电子制造服务企业的盈利能力分析

电子制造服务企业的盈利能力分析

电子制造服务（ss）是指生产公司为客户提供以hp、苹果、dell等现有设备为客户提供授权制造服务的公司。这是电子制造行业的一种应用和发展。这些品牌跨国巨头之所以选择通过关停、变卖原有的工厂,而把制造业务外包给其他企业,最重要的出发点就是降低成本而集中资源发展其核心竞争力,如设计创新及品牌管理。中国潜在的巨大市场吸引了众多跨国公司前来掘金,为了更好地服务OEM客户,同时也冲着中国丰富而廉价的原材料和劳动力,世界级的EMS企业悉数来到了中国,我国迅速成为全球最大的电子制造业集聚地。一、中国电子商务公司发展的挑战1.本土企业与外资企业之间的力量存在差异国际EMS厂商在我国电子制造服务市场占绝对主导地位,2007年的市场份额达到96.6%。以我国内资EMS公司中的龙头企业同时也是我国A股第一家纯EMS专业上市公司实益达为例,该公司2009年度营业收入仅6.1亿元人民币,营业利润4300万元,而EMS业排名世界第一的富士康2008年营业收入达到400多亿美元,所以说我国本土EMS企业与外资企业之间是力量的悬殊。2.激励员工提高薪资经历了中国厂区多位员工自杀事件而饱受国际舆论批评的EMS业界大佬富士康,在2010年下半年将当地员工的薪资水平调高一倍以上,从原来的900元人民币月薪自10月份起增加至2000元人民币。由于富士康的标杆效应,EMS业界企业纷纷调高了工人的薪资。此外,中国各地政府也在纷纷提高当地最低工资标准,这就使得我国原先主要靠低人力成本维系运转的劳动密集型EMS企业利润空间受到较大冲击。3.实时价格竞争优势价格因素是OEM厂商评估和挑选EMS合作伙伴的最基本条件之一。因此,价格竞争在EMS市场十分激烈。同时,往往迫于终端市场的竞争压力,OEM厂商会要求EMS厂商定期降价,通常要求每季度或者至少每半年需按一定比例降价。所以,如何保持在价格上具有竞争力同时又能获得应有的利润回报,是对所有的EMS企业包括我国企业的巨大挑战。我国大部分EMS企业只有贴牌能力,附加值较低,获利的空间更小。增量不增收甚至减收,已经成为困扰我国EMS企业的突出问题。4.现有的生产模式对现有改当今市场的特点是消费需求快速多变,产品生命周期大大缩短,这就对传统的大规模生产模式提出了挑战,多品种、小批量成为EMS业的主要特点,这对EMS厂商提出了更高的生产弹性需求。而我国的许多EMS企业由于缺乏有效的供应链管理机制,偏向于选择需求量大、预测性较强的客户大单。二、处理方法1.台湾电脑制造企业发展现状目前国际OEM巨头们正迅速形成这样一个观点,即将研发的大量资源投入到像个人电脑和手机这些变化迅速而且已经成熟的产品上是没有意义的,所以他们倾向于将这些消费类产品的前端设计、后端的售后等环节也外包出去,这样将和以前外包出去的生产业务连成一体,由外部企业提供整体解决方案,而OEM们则通过运用相对低廉的网络信息技术来确保对EMS供应链的全程监控。OEM们相信只要他们牢牢抓住品牌和革命性的原创设计,他们就掌控了未来。顶级的EMS企业纷纷响应OEM客户的需求,同时也是扩大利润源的要求,在原有制造业务的基础上,先后涉足了产品的部分设计以及产品的物流及售后维修等增值服务。我国的EMS企业也要“闻风而动”,善用自身的条件,逐步涉足产业链的两端,以便摆脱单纯代工生产的模式。在这方面台湾的电脑产业的发展路径或许可以给我们启示。上个世纪70年代末80年代初,美国个人电脑产业形成并发展起来,一些台湾企业开始涉足电脑组装领域。这一时期台湾电脑产业发展的来源有两个:一是美国公司在台湾投资的企业;二是台湾当地企业。