公司运作制度

公司运作制度第一章总则第一条为确保公司行政管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、政令畅通，横向沟通协调的目的，特制定本制度。第二条公司运作原则：统一决策，分层管理，授权经营，有效控制。第三条本制度适用于公司（不含杭州公司）各个单位和部门。第二章垂直指挥第四条组织结构图（附图）第五条指挥原则一、 服从原则：下级对上级的命令若有异议，应当提出意见或建议，若不能取得统一意见，应首先服从，事后申诉，不得拒绝执行或阳奉阴违，消极怠工。二、 一个上级原则：每个下级只有一个上级；上级对每个直接下级有培养和业务指导的义务。三、 逐级管理原则：命令的发布按指挥线逐级下达，减少越级指挥。第六条垂直指挥的方式与内容一、 总经理书面或口头指示（一） 书面指示：内容包括指示对象、任务内容、相关人员、任务要求、标准，总经理秘书应有存档；（二） 口头指示：由总经理亲自下达，除涉密内容外，一般由总经理助理记录以备查；（三） 总经理讲话：总经理在视察工作时或在会议上对具体工作指示性的讲话，由总经理助理记录整理；总经理助理不在场时，由有关陪同人员或接待单位有关人员记录，重要的指示讲话记录应报总经理本人或助理审核后进行传达。二、 公司文件、函、通知（一） 文件：公司重大决定和通知以正式文件形式书面下达；（二） 函：较重要的工作传达可以以正式函件下达；（三） 通知：一般日常工作的传达以通知方式下达。三、 会议会议主要分：经营管理会议、专业性会议两类。（一）经营管理会议1、 总经理办公会议：由公司总经理召集，公司副总经理、总经理助理、各部门经理参加，总经理秘书列席，开会时间、次数及列席人员由总经理决定；2、 公司工作会议：公司各级管理骨干参加，总结工作，讨论年度工作思路、目标，召开次数、召开时间由总经理决定；3、 办公会议：公司实行每周办公例会制度，部门以上负责人参加，于本周末或下周初召开，汇报上周工作，安排下周工作计划；（三）专业性会议：经总经理授权，由各部门分管领导或职能部门召集，专题讨论解决某些专业性问题。第七条八小时复命制一、 上级对下级发布命令，任务布置后，受命人无论完成与否，都必须在8小时（工作时间）内复命汇报。二、 汇报内容：完成与否、完成质量、未完成原因、预期完成时间。三、 重要工作的复命情况应作记录，列入年终考核。第八条月度工作汇报公司各职能部门每月3日前，向管理部报送上月工作完成情况及本月计划，由管理部汇总送公司总经理批阅。第三章横向联络第九条横向联络的原则一、 各司其职，各负其责的原则各单位、各部门要明确自身的职责，对自身职责应有准确的理解和认识，工作兢兢业业、尽职尽责。二、 相互服务、相互协作的原则各单位、各部门要树立公司整体意识，在服务于公司的同时，也要服务于公司内其他单位或部门。第十条横向联络途径一、 直接联络。因工作需要，由有关各方直接协调联络，必要时向各方分管领导汇报并经核准。二、 通过对口的公司专业职能部门协调联络。三、通过公司各级办公室协调联络。第十一条横向联络的工作要求一、 迅速、高效运作，普及网络工程，充分利用电子邮件、公司信息网进行信息沟通，逐步提高办公自动化水平。二、 工作接待要热情、诚恳，认真负责。来访接待要主动问清情况，积极处理。对方提出的问题和要求，及时向有关领导汇报，及时告知联系的部门或陪同前往。第四章检查与反馈第十二条检查原则一、 精心组织，精心设计，力求保证检查质量与效果。二、 客观公正，防止走过场。三、 努力降低检查成本。第十三条检查类别及组织一、 行政检查：上级对下级的检查，每一任上级可随时对下级工作进行检查，包括越级检查。二、 专业检查：企业内部各职能部门根据自己的职能要求，按专项工作管理制度及标准进行检查。由各职能部门制订具体方案，报总经理批准后付诸实施。三、 交叉对口检查：由公司专门组织的专业对口检查，经总经理授权后，由各分管领导或职能部门实施。四、 内部审计：由公司财务部门对公司内各单位的财务收支、经济责任制等有关方面进行的制度性审核监督。五、 民意测验、意见征求、问卷调查。由相关职能部门组织设计和执行，并进行分析。第十四条反馈一、 内部信息反馈：各单位通过定期或适时编制各种业务统计报表、财务会计报表、单位或部门定期述职、绩效考核以及各种检查等方式反馈有关内部信息，并进行总结分析，以各种书面形式报告上级或相关部门。