电影项目运作机制的反思

电影项目运作机制的反思

刘凡（以下简称刘）：“人们不再感到无聊”（以下简称“太可怕”）的受欢迎，让很多人感到惊讶。其实,我们知道“光线”在电影投资制作、宣传发行方面已经积累了六年的经验,而且具备一些别的企业所没有的独特竞争优势。《泰囧》火了,我们正好借着这个项目盘点和分析一下“光线”的运作机制。比如,“光线”是如何在制片方面对一个电影项目进行把控的?王长田(以下简称王):我们会派监制。创作监制负责把控故事方向、剧本、演员组合等,而制片监制则负责制作的部分。监制是我们影业公司自己的人,两个香港人(副总裁邝文伟,制作总监陈志良),一个管创作,一个管制片。《泰囧》我们就派出了自己人当监制。除此之外,现在我们正在探索项目经理负责制。我们会指定一个项目经理管控一个项目,这个经理可能来自于策划部门,也可能来自于宣传部门等。项目经理会协调所有的工作,但具体现场不会管那么多,主要是负责内外沟通协调。此外也有些项目是外聘监制的。刘:是不是说,在这些人员的基础上,“光线”电影项目的最终决策权还在您这里,在项目经理没有成熟之前,风险和责任的担子还得是作为出品人的您来扛?在一个成熟的电影产业中,制片人或者制片团队要有一个制约导演等主创人员的机制,才能合理平衡市场与艺术,票房与自我表达,促进影片的成功。制片人和导演合作,您认为应该从哪些方面把控他们,同时又给他们一定的创作空间呢?王:就“光线”而言,把控的点主要是项目的立项、剧本、演员组合、预算,这些都是关键的环节,此外还有后期剪辑修改,以及最后的海报和预告片的设计。剪辑权会给导演,但修改的权力是在我们手中,可以说是终剪权。甚至有很多导演在完成影片修改之后,就没有他的工作了。刘:你们的这种制约机制似乎可以称之为通过制片团队中心制来制约导演。没有明星式的大牌制片人,而是由出品人、监制、项目经理等组成制片人团队来把控项目。这种机制更像是在制片人中心制完全成熟之前,采取的一种过渡性的制度安排。目前,监制制度在国内还不太成熟,很多影视公司也都在积极培育成熟的制片人。但这一点比较难。王:“光线”未来的大想法是在内部发展出一批项目经理,虽然不能全方位把控,但是责任机制是存在的。他不能把控的时候,我们会帮他来决定。我们的项目经理职责是代表公司去打理、召集开会。“光线”希望未来有七八个成熟的项目经理,采取的机制要比较成熟,要对项目的成败负责。当这些项目经理人还没有培养出来的时候,我们会集体决策。有些接触过《泰囧》项目的公司,正是由于决策机制的问题,所以才没有谈成,错过了该项目。刘:《泰囧》制片成本是多少?给徐峥的分红是当时就约定的吗?王:当时我们跟徐峥谈的时间并不长,很快就决定投资《泰囧》了。整个影片的制片成本近三千万元。当时就约定,会对演员给予一定的奖励。《泰囧》的宣发成本基本和制片成本相当,甚至还略高一点。刘:《泰囧》近三千万元成本的宣发,具体是投入在哪些部分?王:主要是硬广投入和活动执行,硬广投得比较多一点,这一块是发行部门在主投。宣传部门主要做软宣、落地活动和商务合作。我们希望建立从策划、投资、制作到宣发的整体体系。《泰囧》我们投了3000个影院的海报,量是非常大的,几乎是有票房的影院我们都投了广告,一般影片投2500个就可以了。此外,除了1200个自己的地面频道之外,我们还与一百多个地方频道的民生节目合作,播放了《泰囧》的信息,这是其他人没有想到的。因为我们想要带动中老年人的观影。这是电视节目的发行部门来做,动用了电视系统的资源。我们在这些民生节目中放片花和节目报道,是将素材给电视台,然后他们自己再做,我们给他们规定放映时间。这种宣传是不计入宣发成本的,对于这些电视台给我们《泰囧》的支持,我们有各种其他的合作方式给予回馈。而电影的发布会首映礼是活动公司做的,“光线”是国内最大的活动公司。其他影视公司会把宣传外包给很多外面的宣传公司,但是会带来很多问题。《泰囧》的宣发是全面地调动了集团内部的全部资源,用公司合力来推一部影片。