随着台湾当地企业代工生产能力与效率的提高,台湾电脑企业从简单组装发展到生产主板、扫描仪、监视器等计算机外围设备。进入20世纪90年代后,出于降低成本考虑,美国的苹果、IBM、康柏、戴尔等大品牌电脑厂商纷纷采取外包方式到台湾采购电脑外部设备乃至由台湾代工企业进行OEM贴牌生产。经过在成本、质量以及交货时间等方面的激烈竞争,外资成分逐渐退出台湾电脑产业。与此同时,一批台湾电脑企业也开始寻求OBM生产,即自有品牌生产,从而实现了台湾电脑产业的价值链升级。其实生产的过程中会涉及很多过程及环节,EMS就是一个全线的服务,包括,产品早期开发、产品生产,这里面当然包括了产品的采购,产品的品质管理及运输物流,甚至还包括售后维修等,所以我们可以看到,如今EMS大公司的服务清单在不断拉长。我国本土企业由于规模限制,目前主要是处理加工部分,即OEM,发展到后期可以帮部分客户进行产品部分设计,即所谓的ODM。2.集中人力、财力,持续提高制造能力EMS企业往往实力有限,短时间内难以向产业价值链的高端延伸,这时候可以集中资源提升自己的加工制造能力。现在的手机等消费类电子有体积更小、性能更强的发展趋势,随之带来的是制造工艺及设备的改进需求,比如主流的表面贴装技术SMT将进入芯片贴装技术时代CMT,规模欠缺的中小EMS企业可以想方设法提升自己的制造能力来满足新的市场需求,通过集中人力、财力对生产进行设计改进,而不是向产业价值链前端延伸,进行所谓的产品本身的设计ODM。比如EMS巨头伟创力以前卖9美元一片的电脑主机板几乎不赚钱,但现在只卖一美元,还包括运费,却有钱赚。秘密就在于伟创力专注于制造加工,花了很大精力改造生产流程,“过去20个人生产100件产品,现在10个人就能生产1000件”,生产效率提高了20倍;此外生产工艺的研发还可以极大提高原材料利用率。比如对一块钢板的厚度要求原先是1.5厘米,通过工艺设计,可以让钢板只有1.2厘米,强度却更强。这就是专业、专注的价值,这同时也在一定程度上减轻了OEM客户对EMS伙伴综合实力强大后可能推出自有品牌进行竞争的担心。因为ODM和品牌厂商(OEM)只有一步之遥,通常会引起OEM客户的警惕。3.扩展太阳能制造领域的绿色产品生产通信、网络、娱乐等消费电子EMS的利润率非常低,以一线EMS供应商Celestica(加拿大天弘)为例,其2009年的毛利率仅为7%,这已经比原先的5%大有进步;再譬如目前热销全球的苹果IPAD,苹果公司支付给制造企业富士康的代工费大约占IPAD总售价的2.3%,即使在因富士康深圳工厂多位员工跳楼事件后,苹果对相关产品生产进行了直接补贴,补贴后IPAD的代工费也只占总售价的3%,仅相当于IPAD外壳铝框架的成本。如此低廉的加工费迫使许多EMS企业向一些利润率较高的领域尝试,比如汽车电子、医疗设备以及新能源领域的太阳能产业制造等。尤其是新能源领域的电子制造机会更具确定性,因为在石油等传统能源使用成本不断攀升的背景下,全世界有越来越多国家重视新能源的开发。电子制造领域的市场研究公司iSuppli研究总监格雷格·施帕德表示:“在太阳能行业的带领下,电子制造服务领域将迎来一次新的爆发。”据iSuppli预计,由于越来越多的国家积极发展太阳能,全球太阳能装机容量将在2010年创下136亿瓦的记录。而合约制造商的太阳能电池板生产能力也将突破每年11亿瓦。格雷格表示:“电子制造服务行业的快速发展,使得太阳能电池板制造工厂几乎都在满负荷运转,才能满足市场的需求。”例如,太阳能板制造商SunPower公司、世界最大太阳能蓄电池厂商Q-Cells均与电子制造服务供应商伟创力国际有限公司达成了合作协议。英国石油公司(BP)为了降低成本,也将太阳能膜生产任务外包给了捷普科技。