调配、档案管理等工作。现状：目前人教处以事务性工作为主，在战略支持及行使管理职能方面所占比重较小—95年编制的岗位职责未进一步更新，岗位职责的格式不统一目前由综合计划处制定公司及部门层面的业绩考核指标招聘策略尚待建立目前的招聘计划，仅限于应届毕业生目前设计了专务级别体系，但尚未实施尚无明确的人力资源战略规划动态的机构及岗位设置管理j机制有待进一步规范已主导推行“全员绩效管理”及处级干部能力素质考评办法建立“锻炼助理制”，培养后备干部；审核干部任用名单与培训中心共同制定培训计划；开发eLearning系统重新定位提升人力资源的战略定位

－启示：人教处工作重心应考虑逐步转移现在战略支持5%40%55%管理职能事务性工作主要启示：明确人力资源管理部门的战略定位；从策略上，将工作重心逐步加强到管理职能、战略支持方面；使用新技术手段减少事务性工作所占的比重。未来20%20%60%e-HR系统逐步摆脱事务性操作人力资源管理水平不断提升,来增强管理职能与战略支持职能人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理

增强岗位动态管理

－问题总述95年形成的行员职位体系难以适应企业发展目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强现有岗位尚未与作为职业发展基础的“领导”与“非领导”序列对应增强岗位动态管理

－95年行员职位体系难以适应企业发展现状：目前岗位管理主要基于95年总行的行员职位体系，难以适应业务发展的快速需求，所以，岗位动态管理显得尤为重要。35.75%在整个岗位体系中近48.79%与原岗位体系的岗位设置及岗位描述不适用数据来源：交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表（截止日为2003年9月19日）。其中，划分新增职位的“已确认”或“不确认”的标准是以人教处是否批准该岗位。注：具体内容请参见附件三现状：人教处已制定了岗位管理的流程，但在实际执行中需进一步规范，同时可借助电子化的方式将其固化，并有迹可寻各处室人教处干部科人教处劳资科提出岗位需求编写岗位职责说明书上报岗位名称、等级、岗位职责说明书审查获得申报结果通知申报部门通知申报部门没通过通过存档根据岗位情况，薪资、福利兑现手工存档，存在工作效率低、易出错、且信息无法同步及时更新的问题执行过程中，存在没有按统一格式(甚至没有)编写说明书的现象行长室是否科级及以上否是审查通过退还没通过增强岗位动态管理

－目前岗位管理流程的规范执行有待进一步加强资料来源：通过对交行上海分行人教处干部科的访谈。增强岗位动态管理

－现有岗位未能与“领导”与“非领导”序列对应现状：目前行政领导序列已执行多年，各级领导岗位已与该序列对应；但非领导序列尚未正式在分行推行，各部门也因此产生诸多自定义序列，使岗位的管理无论从名称还是序列均造成一定程度的混乱正局副局正处副处正科副科组长领导序列非领导序列（尚未正式推行）客户经理业务主管高级中级初级高级中级初级自定义非领导序列一级

二级

……经理

助理

…………前台业务部门举例后台支持管理部门举例各部门领导管理岗位基本能与领导序列一一对应各部门在岗位设置中以自定义非领导序列为主资料来源：交行上海分行项目小组岗位设置梳理对照表（截止日为2003年9月19日）。交行上海分行需完成的工作收集24个部门及长宁支行现有部门职责，并依据模板进行规范梳理依据总行规定，梳理1127个岗位汇总各部门对1127个岗位的反馈意见提供岗位职责描述模板，要求各部室协助完成进一步完善职务序列规则增强岗位动态管理

－初步建议岗位动态管理是“e-HR”项目能开展实质性工作的基础，所以，为顺利推进本项目，交行上海分行应主导完成如下工作：25个部门职责的确认1127个岗位设置的确认1127个岗位职责描述的完成职务序列与岗位体系对应关系的完成岗位体系动态管理机制形成工作内容预计完成时间9月30日10月10日10月24日10月24日约12月中旬人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理

