工程项目管理的组织案例及分析课件

11项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析2项目管理的组织

TheOrganizationofP项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析3项目管理的组织

TheOrganizationofP

由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个共同的理想结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。4由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找项目组织及环境组织：各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构：反映生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各 种职能的横向分工和层次划分。工作制度：组织结构运行的规则和各种任务和管理职能分工的 规则。5项目组织及环境组织：各生产要素相结合的形式和制度。5项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析6项目管理的组织

TheOrganizationofP组织与系统的关系PM组织系统是人们对客观事物观察方式的结果——它所包括的范围可大可小。组织是研究一个系统的组织。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的决策阶段、实施阶段一个建设项目的设计阶段、施工阶段一个建设项目的土建、设备安装工程......一个建设单位7组织与系统的关系PM组织系统是人们对客观事物观察方式的结果—组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员8组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标组织人方法和组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素9组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标决定组织，9组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素10组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标决定组织，10项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析11项目管理的组织

TheOrganizationofP组织论的主要研究内容PM组织组织论组织结构模式任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织一个系统的组织结构一个系统的工作流程组织12组织论的主要研究内容PM组织组织论组织结构模一个项目的组织，有许多组织工具PM组织/项目组织结构图项目管理组织结构图合同结构图信息流程图任务分工表管理职能分工表工作流程图决策申请、审批表项目组织方案项目组织规划项目组织手册

……13一个项目的组织，有许多组织工具PM组织/项目组织结构图工作流组织结构建立的基本原则1。必须反映目标和计划；2。必须根据工作需要设计组织结构；3。必须保证决策指挥的统一；4。必须创造人尽其才的环境；5。必须有利于全过程及全局的控制。14组织结构建立的基本原则1。必须反映目标和计划；14项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析15项目管理的组织

TheOrganizationofP职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织结构16职能型组织结构案例一总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁人力部副总裁客户服务部经理内销部经理进出口部经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划部经理装运部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理理机械工程经理技术记录经理采购部经理检验部经理职能型组织结构案例二17市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁某电子产品公会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才

会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理

物业管理部

保卫部

办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部18会展中心工程建设协调领导小组董事长/何文才总经理/何文才会工程部施工管理组组长：副组长：组员：设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组（强电、智能化）组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：组长：副组长：组员：19工程部施工管理组组长：职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。20职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。20职能型组织结构的优点1。专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2。技术专家可同时被不同的项目所使用3。职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4。在人员的使用上具有较大的连续性5。职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径21职能型组织结构的优点1。专业化程度较高，给各成员提供职业和技职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。22职能型组织结构的缺点1。职能部门有其日常工作，项目及客户项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析23项目管理的组织

TheOrganizationofP项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事24项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁25项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。26项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告2.项目组所有成员直接对项目经理负责3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定成员5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应7.命令源的唯一性27项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公项目型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的不一致性。4.不利于项目与外界的沟通。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。28项目型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析29项目管理的组织

TheOrganizationofP矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.53130矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁项目A项目经理项目B项目经理项目C项目经理项目管理经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理技术文件记录经理装配部经理检测部经理生产部经理安装部经理培训部经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul31矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资/成本控制C进度控制T质量控制Q合同控制CA信息控制IM组织与协调Q&C32项目主任（ProjectDirector）项目经理甲项目经某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......33某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理..多平面矩阵组织结构PM组织/矩阵组织结构AY1Y2Y3X1X2X3Y1X1Y1X2Y!Y1Y!Y2Y2X1Y2X2Y2Y1Y2Y2AXYYXYY34多平面矩阵组织结构PM组织/矩阵组织结构AY1Y2Y3X1X矩阵型组织结构的适用范围及特点

适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。35矩阵型组织结构的适用范围及特点适合于有多个规模及复杂程度不矩阵型组织结构的优点1.项目是工作的焦点。2.项目可以分享各部门的技术人才储备。3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种“家”的感觉。4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。36矩阵型组织结构的优点1.项目是工作的焦点。36矩阵型组织结构的缺点1。命令源的非唯一性。2.资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求。37矩阵型组织结构的缺点1。命令源的非唯一性。37项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析38项目管理的组织

TheOrganizationofP项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组工作人员39项目组织结构变化职能式矩阵式项目式弱强职能部门工作人员项目组不同项目组织结构特点比较40不同项目组织结构特点比较40决定组织选择的关键因素41决定组织选择的关键因素41项目经理的12条规则

弄清项目经理所面临的问题、机会和期望明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动42项目经理的12条规则弄清项目经理所面临的问题、机会和期望4

判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、效绩标准、客户满意项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气氛者、冲突裁决人项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的基础经常做如果-那么的解释不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标有效利用时间首要任务：计划、计划、计划43判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、效绩标准、客户满项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析44项目管理的组织

