14 5 15财务年会培训团队建设现状汇报

首页团队建设现状汇报财务管理部2015年4月30日目录财务队伍概况介绍13队伍建设推进举措2人才盘点情况汇报财务队伍概况介绍总人数304人总部39人公司领导2人关键岗位5人管理岗位8人普通员工24人分公司158人财务总监5人财务经理/副经理22人财务经理助理8人普通员工123人控股企业95人财务总监/副总监9人财务经理/副经理7人财务经理助理4人普通员工75人海外公司12人财务总监1人财务经理/副经理3人普通员工8人财务队伍概况介绍人员规模：近几年人员随着中化平原的退出及分公司定岗定编，规模逐步缩减。截至2014年12月，化肥公司财务人员共304人，平均年龄34岁，男女比例4:6；学历：结构逐步优化，本科以上学历人数共185人，占总人数66%，较2013年增长6%；专业及以下学历人员规模逐年递减，各单位在招聘过程中注重对学历的筛选，力求提升团队整体专业素质；职称：拥有中级及以上职称人数共72人，占总人数的24%，较2013年增长4%；资质：拥有专业资质22人，占总人数的7%，较2013年增长2%；专业资质：CPACMACFAACCACIACTA等学历情况职称及职业资质队伍规模趋于稳定男女比例相对适中年龄结构呈现年轻学历资质逐年优化性别比例总部

分销网络控股企业平均年龄34岁现状分析-年龄结构、中化司龄年龄结构中化司龄总部财务团队新入职员工较多，12年以来新入司员工高达20人，置换率达51%；其中应届生9人，工作经验有待进一步提高；由于置换率过高导致后备人才储备不足，缺乏基层工作经验，对下属单位指导能力不够；总部在职称、专业资质及教育背景上都具备一定的优势，本科及以上学历占比97%，中级以上职称占比59%，人员素质相对较高。分公司分公司35岁以下青年员工112人，占比71%，员工年龄比较年轻化，导致经验欠缺，缺乏解决复杂问题的思路和方法。控股企业生产企业29岁以下的人员占比达到38%，而部分老员工面退休，人员招聘和补充的问题迫在眉睫。并且企业司龄3-5年的占比仅为7%，中坚力量严重不足。因员工年轻化、司龄短导致的专业能力不足、基层经验缺乏、对企业文化的融合和忠诚度不足等现象成为制约团队发展的因素。职称资质学历统计现状分析-专业序列专业序列评定工作专业序列评审及评估是加强公司专业队伍建设的重要措施，是财务人员双通道发展提升的重要途径，针对非管理职务财务人员晋升的通道。

化肥公司财务部成立评估小组，其中包括人力资源部相关负责人。参照《角色说明书》及晋级门槛条件要求开展评估。最后由集团审核并反馈结果。2014年化肥中心财务人员专业序列晋级人员共12人，占财务总人数4%。总部5人、分公司6人、企业1人，其中T2晋级T3共2人，占比17%；T1晋级T2共10人，占比83%。

特别指出T2晋级T3的除要满足晋级门槛条件外，还需满足以下几点之一：本科毕业十年以上专业毕业十年以上，且取得中级职称本科毕业六年以上，且取得中级职称目录财务队伍概况介绍13队伍建设推进举措2人才盘点情况汇报年内完成12家下属单位的财务人才盘点，覆盖率达48%。队伍建设——人才盘点工作人才盘点会述职交流多维测评现场访谈考察重点人群范围：管理岗、骨干述职内容：岗位认知、工作感悟及未来工作设想工具：现场述职评分评委：财务总监、人力经理、财综部工作组掌握客观数据财务总监专业测评会计序列专业测评资金序列专业测评评价序列专业测评综合素养测评Q12测评获取多维评价访谈范围：公司总经理、人力经理、财务人员、重点项目财务负责人内容：评价财务总监、财务队伍、财务管理岗专业能力、管理能力、优劣势及改进建议、员工本人职业发展规划及工作满意度基于自主开发岗位胜任力模型了解基本情况组织架构二级总部人员优劣势评价二级总部人员发展规划二级总部继任者计划重点下属企业名单及标准工作方法人才盘点是2014年财务队伍建设的重要工作之一。旨在运用多种评估方式对各家财务队伍组织情况、人才结构、人才发展计划、在岗人员胜任力情况等做出评定，建立财务梯队，为系统内人员调配、储备提供依据人才盘点工作推进-7-人才盘点工具个人评价九宫分布继任计划改进举措人才盘点述职交流多维测评现场访谈财务人才测评财务总监专业能力测评表财务总监胜任力模型领导力测评人力测评Q12测评标准测评表专业序列人员专业序列测评表专业岗位胜任力模型领导力测评人力测评综合素养/Q12测评人才盘点情况介绍2014年人才盘点单位共12家，分别有黑龙江、吉林、辽宁、西北、中化长山、山东、山东肥业、湖南、湖北、河北、河南、中化云龙盘点单位梯队分公司生产企业关键岗位59管理岗位3112后备骨干159青年人才1711梯队规模109

