第一采油厂管理创新与发展

第一采油厂管理创新与发展

建立书面责任制度，标志着油田生产管理进入制度化、规范化的道路，诞生于油田生产的快速发展和相对薄弱的管理之间。第一采油厂北二注水站首创大庆岗位责任制。这个站1962年4月1日投产时,全站116名职工只有4人从事过注水站工作。由于没有岗位分工和职责,投产后不到一个月,一号注水泵8根固定螺丝断的断、松的松,最后断了连杆,造成了停泵8天的事故。也就在这时,中一注水站由于管理上的原因,发生了一场严重的火灾。北二注水站的职工们由此认识到,要管好生产,就必须有一套科学的规章制度。当时,担任会战指挥部副指挥的宋振明同志来到北二注水站蹲点,在上级领导和工作组的指导和帮助下,全站职工先从清点设备、工具、仪表入手,查物点数、弄清家底,把全站划分为5个区8个岗位,分区域、分岗位划清职责范围,建立了人人有专责,事事有人管,办事有标准,工作有检查的岗位负责制;拟定了“八不交接”的交接班制度、创造了巡回检查制度、拟定了设备维修保养制度、拟定了质量负责制,还制定了岗位练兵、安全生产等项制度,最后完善为8大项制度,形成了一套以创业奉献为核心,以岗位责任制为基础的具有中国石油特色的管理经验和模式。1962年6月21日,敬爱的周恩来总理来到北二注水站,他详细地看了注水站的岗位责任制,高兴地说:“好啊,你们这样做很好。”从此,岗位责任制在整个第一采油厂、整个大庆油田得到全面推广,使大庆油田的生产管理面貌焕然一新。而且,岗位责任制被全国许多工业企业所借鉴,对我国工业企业的管理起到了重要的推动作用。岗位责任制从创立之日起,就成为大庆油田企业管理的重要组成部分,彰显出蓬勃的生命力。北二注水站在坚持岗位责任制的基础上,进一步总结形成了“上标准岗,干标准活,交标准班”的“三标”工作法,在石油系统得到了推广应用。实践证明,岗位责任制体现了高度自觉,严细成风的企业精神,是大庆油田管理企业的法宝,也是现代企业管理制度的精髓。推行内部承包经营责任制党的十一届三中全会后,第一采油厂认真贯彻落实中央精神,按照油田工作整体部署,紧紧围绕企业由生产型向生产经营型转变,进行了以“企业内部承包经营责任制”为内容的企业管理体制改革实践。进入20世纪80年代,大庆石油管理局出台了《推行经济责任制实施办法》,在采油厂实行“六包”,即包原油产量和商品量、包新增接替生产能力、包天然气外供量、包质量、包能耗、包成本。第一采油厂全面落实上级精神,结合管理实际,不断丰富和发展“原油产量包干”和“大庆企业经济责任制”,形成了企业内部承包经营责任制。特别是从1985年开始,全面贯彻《中共中央关于经济体制改革的决定》,在完善内部经济责任制的基础上,制定了《第一采油厂改革经营管理办法》,核心内容是执行落实各级承包经营责任制。根据各单位行业、职能和责任等方面的特点,分别采取不同的承包经营形式,加快经营机制的转换。到2000年,企业内部经营责任制更加完善,进一步明确了责、权、利关系,各单位员工收入与经营成果挂钩,打破了平均主义“大锅饭”。各级领导干部进一步明确了责任,理顺了工作关系,促进了企业管理水平和经济效益的提高。在实行内部承包经营责任制的基础上,加大改革力度,推行了“三项制度”改革,进一步规范了企业管理行为。1993年4月,按照大庆石油管理局三项制度改革总体部署和具体要求,进行了以劳动、人事、工资分配为主要内容的三项制度改革。主体队伍一、二线与三线人员比例达到75%以上。重新编制和调整了厂、矿(大队)两级机关管理机构和人员,厂机关科室由38个精简到27个,管理人员由310人精简到217人,矿(大队)机关人员进一步精干。在推行经营机制改革的同时,围绕提高经济效益,进一步推进各项管理实践。