1、博思智联-三峡总公司-培训讲义-职位评估-for-长江投资v1课件

职位评估培训2003年8月议题职位评估概况职位评估工具介绍职位评估程序职位评估结果的应用试评估职位评估为什么？职位重要程度是一样的吗？哪些因素决定了职位的重要程度？知识技能管理幅度工作量人际沟通的难度创新工作责任对组织目标的贡献经验管理层次工作复杂性不能用单一的因素评价职位的价值和贡献物有所值？热量(10分) 7 10 6纤维(10分) 3 8 4水分(20分) 15 15 2耐储性(10分) 8 10 2重量(10分) 5 5 8蛋白质(10分) 6 8 6味道(30分) 20 18 28 总分 64 74 56

橙 苹果 香蕉职位评估是什么？

系统及客观的级别评估方法，以测定职位在整体组织结构中的相对价值。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较依据职位的等级序列，制定一套等级及薪酬制度更可以帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向职位评估_建立职级体系10987654321职位等级职位系列生产行政销售研发管理董秘考核专员司机文员销售代表技术支持服务管理服务热线职级体系示意通常，管理层级越高，职位价值越高但是管理层级只是职位价值影响因素之一，管理层级并不完全与职位价值等级一一对应职位价值与管理层级D3C3D2A1B1B2C1C2D1管理层级a1b1b2c1d3c2c3d1d2职位级别职位评估用来衡量职位的相对价值，而不是该职位在职人员的能力、业绩、价值正确反映普遍的情况，而不是职位上偶然或异常发生的情况职位价值与任职者特点a1b1b2c1d3c2c3d1d2职位级别议题职位评估概况职位评估工具介绍职位评估程序职位评估结果的应用试评估评估的是：职位，而不是任职者。 职位现在的状态，而非过去和将来 职位对企业的相对价值由管理人员共同对下属职位进行评估下属职位的评价结果可能会超过上级职位评估需要在职位调整、变化之后重新进行职位评估实施的关注点-1不是职位非常繁忙就代表职位的价值大职位评估得分≠职位薪酬：职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、人力资源战略、外部薪酬水平及绩效水平做出调整评估过程中不要考虑现有的薪酬等级职位评估实施的关注点-2职位评估常使用的因素与教育和经验有关的因素：

教育程度、经验、知识技能…………与责任有关的因素：

监督管理他人、计划、决定…………与工作任务特点有关的因素：

人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性…..……与工作环境有关的因素：

环境的危险性、对身体的伤害…...……职位评估因素1.知识技能知识经验教育水平2.职位影响影响范围贡献方式3.监督管理职责范围管理深度4.工作责任工作性质独立性5.问题解决复杂性创新性6.人际沟通沟通目的频率范围7.工作环境博思智联职位评估因素出差频率环境危害加班频率职位评估_因素介绍因素一：知识技能知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、经验与教育水平的范围和水平。

12345678123456简单单一精深复杂低高教育水平知识经验职位评估_因素介绍因素二：职位影响职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围1234567很少影响影响部门内的部分工作影响部门整体单一智能领域多个部门影响到多职能领域的工作全组织范围内的影响1支持性贡献2间接影响3直接影响4决定性影响影响范围贡献方式职位评估_因素介绍因素三：监督管理监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任1234567没有监督职责专项业务监督职责微观（业务及人员）管理职责宏观（整体运营）管理职责1无下属220人以下345100人以下67100人以上8监督职责下属人数职位评估_因素介绍因素四：工作责任工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域123456789重复性相似性部门内性质不同工作单一部门领导职能领域领导跨职能领导组织全面领导多组织领导1工作程序受控23依常规、政策或战略工作，结果受控456依公司或董事会目标工作，受集团控制7工作性质独立性职位评估_因素介绍因素五：问题解决问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求1234567简单或规律性任务复杂多变的任务高度复杂且独特的任务1无创新2改进现有方法34创立新方法56进行新发明7复杂性创新性职位评估_因素介绍因素六：人际交往人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次123礼节性的要求通过沟通施加影响有重大影响的谈判1少量难度低的沟通2定期/不定期有一定难度的沟通3沟通是该职位本质的一部分沟通范围对内对外对内对外对内对外121212沟通目的沟通频率职位评估_因素介绍因素七：工作环境工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度