山东河北河南安徽海南黑龙江吉林辽宁福建湖北湖南江西江苏广东西北西南广西中化涪陵中化长山中化烟台中化云龙中化智胜中化东方山东肥业海南中盛关岗0011000010001100022111011管理3121122222221223121132111后备1212000011012111131111011青才2111011120012211013221110汇总6455133363246645287575243人才盘点情况介绍各单位人才梯队配备情况

从梯队四级人才统计表中可以看出，分子公司关键岗位及后备骨干人才仍存在空缺，尚未形成“一职一备”的人才队伍。

生产企业财务部关键岗位基本配置到位，但分公司财务关键岗位空缺率高达71%。

分子公司缺乏专业技能过硬、管理经验与行业经验丰富的领导者，管理岗位人员陷于具体事务，对外整合资源，对内凝聚团队、形成科学的管理机制能力较差。

目前分子公司梯队呈现倒金字塔结构，人员比例不合理分子公司骨干人才和青年人才储备不足，尚未形成稳定的金字塔结构，不利于团队“传帮带”，后期要注重对骨干和青年人才的选拔和培养。关键岗位管理岗位骨干人才青年人才人才盘点情况介绍总部关岗、下属单位纳入关键岗位管理的财务总监总部副经理以上、下属单位财务副经理以上；海外财务负责人依据后备及骨干选拔标准在主管级以上员工中产生30岁以下绩优潜质人员中选拔产生梯队定义目前分子公司梯队人员占比情况人才盘点团队特性调查统计团队特性得分总计排名能够持续改进4.311共同、明确的目标4.212良好的沟通4.123团队成长性4.114成员相互间信任和尊重程度4.085工作程序有效4.076能够有效变革4.037明确的授权4.028通过对盘点单位问卷汇总，得分最低的两项是能够有效的变革和明确的授权。团队变革能力差，创新和竞争意识薄弱。适时进行革新可以激发、鼓舞员工，使其全力投入工作，并对员工绩效考核有正向作用，通过变革可以提高员工对组织的承诺感，降低员工离职率，使员工对领导更加信任；管理者应该有效授权，将责任与权力同时下放给下属，确定授权的对象和方法，对于不同类型的员工委派不同的任务，使员工敢于付出、敢于承担责任，激发工作的积极性及促使其不断提升的动力，最后要求下属及时反馈，进行过程管理，有效的纠偏和引导。人才盘点情况介绍-团队特性调查人才盘点情况介绍-Q12调查

Q12(组织氛围）调查，可以从组织氛围的好坏反映领导力水平。通过对盘点单位的Q12问卷整理，其中得分最高的是我的获取，得分最低的是我的归属及我的奉献。因此要求财务负责人主动接纳员工，改善与他们的沟通方式，多与员工开展非工作的交流，关注员工个人生活情况和困难，主动组织团队建设活动、为有需要的员工提供帮助、表达领导者对员工的关心与爱护；帮助员工增强自尊与价值感，正确识别其能力与潜力，学会因才适用，针对员工的特点和个性化需求进行激励，并鼓励、支持员工发展。2014年财务管理人员Q12测评问卷序号类别题目Q1我的获取我非常清楚地知道部门分配给我的工作职责和要求Q2主管能够为我提供做好工作所需要的帮助和资源Q3我的奉献在工作中，我经常有机会做我最擅长做的事Q4当我在工作中有出色表现时，我能受到主管的表扬Q5我觉得部门领导或同事关心我的个人情况Q6部门中有人鼓励我的发展Q7我的归属在工作中，我觉得我的意见受到重视Q8部门的使命/目标使我觉得我的工作重要/有意义Q9我感觉部门的同事都致力于高质量的工作Q10我觉得部门中的氛围良好，有值得我相处的朋友Q11共同成长在过去的六个月内，部门中有人和我谈及我的进步Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长Q1团队成员年纪轻、工龄短，经验缺乏，基础工作不扎实Q3较少深入基层，对公司业务模式了解不透彻，不能对业务发展提供决策支持Q5财务内部职责及分工不明确，员工在同一岗位工作时间过长Q4绩效分析评价深度不足，分析不到位Q7巡查质量不高、频次不足，团队缺乏风险意识和资金安全意识Q8员工薪酬偏低，人员流动频繁，交接中存在遗漏，工作连续性差Q9服务意识薄弱，跨部门沟通协调能力较差，对业务支持配合不足，存在畏难情绪Q6财务团队缺乏必要的绩效考核，团队成员默守陈规，缺乏竞争意识和责任感Q2中青年职称及执业资质偏弱，缺乏学习氛围与奖惩措施人才盘点-现场访谈存在问题汇总盘点结果运用-领导者认清角色、塑造风格公司的成败取决于团队的质量，而团队的质量取决于领导人，如果你希望成为团队中最聪明的人，那么你的团队将是一支平庸的队伍，目前工作目标完成的压力让很多管理者无暇顾及人才的培养，只关注短期业绩目标的达成，忽略员工长期发展和组织氛围的营造，导致不必要的人才流失和形成负面氛围，更谈不上“可持续发展”。各位财务负责人要在团队培养上下功夫，善于为团队设定目标，善于发现、锻炼并培养人才，引导团队善学习、爱分享、有目标、有追求。这样才能使我们的队伍始终保持凝聚力、创造力和战斗力。我们经常会听到一些管理者说出这样的话，“当看到员工完成不了一件任务时，我会替他来做，我很享受我亲自把意见工作完成的乐趣”、“不是我不想让他做，可是教他们的时间都足够我自己做一遍了”……