二、 外部信息反馈：公司各单位、各部门要充分关注社会及建设行政主管部门、建设单位（业主）、对公司的形象反映。外部信息反馈的渠道主要有：媒体（报刊、电台、电视台）、行业主管部门通报、调查统计表、考评表、意见书、建议书等。第五章考核与奖惩第十五条公司对各职能部门实行年度目标管理。通过统计、会计计量、绩效考核、检查核实反馈等途径进行考核，以此为依据组织年终对各职能部门的分配及奖励。第十六条公司对各级管理人员实行年度考核与奖惩。年底由总经理分别组织对各级管理人员进行绩效考核，采取自我述职，上级主管初核，最后绩效考核小组核定绩效等级，以此作为对个人分配及奖励的依据。第十七条考核与奖惩原则：对照制度以及年度目标、指标，量化考核，实事求是、奖优罚劣。第六章机构、岗位设置第十八条机构、岗位设置原则一、 机构设置原则：明确职能、理顺关系、适应需要、科学设置、满负荷、高效率。二、 岗位设置原则：按需设岗、以岗定人、精干高效。第十九条公司机构、岗位设置略第七章职权分配第二十条公司职权公司以法人名义统一行使下列权限，除公司特别授权外，任何人不得以公司名义自行行使：一、 公司的经营目标、基本方针、运作模式、中长期计划及年度计划的决策权。二、 公司各项专项工作管理制度的制定权和修改、解释权。三、 公司形象设计权（CIS）。四、 对外融资权（包括银行贷款，办理银行承兑汇票、各种银行保函等）。五、 对外担保权。六、 对外投资、对外捐赠审批权。七、 呆帐准备金的提取率确定权，呆帐、坏帐损失的核销权。八、 公司总经理、副总经理、总经理助理、各部门经理及财务管理人员的任命或聘用权。九、 对各部门财务管理的控制以及财务审计、法纪监督权。十、组织机构设置的审批权。十一、10万元（含）以上资本性支出审批权。十二、按照《公司法》及有关法律法规规定，应由公司以法人名义统一行使的其他权限。第二十一条公司各职能部门在职能范围内代表公司行使日常管理职能。第二十二条公司各部门职能一、 管理部职能综合协调公司各部门的工作，保证各部门沟通顺畅；草拟全公司各阶段、各月份工作计划，及时传达到各有关单位；做好公司行政工作，印信管理，确保各项行政工作的正常开展；推动信息化建设及计算机网络管理，促进信息化水平持续提高；搜集、汇总各类相关信息交领导参阅，为领导提供决策依据；做好办公室文秘和日常业务，为各部门业务开展做好服务；做好总部接待、后勤、会务管理，确保各项工作顺利开展；负责公司档案管理，及时收集、整理、归档；负责公司车辆调度，尽力满足用车需求；组织起草或修改公司行政管理类制度，促进工作效率的提高；来信来访的处理，妥善安排解决。组织企业内外宣传，联络公众和传递内外信息，树立公司良好的社会声誉和形象；负责企业文化建设，不断提升公司的向心力和凝聚力；策划公司各项公关活动，提出公关方案及预算，保证公关活动的顺利开展及效果；组织建立危机防范机制和体系，及时有效的开展危机处理；负责企业CIS系统的建设、开发、宣传及监督执行，不断提高员工对企业文化的认知度和认可度。起草集团人力资源（中期）战略规划，保证规划的科学性、合理性和先进性；起草制订人力资源管理制度，建立和完善人力资源管理体系；起草集团年度人力资源管理综合计划、目标，并负责部署、落实、执行；负责公司急需人才和战略需要人才的招聘，基本满足发展对人才的需求；负责建设和完善员工培训体系，组织各类员工培训，提高公司人力资源整体素质和利用效能；负责组织各级团队和员工的绩效管理，有效落实各项激励措施，提高各级团队和员工绩效；负责管理员工考勤、薪资、社保统筹等工作，落实公司相关制度规定，保障员工权益；负责各级员工的异动管理，同一岗位工作5年以上员工换岗率达到70%以上；负责员工个人学历、学位、职称、职业资格证书的保管和使用管理，保证证书的完整性和利用率；负责员工的信息档案管理，及时建立、更新和补充员工档案，做好人力资源网上信息的维护工作；检查和指导部门人力资源管理工作，规范和提高各部门的人力资源管理水平；负责公司内各项荣誉的申报。二、 销售部职能搜集、传递市场信息，调研、分析、预测纸张市场发展动态，提供决策依据；指导、监督、协调各区域业务经营工作，协助各区域重大项目的洽谈与承接；引导、协助各区域建立企业计价体系，提高企业报价竞争力；建立和完善公司的各项业务经营管理制度，并组织监督实施，确保业务经营管理制度的全面落实；统计、分析公司业务、产值完成情况，对区域负责人提出指导性意见，向公司领导提出可行性建议，确保公司业务、生产经营健康持续发展；组织编制公司各类统计报表，确保报表数据的准确性、报表的及时性；收集、管理公司销售合同，组织评审对外签订的销售合同，有效防范和化解合同风险。