建立能力素质模型

－目前各部门对能力要求的个性化理解A部门负责人：“有特长的人，就一定是有能力的人……”B部门负责人：“一个员工是否具备潜力，关键要看其是否有灵性，能否相融，上进心………”C部门负责人：“能力素质应包括应包含价值观、职业道德／精神、专业能力……

”对岗位所要求的能力素质缺乏共识D部门负责人：“希望从能力素质的角度要求各部门负责人具备跨部门协作的能力以加强部门间的协作

……

”资料来源：毕博公司对交行上海分行总部与试点单位负责人访谈＊＊部门负责人：“……

”＊＊部门负责人：“……

”现状：目前各部门负责人对员工能力素质的要求均有思考，可谓见仁见智。但这种基于部门/团队领导个人经验所得的对能力素质的理解难以系统地明晰岗位对人员的要求，难以在组织内形成清晰地职业发展通道。建立能力素质模型

－交行上海分行目前尚未建立系统的能力素质模型缺乏能力素质模型个人行为由于目前没有与岗位相匹配的具体能力要求，员工没有明确的符合岗位需求的自我发展方向

如何确定个人发展方向？由于目前绩效管理体系中针对能力方面的考核缺乏可衡量的行为表现依据，难以客观、正确反映员工的实际能力表现如何评估个人表现？现状：承前页所述，各级领导虽对能力素质有积极的思考，但交行上海分行整体尚未建立基于岗位要求的能力素质模型，可能使人力资源管理工作无论在组织行为还是在个人行为上产生困惑。组织行为缺乏明确的岗位对人员的能力要求以大学生招聘为主的招聘渠道不能完全满足用人单位的要求存在内部调整、转岗的员工不能胜任新的岗位能力要求的现象难以根据岗位对员工的能力要求制定综合的培训计划。目前，培训需求由各部门填报，培训内容以操作性培训和后备干部培训为主。招聘什么样的人？使用什么样的人？培训什么样的人？建立能力素质模型

－毕博公司能力素质的定义知识指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。品质是指组织在员工个人素质方面的要求。品质是可以被教授、被学习或被加强的。知识能力品质-职业素养行为（1）从岗位能力要求出发；（2）是知识、能力及品质的整合；（3）与绩效有关联；（4）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（5）并且是可以通过培训等手段得以提高核心能力建立能力素质模型

－毕博公司能力素质模型样例兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员……财务管理能力人力资源管理能力行政管理能力弱后台支持管理能力兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员……项目管理能力业务操作能力业务运用能力前台专业技术能力弱开拓创新诚实守信团队协作客户导向……决策能力计划能力应变能力组织协调实施执行能力信息处理与分析能力持续学习能力……强弱综合管理能力支持管理岗位支持岗位业务岗位业务管理岗位前台专业技术部门后台支持管理部门建立能力素质模型

－初步建议：各部门的主要职责能力素质要求分布示意图弱弱弱前台业务能力强弱综合管理能力前台业务能力后台支持管理能力强弱支持管理岗位

兼备综合管理能力与专业管理能力的经理人支持岗位

具备较强专业管理能力,较弱综合管理能力的专业人员业务管理岗位

兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人业务岗位

具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员综合管理能力分行领导专业能力设计方法：根据各部门职责中所体现的专业能力来划分这些部门前后台的分类根据部门的侧重点确定部门的主要专业能力素质部门的非主要专业能力素质参见其它部门的相关专业能力素质后台支持管理能力ABC根据“交行上海分行管理处室年薪管理暂行办法”中的规定，A、B、C分别代表以下类别的部门：A:直接为营销服务，又有经营任务的部门B:各类资源分配，且有管理职能的部门C:负有管理监督、保障服务职能的部门弱建立能力素质模型

－初步建议：能力素质模型之样例介绍能力素质类别能力素质内容举例核心能力素质客户导向、注重实施、团队协作、诚信自律、开拓创新、人员发展综合管理能力素质领导能力、决策能力、组织协调能力、项目管理能力专业能力素质总体分为：前台业务能力与后台支持管理能力样例样例建立能力素质模型

－初步建议：岗位能力素质应用之样例介绍岗位能力素质应用样例人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理