出差频率加班频率123一般中等频繁一般中等频繁一般中等频繁1一般2中等3频繁环境危害无中等重度无中等重度无中等重度123123123职位评估的原则职位评估是...评估职位对企业的价值考虑知识经验职位影响与责任领导才能解决问题能力人际沟通工作环境系统客观地决定相关职位的等级的过程用来衡量职位之间的相对价值职位评估不是...评估个人表现、年资或薪酬水平考虑谁担任这个岗位？谁应该做什么？多少人做？做得如何？何时做的？在哪儿做的？由个人感情操纵的过程用来衡量职位的绝对价值YesNo职位评估的原则避免偏见可更正评价一致信息提供准确针对职位不是对任职者议题职位评估概况职位评估工具介绍职位评估程序职位评估结果的应用试评估职位评估的实施程序_博思智联一、选取标杆岗位8月11日前完成，并于当日培训中向项目组各子公司成员分别沟通并分发二、组成本部及各子公司职位评估执行小组，并进行培训及现场指导8月11日，职位评估培训，确定各子公司职位评估小组名单（专责及协助人员名单）职位评估现场指导：12日（能达、光耀、九州）、13日（志发、三峡水厂、三峡供电局）、14日（本部）三、博思智联整合评估结果，与各子公司总经理进行沟通确认各小组于14日提交职位评估结果，最迟15日；12日现场指导的于14日提交博思智联于15、18日与各子公司总经理进行沟通确认：15日（九州、能达、光耀）、18日（三峡水厂、三峡供电局、志发）——具体时间可作调整四、博思智联与长投高层沟通、修改及最终定稿提交8月18-20日与长投高层沟通定稿标杆岗位评估非标杆岗位插值评估结果整合与调整评估培训与现场指导职位评估主要程序选取标杆岗位组成评估小组3.结果整合

2.职位评估实施1.职位评估准备 工作任务评价者整理、澄清各部门的职位评价者准备各职位的《职位说明书》评价者接受职位评估培训标杆岗位的选取职位评估程序选取标杆岗位什么是标杆岗位？企业中的相对高层级的岗位岗位职责较清晰在职人员较多有代表性的组织中的固定职位，非临时性的非标杆岗位并不代表不重要为什么要选取标杆岗位？职位评估的目的在于建立职等结构，标杆岗位能够代表企业职位等级序列整体结构资源的考虑：着重全民工；非标杆岗位的插值部门12345等级总经理主管主任一般员工标杆岗位：详表层级长投九州公司光耀公司三峡水厂三峡供电局志发公司能达公司1总经理、副总经理2部门主任（5）总经理总经理厂长、总工（2）局长总经理总经理、市场总监（2）3投资发展部主任师、人力资源部主任师（2）市场经营部经理、总经部经理、人力资源部经理、机电工程部经理、紫阳物业经理、通信工程分公司经理、生产物业经理、园林绿化经理、内保部经理（9）综合部主任、财务部部长、质安部部长、房产物业部部长、紫阳水厂经理、机电公司经理、建安公司经理、防腐公司经理（8）总工办主任、办公室主任、安监科科长、生产车队队长、调度室主任、经营科科长、鹰子嘴厂长（7）办公室主任、生产安全部主任、经财部主任、检修部主任、运行部主任（5）财务部、综合管理部、生产技术部、检修、运行部部长（5）综合管理部、市场部、质控部、励磁部、监控部负责人；研发中心主任(6)4总经办（副主任秘书、文书）；财务部（本部核算会计、出纳）（4）总经部（房地产管理员）；紫阳物业（事务部事务员、质量监管员、西坝物业部主任、变电站正值班员）；空调公司（事务部主任、西坝运行部检修工）；生产物业（办公区物业部保管员）；绿化公司（绿化部技术员）；大众物业（保洁部主任、保洁员）（11）质安部（文控员）；水厂（机电班班长、水泵班班员、生产经营部主任、抄表收费员）；防腐（项目经理）；建安（工程管理部部长、计划统计主管）；机电（仓管、质量安全专责、施工员）（11）经营科（仓库帐务管理）；总工办（给排水专员、资料统计员）；化验室（常规项目分析员）；调度室（调度值班员）；鹰子嘴（运行班班长、综合班班长）；右岸（水泵运行主值）；2＃船（机修工）（9）办公室（综合干事、人力资源主办、后勤班长、后勤管理员）；生产安全部（网络信息管理、材料采购）；经财部（合同及概预算管理）；检修部（一次班工作负责人、线路班班组专责）；运行部（管理员、站长）（11）综合管理部（电力营销员、打字复印、司机）；生产技术部（安全培训专责兼计划）；财务部（主管会计）；检修部（机械班班长、电气班专责）运行部（运行主值班员、值长）（9）综合管理部（公共关系与科研申报、质量管理工程师、综合管理员）；质控部（质检员、货运管理员）；市场部（营销经理）；调速部（设计员、技术员、生产管理员）；保护部（电气专责工程师）；研发中心（项目经理、研发人员） 工作任务各子公司成立职位评估执行小组子公司评估现场指导会（由博思智联顾问组负责讲解和试评）标杆岗位评估非标杆岗位插值汇总、提交3.结果整合