接待各客户考察团的来访，细致周到地安排各项考察活动，确保考察活动的顺利完成。三、 财务部职能完善公司财务管理制度，检查、指导各部门财务制度的执行；组织各部门年度经营目标责任制的落实；完善公司的预算制度，督促各部门年度费用预算的编制和执行，及时了解下属各单位的费用支出情况，力争预算目标的实现；做好公司资金的管理，维护公司资金的正常运转；监控整个公司税收缴纳情况及税务风险筹划工作，及时交纳各项税费，防范税务风险；及时开展经济活动、经营效益、经营效率的统计、分析，为公司领导提供决策依据；组织公司的会计核算，确保各项报表、数据的全面、及时、准确；指导各部门的财务会计工作，规范各部门财务管理工作。负责公司会计电算化工作，协助、指导各部门会计电算化实施；及时进行债权债务的统计、分析。四、 供应部职能五、 造纸车间职能六、 动力车间职能七、 设备科职能八、 技术品质科职能第二十三条各部门职权各分管部门接受公司的垂直指挥，有关职权如下：一、 财务管理权限在年度预算指标内，有权安排各项费用支出；二、 人事管理权限（一） 有权聘用或任命基层以下管理人员（不包括财务人员）；（二） 有权决定部门范围内一般管理人员调动和待岗处理，但对财务人员的调动和待岗只有建议权；（三） 对内部机构的人员编制有确定权。三、 结合绩效考核制度有权决定其奖金分配方案。四、 行使管理权限。五、第二十四条责任追究权责对应是依法治企的基础。各责任单位、责任人应在行使职权的同时，尽职尽责，秉公办事，承担相应的风险和责任。如因失职、渎职、越权等行为，给公司造成经济损失或损害公司形象、声誉或其他不良影响，将追究其责任。一、 责任区分（一） 失职：由于责任人不负责任，不履行或不正确履行或不完全履行自己的工作职责，致使公司利益受损的行为；（二） 渎职：责任人滥用职权，利用权力为自己或他人谋取私利，致使公司利益受损的行为；（三） 越权：擅自行使超越自己权责范围以外的权利，致使公司利益受损的行为。二、 责任人员的划分（一） 直接责任人：行为人的行为与损失结果之间有直接的因果关系，是对损失结果的发生起决定性作用的人员；（二） 间接责任人：行为人的行为与损失结果之间有着间接的联系，是造成损失的条件，不是起决定性作用的人员；（三） 遇有多因一果的直接责任者时，要分清主要直接责任人员和次要直接责任人员。根据他们在损失结果的发生过程中所起的作用，确定其责任地位。如损失是由集体研究做出错误决定的行为造成的，则主持研究并拍板定案人员负主要直接责任，其他人员负次要直接责任；（四） 应区分具体实施人员的直接责任与领导人员的直接责任。如果是具体实施人员受命于领导人员实施的行为，或者在实施中提出过纠正意见，未被领导人员采纳而造成损失的，由领导人员负直接责任。如果是具体实施人员提出了违反有关制度、法规的主张、做法，由于领导人员轻信，同意实施，或者具体实施人员明知受命于领导所实施的行为，违反有关法规规定，但不向领导人员反映，仍继续实施而造成损失的，则具体实施人员和领导人员都负直接责任；如属越级指挥的，则越级指挥人员负直接责任。三、 责任认定。责任单位、责任人因失职、渎职、越权等行为致使公司利益受损的，其应承担责任由管理部会同责任单位（责任人）的直接上级及相关部门负责认定。影响重大、后果严重的，可由董事长指定人员成立专项认定小组。四、 责任追究方式（一） 行政处分。责任单位：通报批评、调整授权；责任人：通报批评、记过、记大过、降级、降职、撤职、开除；触犯法律或构成犯罪的，移交司法机关处理；（二） 经济处分。责任人因失职、渎职、越权等行为给公司造成直接经济损失或利用职务之便谋取不正当收入的，视情节严重程度及损失金额大小，给予不同程度的罚款。五、罚则（一） 责任单位、责任人因失职行为给公司造成经济损失或损害公司声誉、形象的，视情节严重程度，给予直接责任人通报批评直至开除处分；给予间接责任人通报批评直至撤职处分。责任人因失职行为给公司造成直接经济损失的，视情节严重程度及损失金额大小，同时处以损失金额的10%—100%的罚款；（二） 责任单位、责任人因渎职行为给公司造成经济损失或损害公司声誉、形象的，视情节严重程度，给予直接责任人和间接责任人通