之所以使这么大力气,是因为当时我们自己看完影片之后有几个结论:一是这是十年来最好的喜剧片;二是这是国际水准的喜剧片;三是这部影片的笑点是《人在囧途》的三倍。所以我们上来就有一个乐观的判断,因此投入了和制作成本一样的宣发成本。而且我们把其他影片的上映档期挪后,就是为了做好这部影片。我们一开始预估三亿元,这部影片会在档期的前两名,要是跟《十二生肖》一起上的话,就算没超过《十二生肖》,也会紧随其后。虽然说宣发成本投资接近三千万元,但是看市场价值,至少会翻一倍。现在很多影片找我们合作,也是看中我们这套宣发系统。刘:“光线”的宣传发行系统一直是业内做得比较领先的,从《泰囧》这部影片的成绩也能看到“光线”宣传发行系统的优势。请简单介绍一下“光线”宣传发行系统的整体情况。王:首先是发行系统。我们的发行网点有70个城市,但是算上周边覆盖的话,有120个城市。我们有一个驻地发行系统,设城市发行经理。这是我们把做快消品的经验移植到了电影发行中。我们在大区设有办公室,小区是个人,分管明确的市场切分,对接影院。发行人员要跟影院和当地的其他资源保持联系。每部影片上映的时候,我们每个地区会有一个计划,总共有70个计划,针对每个影院都有计划。我们会定期开培训会。“光线影业”总共有一百多人,发行人员就有八十多人,这个数目是其他影视公司发行人员的总和——其他公司有设大区,但每个大区就那么几个人。其次是宣传系统。我们把很多部门的负责人抽调到“光线影业”的宣传部。这些人都是懂电影的,又能写稿子,又能做视频。宣传系统有12个人,但这是不够的,需要依托在“光线”的整个大系统里。我们还有一个四十多人的包装工作室,专门为我们做各种海报、预告片等宣传包装。它不是属于“光线影业”的,而是整个集团下面的视觉包装公司,他们同时也做节目。《泰囧》所有的东西都是我们自己做的。再加上我们自己的平台:约1200个地面频道、300列火车、300个大学校园、3000个药店医院、很多加油站、北京和广州的全线地铁、北京和其他城市的全线公交车、40个机场和4条空中航线,以及付费数字频道“新娱乐”。综合算,这些资源能够将影片的票房提高30%,此外还有网站的合作。这次《泰囧》还开创了新的网站合作模式,比如支付宝、360、淘宝等。像360支持我们50个泰国游的名额。另外,我们这次还有不计其数的小视频,以私人名义传,但是我们自己人做的。我们公司做视频的效率非常高,电影部门可以在整个集团随意调用人员,摄影师是栏目的,电影相关部门的人自己就可以协调资源和人员,各部门互相帮助是公司的文化。刘:你们有没有对《泰囧》的观众和票房做一个分析,宣传的效果达到预期没有?王:我们现在总的观影人次大概是3600万以上,而常规的电影观众也就是2000万,不到3000万。《泰囧》有些人是重复观看,另外还吸引了一批从来没进过电影院的人进影院,包括中老年。从这里可以看出之前的宣发战略是有效的。《泰囧》的票房超过12亿元没问题,但要超过《阿凡达》,我觉得难。因为目前该看的人都看了,观众口袋里的钱也掏得差不多了,再加上有新的影片上映。票房成绩好,确实是有其他因素,如档期安排等带来的契机。不过这个机会对大家而言是一样的,比如档期,为什么别的公司没有来调整,或者说往后调而不是往前调?所以这也是公司眼光的问题。不过,如果改变档期的话,《泰囧》的票房可能会有10%的浮动,但是整体没问题。这也说明我们的公司战略调整(坚持拍摄商业类型片、和内地导演合作、提高投资项目的质量水准等)带来积极效果,不在这部影片上爆发,就在别的影片上体现。刘:你们的发行系统是“陆军”,有地面部队做本土化的发行,这区别于国内大多数依靠飞来飞去的“空军”做发行的公司。王:目前来看,这套宣传发行系统别的公司也想复制。其实我们的地面发行系统是跟“蒙牛”学来的,他们也有一个地面营销系统,我们借鉴到电影领域中来,很早就确定做这件事情。如果没有地面发行系统,宣传的执行会折损。但是光有系统是不行的,我们还有包装、自有媒体等,这些东西需要配套。别的公司要做,如果本身没有相关配套资源,宣传还是包给外面,宣发没有互动的话,还是不行。以前宣传和发行