结合企业实际,本着“以我为主,博采众长、融合提炼、自成一家”的原则,确定了质量管理的总体战略,即把油田开发质量作为质量管理的中心;把工作质量和工程质量作为质量管理的重点;把油田开发试验和技术攻关作为质量进步的手段;把提高人的素质作为提高油田开发质量的根本,实施了“四个搞好、三个建立、三个必须”为主要内容的“四三三”质量管理策略,“四个搞好”即搞好质量立法、质量管理机构建设、质量控制、现代化管理方法运用;“三个建立”即建立科学的工作程序、质量信息网络和高效质量的保证体系;“三个必须”即讲效益必须以质量为基础,讲责任制必须以质量责任为中心,讲考核必须以质量为否决指标。重点在“机构、立法、控制、应用”八个字上下功夫,从而把全面质量管理的思想、理论和方法创造性地应用于采油企业,走出了一条具有采油企业特色的管理路子,取得了明显的质量成效。企业多次被石油部评为“高产稳产采油厂”,1986年12月获推行全面质量管理二级合格单位,1987年11月获黑龙江省“质量管理奖企业”,1988年7月获石油部“质量管理奖企业”,1990年获得国家“全面质量管理奖企业”。1991年以后,第一采油厂广泛开展群众性质量管理活动,成立“QC”活动小组,开展“质量月”活动。1991年至2000年,厂共组织召开厂级成果发布会10次,矿(大队)级发布会360次,发布成果1878项;获厂级奖励654项,获市(局)108项,省部级26项,国优小组5个。1997年至1998年,通过了ISO9001标准质量体系认证。不断实施管理创新1999年大庆油田重组改制后,面对新的机遇和挑战,适应建立现代企业管理制度的要求,实行管理创新成为一个重要课题摆在一厂人面前。采第一采油厂积极适应形势发展要求,解放思想,勇于探索,进行了全方位的管理创新实践。创新经营管理机制,努力控制生产成本。为了适应新体制的要求,第一采油厂针对油田生产规模日益扩大、成本控制难度不断加大的实际,创新经营管理机制。在油水井站增加,维护性工作量增加,注水、产液量增长的情况下,实现了员工总量不增,操作成本得到有效控制。一是建立预算管理体系,实行全面预算管理。坚持公开、透明、民主的原则,采取上下结合、统一标准的方法,编制预算方案,实行了以井、站为主的级差定额预算管理方法,形成了全员、全方位、全过程的预算管理体系。开展定额测算工作,逐步完善形成了3个方面、12大类、52项定额价格标准;完成了预算管理模板的编制工作,规范了预算编制方法和编制标准,提高了预算编制的科学性、合理性;建立了厂、矿两级财务预算执行分析体系。二是健全成本管理体系,有效控制操作成本。将预算指标层层分解,形成了厂、矿(大队)、小队、班组、岗位(个人)五级成本管理体系;下放成本管理权限,将管、杆、水、电、电泵机组、生产维修、房屋维修等费用下放矿(大队);研发《物资消耗跟踪管理软件》,并与班组经济核算相结合,实现了成本发生点、控制点、考核点相一致,增强了基层单位和广大员工的成本意识。三是完善过程管理体系,发挥考核激励作用。修订完善厂《经营管理考核办法》和《经营责任制考核管理细则》,制定实施以成本和收入为主要指标、奖罚与业绩挂钩的“两奖一挂”经营考核办法;调整完善考核指标体系,实现了主要业绩指标考核与日常管理工作考核的有机结合;对20项关键指标和费用实行单项承包,签订《单项费用目标责任书》;下放薪酬管理权限,实行总额控制,进一步发挥了薪酬的激励作用。四是构建内部模拟市场,提高管理效率。建立了以采油矿为甲方,作业大队、电修大队等生产保障单位为乙方的内部模拟市场,完善了管理体系、价格体系、结算体系、劳务项目体系。