随着清洁技术的发展,EMS企业同时也在向其他绿色领域延伸,其中包括智能仪表、高效照明及风能等行业。我国EMS企业也必须审时度势,积极投身绿色产业,扩大绿色科技的生产。这一方面是“开源”的需要,另一方面也是积极应对中国制造走向国际所遇到的越来越多的绿色贸易壁垒。4.建立快速响应机制的供应链管理模式所谓柔性生产(弹性生产)更多时候体现在多品种,小批量的生产,其核心就是以终端顾客为导向,即供应链的“拉概念”,而传统的供应链“推概念”则是企业先把产品生产出来,然后想方设法去推动更多消费者来购买库存。“推模式”适合大规模生产方式,有利于实现规模经济。大型EMS企业(如富士康和伟创力)拥有很强的平台定制能力和大批量生产能力,所以他们通常只接受大单。但在倡导消费者就是上帝的今天,谁能抓住消费者多变的个性需求,谁就能迅速在市场占有一席之地,这对众多规模不占优势的中小企业来说无疑是一个机会。但“拉模式”概念很好,操作起来难度很大,在客户需要的时候能否把货物马上交给客户?通常情况是客户需求的交货期非常短而原料供应商的交货期非常长,解决这个矛盾的核心就是建立一个具有快速响应机制的供应链管理模式。这里我们可以参考一下笔记本电脑代工王台湾广达的经验。广达为其700多个小的供应商建立了一个因特网接口,每天早上供应商从广达的站点上下载他们的产品订单并打印出条形码贴在箱子上,以便广达可以迅速把这些原材料送达台北的物流中心进行组装。目前我国的EMS企业在供应链信息系统的建设、商务协同系统的建设上还有很多工作要做。5.并购是中国企业的“进一步整合”电子制造服务业利润率偏低是行业公认的事实,生存压力迫使许多EMS厂商通过扩大产能以及对供应链整合带来更大的规模经济及成本优化,毕竟OEM客户通常更愿意与实力强大的EMS供应商建立合作关系。许多EMS巨头原先也是从中小型企业成长起来的。笔记本电脑代工王台湾广达在过去的10多年中,就是从接手不起眼的小业务的公司成长为接手大量全球业务的大公司。目前排名业界第二的伟创力从1988年进入中国开始,不断通过新建厂房,并购其他代工厂等方式完成了在中国扩张,至今在珠海,深圳,上海,苏州等地建设了25个厂区。2007年,世界排名前十位的EMS公司市场总份额达到87.2%,包括富士康、伟创力在内的领先EMS供应商地位继续巩固(其中伟创力在2007年以36亿美金收购了全球第三大代工厂商旭电),而二线EMS厂商则在积极寻求潜在的并购机会。这充分说明了EMS业界是一个“弱肉强食”的世界。在此背景下,我国众多“散兵游勇”式的中小EMS企业显然前途堪忧,必须通过并购或者建立战略联盟的方式,推出一批有规模、有档次的本土企业来与国际EMS巨头抗衡。譬如深圳长城开发科技股份有限公司曾尝试以5000万欧元收购EMS界排名第六的Elcoteq公司的股权,来向世界EMS一级阵营发起挑战。三、非方兴未艾的本土em企业全球主要品牌外包订单的两大代工王———台湾鸿海(富士康)全球产能的80%、新加坡伟创力的27%订单都在中国内地。而与之相悖的是,有ue132地利ue132之便的中国本土企业仍然没有走上专业化分工的道路———富士康、伟创力的客户名单清一色为海外跨国公司,甚少中国本土客户。另外,像沃尔玛这类非传统制造商也在借鉴电子业界OEM这种广泛的外包模式推出自有品牌的产品,这些都给我国本土中小型的EMS企业带来了新的市场份额的希望。另外在竞争过程中,我国本土EMS企业也在培育自身的优势。一方面因为扎根本土,他们在当地能为客户提供更长期稳定的服务。金融海啸使他们的客户认识到:国际EMS巨头从全球布局和财务控制角度出发,不时在成本更低的区域开新厂,不时关停转移目前的工厂