这些语言背后反映的是价值观与角色之间的不匹配，作为管理者，依靠他人工作是放大自身效率的关键。

专家型管理者合格型管理者价值观出色地完成任务依靠他人完成任务任务委派方式比较强硬地指派工作任务，授权或比较民主的方式鼓励大家主动承担任务当面对艰难任务时以领跑的方式亲自动手提供辅导，帮助员工成长结果总是在叫“缺人”，甚至抱怨公司招聘水平低，团队无法支持业务的持续发展快速建立有能力的团队，推动业务成长曾国藩用人一次李鸿章向恩师推荐了三个年轻人，黄昏的时候，曾国藩刚刚回府邸，家人立刻迎了上来，低声告诉曾国藩，李大人推荐的人已经等候多时了。他挥挥手，示意下人退下，自己悄悄走过去。

曾国藩暗暗观察这几个人。只见其中一个不停地用眼睛观察屋内摆设，似乎在思考什么；另外一个人则低着头规规矩矩地站在庭院里；剩下那个年轻人，相貌平庸，却气宇轩昂，背负双手，仰天看着天上的浮云。又过了一会，看云的年轻人依旧气定神闲的在院子里独自欣赏风景，而另外两个人已经不耐烦。

很快曾国藩召见了这三个年轻人。交谈中，曾国藩发现，不停打量自己客厅摆设的人和自己话最投机，自己的喜好习惯似乎他已经早就熟悉，两人相谈甚欢。相形之下，另外两个人的口才就不那么出众了。常抬头看云的那个，虽口才一般，但却不时有惊人之谈，对事情有自己的见解。说完话三个人起身告辞。

出人意料的是，曾国藩并没有对话最投机的人委以重任，而是让他做了有名无权的虚职；很少说话的年轻人被派去管理钱粮马草；那个仰头看云，偶尔顶撞曾国藩的人被派去前线效力，他还叮嘱这个人要重点培养。

李鸿章对此番安排颇为不解，李鸿章说出用人秘诀：第一个仔细打量庭院的人，善于投其所好，此人有才无德，善于钻营，不足以委以重任；第二个人遇事唯唯诺诺，谨小慎微，沉稳有余，魄力不足，只能做一个刀笔吏。最后一个，等了那么久仍不骄不躁，有心情观赏浮云，这份从容淡定是难得的大将风度。面对显贵还能不卑不亢地说出自己的想法，而且有见地，这是少有的人才。

那个仰头望云的年轻人没有辜负曾国藩的厚望，后来在一系列的征战中脱颖而出，受到军政两界的关注，他便是台湾首任巡抚刘铭传。曾国藩识人的第一条是“德、识”为主，以“才、学”为辅。“德”好比水之源头，“才”好比水之波浪。德才兼备，因才适用。盘点结果运用-识人用人人品是第一位，一个没有原则底线的员工，无论怎么能干，都不能用，因为道德可以弥补智慧上的缺陷，但智慧永远弥补不了道德的缺陷。目录132财务队伍概况介绍队伍建设推进举措人才盘点情况汇报财务人才队伍建设目标——打造专业能力过硬，行业经验丰富，人员结构合理、后备充足、接替有序，致力于价值创造，不断追求卓越的高素质财务人才队伍，促进财务管理战略落地，为支持公司战略落地提供坚实的人才保障财务人才战略体系建设人才队伍建设职业道德建设体系建设目标——建立完善的制度体系，严密的工作流程，高效的运转机制，齐备的人员基础档案资料，保障财务人才队伍建设总体目标的实现职业道德建设目标——以“正直、诚信、善于合作”核心价值理念为指引，以财务人员职业道德建设为核心，开展财务团队文化建设队伍建设目标队伍建设-人才培养（培训）财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的一个部门，要建设一个优秀的财务部门学习是非常重要的，只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才可能为公司的发展创造出更多的价值通过组织部门关岗、分子公司财务负责人和专业骨干开发相应的内训课程，完善专业课程体系，建立系统的多层级培训体系，不断积累财务内部优秀管理经验和案例，建立系统完善的多层级培训体系，加强财务梯队人员培养提升聘请银行、事务所等专业机构进行专业知识、行业环境变化及相关准则的培训，不断更新和补充梯队人员专业知识技能组织分子公司财务人员进行有关核算、成本知识以及实务操作的大奖赛促成总部、下属单位二级轮岗机制，并推动单位内部岗位轮换。通过经验积累和总部提升锻炼，加速梯队人才培养，实现“独专一岗”到“复合多岗”人才培养，储备后备人才，逐步完善财务人才队伍队伍建设——人才培养（轮岗计划）补充总部人员基层工