并将这种管理模式在采油矿和生产保障单位内部进行推广,促使甲方增强了成本控制意识,提高了工程质量监督水平;乙方增强了质量和服务意识,提高了作业施工水平。推进劳动组织调整,不断提高管理效益。第一采油厂积极适应企业管理体制发生的重大变革,学习借鉴先进管理经验,创新管理,促进了管理水平和经济效益的不断提升。一是进行组织结构、队伍结构调整和“五定”工作。2001年第一采油厂贯彻大庆油田有限责任公司《人才观》,开展了“五定”工作。管理机构和管理人员队伍得到精干,厂机关部室由27个调整为13个,人员编制由206人调整为150人,部室领导职数由55人调整为42人;矿(大队)级单位由23个调整为21个,领导职数由154人调整为131人,撤并小队32个,减少小队管理人员103人。定员水平得到提高,通过加强定员管理,显现富余劳动力763人,向一线缺员单位调整充实261人,依法终止各种临时用工合同301人,对显现的209名需转岗的富余劳动力进行了转岗培训。劳动效率得到提高,全厂单井综合用人由2000年的1.7283人下降到2001年的1.55人。二是对作业大队进行资源整合。针对由于技术水平提高、“两率”降低显现出队伍结构不合理、设备利用率低的问题,对作业大队队伍、人员、资产和岗位进行优化整合,减少基层小队12个,分流366人充实采油一线,厂内调剂活动设备127台,精干了队伍,规范了职能,提高了效率,缓解了因生产规模扩大造成人员紧张的矛盾。三是推行采油矿夜巡管理新模式。将职能相近的夜巡工和经警队进行整合,取消采油队夜巡工岗位,由经警队承担油水井夜间管理职责。整合后人员由687人减少到440人。全厂划分为24个区,由40个班分区域巡逻管理,加密了巡逻检查次数,既保证了夜间正常生产运行,又有效防止了油田物资被盗案件发生。四是探索了专业化管理模式。在部分采油队打破以计量间为单元的管理模式,实行分系统的专业化管理。选择部分单位试点,将注水站、变电所和污水站从采油队剥离,组建注水变电队。将采油矿分管的聚合物配制站统一划归试验大队管理。将两个厂级化验室合并,组建厂中心化验室;取消采油队化验室,成立采油矿化验室。优化了资源配置,提高了工作质量。五是实行了两级机关主副岗制。厂、矿两级机关工作人员相互担任副岗。要求机关工作人员打破岗位界限,主副岗人员相互学习,掌握多岗位知识和技能。既提高了机关工作人员的能力素质,同时,在主岗人员空缺时,岗位工作始终有人负责,保证了机关工作的正常运行。五年来,通过不断优化组织结构,第一采油厂在井站数量不断增加的情况下,员工总量基本不变,平均单井用人指数由2001年的2.23人/井降低到2006年的1.28人/井。加强内控体系建设,规范企业经营管理。加强控制环境建设。大庆油田有限责任公司内控体系建设工作启动后,第一采油厂迅速行动,制定了《第一采油厂关于进一步加强控制环境建设工作的安排意见》,成立了组织机构,加大培训宣贯力度,举办了10期内部控制培训班,印发了《内控体系知识问答100题》、《内控培训资料》等,在全厂形成了浓厚的内控氛围。建立健全内控体系。认真开展内控体系建设自我测试工作,完成了关键控制五次转换工作,形成了10个方面,69个末级子流程,87个关键控制点的厂层面的体系文件。发布了《内部控制管理手册》,完成了各级管理人员和技术人员的岗位描述工作、29项业务的权限指引表的编制工作和第一采油厂内控体系建设涉及规章制度分析报告。强化内控体系的执行。制定下发了《第一采油厂关于进一步明确内控业务流程责任的通知》,对厂《内部控制管理手册》中69项内控业务流程中涉及到的各级人员明确了责任。制定了《第一采油厂2006年内控工作指导意见》,围绕执行和落实《手册》,明确了2006年内部控制六大重点工作。围绕COSO内控框架五个要素,从控制环境