完善全员绩效管理

－问题总述全员绩效管理在各部门的实施有待进一步优化关键岗位考核内容缺乏规范完善全员绩效管理体系

－全员绩效管理体系现状：目前已使用先进的全员绩效管理体系设计理念来搭建理论框架，但各处室／支行对其理解不一，以致于难以统一、规范地进行贯彻执行考核

目标考核

范围考核

原则考核

频率考核

方式考核

内容计算

方法考核结果应用考核制度管理总体实施意见目标明确范围清晰使用先进理念定期、统一自我评定与逐级考核结合欠缺对关键岗位考核内容的规范欠缺对关键岗位权重的规范可操作性及力度有待增强执行规范及体系维护需统一各

处室目标模糊或空泛范围较清晰以各自理解为多，需统一定期，但不统一以各自理解为多，需统一没有针对岗位特性规范内容没有针对岗位特性设计权重可操作性及力度有待增强需建立制度维护机制各

支行目标较明确范围清晰使用先进理念定期，较统一自我评定与逐级考核结合没有针对岗位特性规范内容没有针对岗位特性设计权重可操作性及力度有待增强需建立制度维护机制工作亮点尚需进一步完善加强优化力度注：具体内容请参见“附件2”各处室依据各自理解原则1－6个不等以年中／末考核为主，但也有季度与月度以自我与上级评价为主，但也有360度评估以考核业绩、能力与态度为主，但使用不一致依据各自理解来解释考核目标业绩、能力与态度三者基本使用同种权重考核结果与激励挂钩不够具体，且力度不够考核管理体系缺乏维护机制完善全员绩效管理体系

－关键岗位绩效考核样例一：柜面人员柜面人员与其他岗位都使用同一的权重，未能体现岗位特性考核指标对被考核者不完全可控时，则权重／内容应作调整注：与支行相关内容以试点支行为主现状：目前分行为激发各支行的积极性而采用二级考核的方法，但对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理与规范现状：目前分行为激发各支行的积极性而采用二级考核的方法，但对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理与规范完善全员绩效管理体系

－关键岗位绩效考核（续）某支行业管科科长某支行信贷业务经理某支行授信管理科科长所有岗位都使用同一的权重，没有体现岗位特性目前能力要求较多地关注于技能与知识的要求，而对核心能力、综合管理能力较少的考虑管理科室采用与业务部门正相关的指标，难以起到制衡的作用样例二:完善全员绩效管理体系

－关键岗位绩效考核（续）分行业务部门分行管理职能部门所有岗位权重较一致，没有体现岗位特性管理类指标与能力要求混合使用知识只是能力要求的一部分，未能从能力素质要求出发样例三:现状：分行总部的考核尚属起步阶段，特别对于关键岗位的绩效考核尚需在指标内容方面作进一步梳理与规范战略性：战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标；一致性：企业通常使用一套绩效管理体系全面性：业绩指标与能力素质相结合可操作性：绩效管理包含可行的绩效激励完善全员绩效管理

－绩效管理体系的最终目标：实现企业战略建立适用于所有人员的岗位绩效管理体系规范岗位绩效管理流程结合业绩与能力素质设计考核指标企业战略运营成果绩效管理战略价值公司/部门绩效管理流程KPI分解及管理报告岗位绩效管理流程实施建立以公司战略为基础的绩效管理体系年度规划和全面预算管理战略行动步骤公司部门岗位关键绩效考核指标和目标本项目关注完善全员绩效管理体系

－初步建议：规范岗位绩效管理循环你的发展目标是什么？绩效评估表期望你存在些什么困难？定期的沟通和交流反馈你做的怎么样？绩效评估表评估你如何实现你的目标？日常工作指导和监督行动CARE

“员工年度/期中工作绩效、个人发展的评估”建议应对如下方面给予较大的关注：一个持续不断的、自上而下的过程主要包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与适用于全行人员期中审阅、年终评估上级同级下级同级被考核者