2.实施评估1.职位评估准备职位评估程序职位评估的实施程序_成立项目执行小组一、职位评估执行小组构成：专责人员：负责所处公司的职位评估工作，主要由从事人力资源工作人员组成协助人员：提供需要进行评估的标杆岗位的信息，由标杆岗位的直接或间接上级组成（子公司二级部门、分公司负责人；子公司分管高层参与最好）博思智联进行现场指导时，职位评估执行小组成员必须到席8月11日，职位评估培训，确定各子公司职位评估小组名单（专责及协助人员名单）职位评估现场指导：12日（能达、光耀、九州）、13日（志发、三峡水厂、三峡供电局）、14日（本部）二、职位评估小组的主要工作：标杆职位评估参考依据：标杆岗位的职位说明书；由协助人员提供的信息非标杆岗位的插值参考依据：与标杆岗位的类比首先保证全民工的非标杆岗位完成插值工作（能达公司必须包括聘用工）职位评估的实施程序_标杆岗位评估在现场指导会中，博思智联将和职位评估执行小组一起对该公司的一个管理岗和一个生产岗位进行评估，加深执行小组对评估工具的统一理解专责人员整理标杆岗位职位说明书、组织并负责解释工具；协助人员提供下属标杆岗位信息并初评具体操作程序：岗位信息介绍：专责人员根据所评标杆岗位的职位说明书宣读其岗位职责及任职资格，然后涉及的协助人员（该岗位的直接或间接上级）进行补充评估：先由协助人员进行下属所有标杆岗位第一个因素的初评，然后专责人员发表意见；如果有分歧，专责人员在重新解释工具后以协助人员意见为主。其他因素评估以此类推。送走该协助人员，然后安排下一位协助人员进行他（她）下属标杆岗位的评估职位评估的实施程序_非标杆岗位插值专责人员整理非标杆岗位的基本信息（岗位职责、所属部门、涉及的协助人员等）协助人员选取可类比的标杆岗位：所选标杆岗位尽可能与非标杆岗位价值接近（协助人员根据信息进行判断）工作性质相若：如都是从事行政工作的管理岗等同一层级：如都是二级部门主任等同一企业内：如果在本企业内没有合适的标杆岗位，也可以选取其他公司的标杆岗位进行类比（如志发-供电），但必须是工作内容相似的岗位；最好直接利用评估工具进行评估具体操作程序：与标杆岗位的评估程序相若，可以一次完成同一协助人员的工作（先评估标杆岗位，然后进行非标杆岗位的插值）专责人员必须出示长投公司所选取的所有标杆岗位详表博思智联将现场示范完成一个非标杆岗位的插值

工作任务博思智联博思智联整合评估结果，与各子公司总经理进行沟通确认与长投高层沟通、修改，确定最终职位等级3.结果整合2.职位评估实施1.职位评估准备职位评估程序议题职位评估概况职位评估工具介绍职位评估程序职位评估结果的应用试评估职位评估结果呈现_样例职位评估结果应用于建立薪酬等级职位等级薪酬水平议题职位评估概况职位评估工具介绍职位评估程序职位评估结果的应用试评