一汽大众案例分析

知名企业采购成本控制浅析---基于一汽大众汽车案例视角的分析组员：应佳杰郑哲伟邢凌超摘要在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制给出自己的建议和意见。目录1引言2企业采购概述3企业采购成本控制成功案例分析4结论

经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。。在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生存能力和提高竞争地位的一个重要因素。一.引言采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择、把货币资金转化为商品的交易过程。二.企业采购概述直接作用间接作用企业1.提供不问断的物料流和物资流，以便使整个组织正常地运转。2.采购是把好产品质量的第一关。3.采购是企业获利的重要控制环节。1.提高产品质量，减少反工，降低保修成本，增加顾客满意度，增加销量或者能以更高的价格销售产品。2.发现或发展有竞争力的供应商。3.提高公司的竞争地位。采购成本采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本，它是购买商品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然这是个很明显的事实，但却常常被忽视。纵观采购的全过程，成本的发生可分三个部分：交易前；交易中；交易后。采购价格被分成了独立的成本要素，企业可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是无形的，在就意味着对于许多要素的预计可能是困难的。采购成本显性成本隐性成本物料成本管理成本存储成本信息不对称，采购人员道德缺失，库存资金占用、缺货损失为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各自的特点来进行整合。集中采购第三方采购寻求替代联合采购有效方法——扩大采购规模优势影响因素：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。(1)与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来(2)在线采购——利用电子商务平台进行(3)阳光采购——信息公开资源共享——中小企业联合抵御风险项目经理圈子——合理优化资源配置三.企业采购成本控制成功案例分析1、一汽大众供应商管理模式一汽大众汽车有限公司4、一汽大众采购成本控制介绍3、一汽大众计算机体系的运用对采购成本控制的作用2、一汽大众零部件供货模式一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司及德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业(简称一汽大众)。是我国第一个按经济规模起步的现代化轿车生产基地。一汽大众汽车有限公司项目总投资为111.3亿人民币。自1996年全面建成以来，已形成日产1000辆的生产能力，同时实现部分零部件及总成的出口。一汽大众采购环境的变化1、过去的采购环境

在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产50000台轿车。批量小，各项费用分摊多，成本上升。国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参照物是CKD零件的价格。供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无钱购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影响生产。整车市场需求简单，没有个性化，生产和采购的应变能力差。属于供方市场，产品的品类少，选择单一，计划经济环境下，供不应求，有车就有市场。企业的精力主要集中在怎么扩大市场，怎么增加销量，很少有人去考虑成本问题。当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚，规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿，致使成本无法控制。2、现在的采购环境一汽大众采购环境的变化

现在车型多，产量大。现共有大众、奥迪两大品牌，共计11个车型，几十款不同配置。由于市场的激烈竞争，轿车价格节节下降，降成本的工作成为企业的重要任务。国产化零件的价格参照物也变成了欧洲采购价格，而多年的连续成本降低也造成了成本越来越难下降。市场比较复杂，需求变化大，生产计划变化幅度大．应变能力要求增加。市场由卖方市场变成了买方市场，市场占有率快速下降，企业利润也降低。导致很多供应商不能按照要求响应一汽大众生产变化。不能按照原有计划生产，造成了很多紧急的空运费用，高价购买采购的费用等额外费用，不利于成本的降低。现在的零部件生产企业的技术太幅度提高、管理水平比以前有了增加，人员素质逐渐增加，企业已经形成规模，很多国有企业改制成为股份制企业，增加了对员工的激励，使得成本得到了较好的控制。一汽大众供应商管理模式1一汽大众的零部件供应商与一汽大众的关系，由于受到德国大众的影响，采取的是适者生存的方式维持着二者的关系。供需双方基本是按照市场竞争来调节供需关系。供应商调查→供应商质量标准→供应商质量能力评审→供应商选择供应商选择供应商管理质量规划的制定→产品的评估和验证→供应商批量生产能力和质量的验证→供应商质量绩效管理→供应商的培训和指导→供应商持续改进供应商选择的途径在一汽大众，供应商的选择过程由前期采购统一协调和组织。前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（CorporateSourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部五大部门采购、技术、质保、物流、财务控制共同参与；每个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对时，才能最终国产化零件的定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，而是多部门参与决策。零件的定厂定价也是综合了采购战略，质量保障，技术开发，整车成本和物流方案五大因素的科学决策。另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为必须给供应商足够的时间进行产品研发、模具制造以及工装样件制作等生产准备工作，一汽大众的技术部和质保部也要对样件进行尺寸认可和实验检测。这就意味着前期采购的工作既要考虑成本因素，更要兼顾发包进度，以保障整车项目的顺利投产。如果供应商的开发进度无法满足项目的进度要求，是无法获得定厂资格的。供应商数量和采购金额

一汽大众现有零部件供应商600多家。按照专业科室分类，电器类零件有供应商70余家，非金属类零件有供应商300余家，金属类零件有供应商300余家。根据某车型的采购金额，三个类型零件的占采购金额的比率如下图1

供应商数量共268家。其中供货金额低于500万元的供应商182家，其中高于500万元的占86家。如下图2图1图2A级供应商批量供货过程认可产品认可被选定供应商一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆 从基本没有，到彻底没有供货