“360度考核”建议应对如下方面给予较大的关注：一个全方位的过程主要包括对能力的期望强调员工的发展于参与适用于晋升、助理制、任期考核等年终评估（部分依据具体规定） 目前交行上海分行运用先进的理念设计全员绩效管理体系，主要包含“员工年度/期中工作绩效、个人发展的评估”与“360度考核”两大方面，但各部门在实施过程中管理循环尚需进一步优化。完善全员绩效管理体系

－初步建议：规范岗位绩效管理循环（样例）评估下一年度计划确定策略计划营业计划预算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月期望行动／反馈评估部/处、岗位目标中期评估上一年度绩效考核总结财务部提供审计批准后的业绩上司批准绩效评估结果颁发奖金人事部作绩效考核分析本年度KPI制定岗位级KPI批准后的KPI交人事部存档十二月向各部门提供业绩报告填写岗位绩效考核表与被考核个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈查找达不到目标的原因修订绩效目标或制定新的行动方案发现培训需求/制定新的培训计划将个人绩效考核结果归档个人年终绩效总结对照绩效目标，作差异分析个人自我总结绩效表现情况与个人讨论绩效目标完成情况对绩效表现进行打分决定培训和职业生涯发展计划根据预算决定奖励额评估结果讨论年终总结行动／反馈样例完善全员绩效管理体系

－启示：明确岗位绩效管理的主要考虑因素岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标

评估主要内容包含：企业价值个人发展目标客户管理能力知识结构职业发展其他主要内容包含：业绩指标：如，日均存款完成率管理指标：如，纪律性主要内容包含：核心能力综合管理能力专业能力样例完善全员绩效管理体系

－启示：岗位绩效指标权重设计应依据岗位特性公司级领导部门级领导前台

业务骨干后台

管理骨干日常操作定量：95％

定性：5％定量：85％

定性：15％定量：90％

定性：10％定量：70％

定性：30％定量：20％

定性：80％定量：50％

定性：50％样例交行上海分行可在保持目前分级考核、分级管理的模式下，考虑对核心岗位在考核内容上提出更清晰的指导意见人力资源管理体系的整体框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置培训/人员发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位管理

纵向：在分行和支行层面的信息不能共享，存在人员信息重复录入、信息更新不及时等问题上海分行人事教育处劳资科汇总各本地支行的信息，输入人事管理系统人事管理系统信息库人事教育处劳资报表信息人事管理系统信息库市委组织部开发的原有系统劳资报表信息劳资报表信息如：目前长宁支行仅使用Excel和纸制文档支持人事管理电邮传递上海本地中心支行手工制表X上海分行总部各支行的人事管理系统化程度不同人事管理系统是一个单机版的系统，相互间不能进行信息共享人力资源管理信息系统

－目前的人事管理系统应用现状e-learning系统人事信息系统X人教处所有人员横向：在分行层面，人事信息系统仅限于人教部内部使用，人事信息系统与e-learning系统、财务系统未集成不利于信息管理和传递、造成重复劳动分行的人事管理系统只对人事教育处开放人力资源管理信息系统

－目前的人事管理系统应用现状横向系统缺少接口，信息通过报表传递总行人事信息系统系统管理系统版本较低，系统功能不健全人员信息维护人员登记表统计报表数据发送工资管理数据转换界面散乱，缺少功能之间的整合上海分行人事信息系统功能：目前的人事信息系统系统界面零散、子系统功能不整合、不完备，目前对该系统的使用较多的限于报表绘制人力资源管理信息系统

－目前的人事管理系统应用现状组织岗位管理员工信息管理薪酬管理培训管理招聘管理绩效管理职业发展管理员工自助服务网上招聘系统E-learning系统培训课程/记录信息招聘广告信息应聘人员信息Oracle人力资源系统交行上海分行/支行考虑横向与e-learing系统的信息集成人力资源管理模块功能完备，并考虑模块间接口和信息集成分行和支行共享数据库和信息，消除信息传递阻碍、避免信息重复录入各业务部门通过网上自助服务、经理人桌面等功能参与人力资源管理人力资源管理信息系统

－交行上海分行未来人力资源管理系统

组织及岗位管理组织及岗位管理组织和岗位的定义、组织和岗位的层次