TheOrganizationofP苏黎士机场建设工作任务目录PM组织/任务分工和管理职能分工45苏黎士机场建设工作任务目录PM组织/任务分工和管理职能分工4苏黎士机场建设工作任务目录PM组织/任务分工和管理职能分工46苏黎士机场建设工作任务目录PM组织/任务分工和管理职能分工4工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工47工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工48工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工49工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工50工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工51工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工PM组织/工作流程图设计准备阶段的投资控制建筑基地确定建筑需求空间规划，功能规划，使用面积GIRAB1编制粗框算投资—使用—分析解决基地问题确定资金需求框数与条件或：修改空间规划、功能规划IKOS1B2编制修正框算确定设计任务书或或委托方案设计组织设计方案竞赛52PM组织/工作流程图设计准备阶段的投资控制建筑基地确定建筑需PM组织/工作流程图初步设计阶段的投资控制初步设计——建筑设计考虑、计算承建结构初步计算建筑结构(结构方格、跨度构造高度等）和设施（如是否必须空调）优化、协调设施方案具体化建筑初步设计具体化KOSCHB3编制概算投资太高吗？修改几何尺寸、空间规划、功能、承定结构方案、设施技术设计是否53PM组织/工作流程图初步设计阶段的投资控制初步设计——建筑设PM组织/工作流程图招标与发包阶段的投资控制工程量清单——主体结构工程量清单——设备安装工程量清单——装饰工程及水、电、暖等工程修改工程量清单发出招标文件AKOVA1分析工程量清单的工程量及其内容KAVEB6编制标底投标文件从技术角度审查投标文件AKOVA2分析各公司的投标价KAVEB6修改标底合同谈判签定合同KAVEB6合同价文件施工54PM组织/工作流程图招标与发包阶段的投资控制工程量清单工程量施工图设计阶段的投资控制PM组织/工作流程图施工图——建筑结构施工图——模板图主体结构详细设计设施招标图装饰工程详细设计钢筋图钢筋表确定发包分项编预算准备KOSTANB5编制预算费用太高吗？编制招标文件——设备部分详细设计修改KAVEB6编制标底是否编制招标文件——装饰部分编制招标文件——主体结构55施工图设计阶段的投资控制PM组织/工作流程图施工图——结构施PM组织/工作流程图施工阶段的投资控制签定合同KAVEB6合同价文件KOWA公司数据库施工验方付款通知单KOWA-KONTOC1分项工程合同额及付款比较付款控制（按进度）付款通知单复合进度控制付款KOWA按合同分项工程计划值与实际值比较按基建财务帐户计划值与实际值比较按资金使用时间计划值与实际值比较汇总竣工文件KAVEB6编制竣工决算书修改决算数据56PM组织/工作流程图施工阶段的投资控制签定合同KAVEBPM组织/工作流程图施工阶段付款控制KAVEB6合同文件中每分项工程的合价（计划值）进度控制按合同分项工程统计实际完成事物量占发包实物量的百分比HUELC4每月、每年已付款总计（全部付出款）每一次付款对象及实际付款数据（针对哪个合同分项工程）根据基建财务资金科目汇总已付款VERKOC2针对每一个合同分项工程每一个合同分项有关的合同数据每一个合同已付款总计，每一个合同分项工程已付款总计用于待签合同及合同追加数的资金MIKONC5根据资金使用计划每月度、季度、年度计划支出资金由HUEL得每月度、季度、年度实际支出资金总计计划每月度、季度、年度支出与实际支出的比较偏差本年度尚余资金KONTOC1针对每一个合同乙方该乙方所有合同的合同数据该乙方付款通知单和付款数据（每次发生，并累计）针对该乙方已付款累计额占应付款的比例（针对每一合同，并总计）由进度统计数据得每分项工程实际完成百分比，避免多付款AKOSC3投资计划值与已付实际数之间的比较根据合同文件（KAVE)每一个合同分项工程合同价（计划值）每一个合同分项工程实际支付额计划值与实际值的偏差（针对每一个合同分项工程）资金使用计划每月度、季度、年度计划57PM组织/工作流程图施工阶段付款控制KAVEB6进度控制项目管理的组织

TheOrganizationofProjectManagementPM组织0引言1组织与系统、组织与目标的关系2组织论的主要内容3职能型组织结构4项目型组织结构5矩阵型组织结构6组织结构模式选择一般方法7任务分工与管理职能分工8案例分析58项目管理的组织

TheOrganizationofP业主上海证券大厦筹建处业主代表诸祖钰业主副代表王炳国业主副代表周哲新综合计划组业主方、RIPAM设计项目管理组RIPAM施工项目管理组业主方、监理公司组长助理业主代表办公室业主方、RIPAM项目管理顾问丁士昭项目管理顾问助理乐云WZMH桩基施工单位地下围护结构施工单位质量指令投资、进度、合同指令59业主业主代表业主副代表业主副业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指挥部经理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......60业主方项目管理组织案例上海地铁一期工程指地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站监理班子投进质合技车辆监理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................计划部设科部工程部......61地铁工程总指挥投资控制进度控制质量厦门国际会议展览中心项目管理的组织项目控制主任何清华控制主任和总工程师办公室项目控制总工程师金东浩工程控制经理董泰运现场工作班子结构工程师给排水工程师空调工程师强电工程师弱电工程师建筑师设计项目管理组工程控制组控制工程师控制经理办公室控制工程师信息处理中心主任徐友全上海工作班子信息工程师信息工程师信息工程师......62厦门国际会议展览中心项目管理的组织项目控制主任何清华控制主任项目控制组、设计项目管理组与业主的关系总经理项目控制组总经理办公室业主代表