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文档简介

绩效给付与财务奖励第十二章1奖励计划的类型个人奖励计划→是给予超过底薪收入、符合特定个人绩效标准的员工。立即奖金→通常是针对个别员工,对于没有实际衡量标准的成就所给予的奖励。团体奖励计划→如同个人奖励计划一样,但给付的是所有团体成员超乎底薪的收入。第十二章2奖励计划的类型利润分享计划→通常是组织全面性的奖励方案,在一特定的期间给予员工利润的某个百分比。用来奖酬对组织生产力改善有贡献的员工。可变性给付→意指认核计划中---通常是团体性的计划---针对生产力或其他与公司获利有关的事项。团体绩效评量→真正的可变性给付计划必须是团体、小组或公司导向的……第十二章3作业人员的奖励计件制完全计件制→没有最低工资的保障。保障计件制优点:易于计算,容易为员工所了解。原理是很公平,奖励的价值亦很有效,因其报酬直接与绩效相关。缺点:它在员工心目中留下一个不好的印象,另一缺点是过于敏感,因为计件率是以每件为基础,故工人会觉得产量标准变成与金钱密不可分。第十二章4作业人员的奖励标准工时制:当工人的绩效超过标准时,就可获得超乎标准之某一比例的给付。标准工时制具有计件制大多数的优点。此种奖励是以时间单位来计算,而非以产量为基础。第十二章5作业人员的奖励团队或团体奖励计划:给付是依据团队的成果,而非个别员工基于个人绩效的给付。为团体每一成员设定工作标准,同时纪录每一成员的个别产量。基于团体的最后产出设定产量标准,所有成员依团体工作计件率获得相同的给付。选择团体可控制的标准来定义团体生产力或绩效。将团队绩效与公司策略目标加以联结。第十二章6经理人与主管的奖励短期奖励:年度红利年度红利目标在于激励经理人与主管的短期绩效。年度红利不像薪资,很少会随着绩效下降而减少。阶层愈高则金额愈多。金额大小→非裁减性公式,即从公司的净收入直接提拨一定百分比的金额,作为短期奖励基金。裁减性公式则指公司业绩以达到某一个营收水平以上,才可开始计算短期奖励基金。第十二章7经理人与主管的奖励短期奖励:年度红利个人奖酬的给付→大多数的公司会为符合于发放红利资格的个人设定目标红利,然后再依照绩效的规定上下调整,最高的金额可能是标准红利的两倍。奖酬分离法→将红利分成两部分;此时经理人实际上获得二种分开的红利,即基于公司整体绩效与个人努力。乘数法→个人绩效差的经理人甚至无法获得公司绩效的红利,因为此方法的假设前提是,红利应是个人与公司绩效的乘绩。第十二章8经理人与主管的奖励长期奖励长期奖励或资本累积方案,通常最适用于资深总经理或功能领域的主管。股票选择权→是最受欢迎的长期奖励。股票选择权意指在一段期间内,拥有以特定的价格购买公司定额股票的权利。非受限的股票选择权→意指可以公告的价格购买股票的选择权。非关键员工的股票选择权计划→增值的潜力适中,但所有或大多数的员工皆可认购。第十二章9经理人与主管的长期奖励绩效成就计划→是以股票奖酬那些达成预定财务目标的员工,如每股盈余的利润或成长。限制的股票计划→股票在发给主管人员时并不需要额外付费,因此员工可以因销售完全免费的股票而获利,但有一些限制性的规定,如5年后才可卖掉股票等。第十二章10经理人与主管的长期奖励虚拟股票计划→主管人员所得到的不是股票,而是相当于股票的「单位」,将来他们所获得的(通常是现金),等于其所持有之虚拟股票增值的部分。绩效计划→是一种改善的方法,指的是「其给付或奖励必须以多年度的目标为基础,设定预测后的财务绩效目标」第十二章11业务人员的奖励

通常主要奖励形式给付(业务佣金)单纯薪资制:主要用于开展性的工作,或当业务人员从事客户服务性工作时。此法有助于发展业务人员的高度忠诚。佣金制:较倾向使员工重视销售产品,而非扩展与培养长期客户关系。混合制:多数公司皆采薪资与佣金混合的方式给付其业务人员,且薪资通常占较大的比例,最受欢迎的薪资/佣金比例是80%薪资与20%佣金,依次为70/30,60/40几种组合。第十二章12专业人员与员工的奖励功绩给付作为奖励功绩给付或功绩加薪是为了奖励员工的个别绩效而给予的一种加薪方式。与红利不同的是,它通常变成员工底薪的一部分,而红利只是一次的给付。功绩给付的成效乃是绩效评估系统的效度而定。传统的功绩给付计划基本特色:(1)通常是在一年的某个时期,以提高底薪的方式来给予功绩给付(2)虽然公司整体的利润水平会影响加薪的总额,但功绩加薪通常皆以个人绩效为基准。两种修正的功绩给付计划,其一是,一年一度及一次给付功绩加薪奖酬。将个人与公司的绩效结合,作为整笔功绩给付的基础(如表12-1)。第十二章13公司全面性可变的给付计划利润分享计划利润分享计划使多数或所有员工都可分享公司的年度利润。利润分享计划有数种类型:最受欢迎的现金计划,系在一定的期间内将15%到20%的利润以现金分配给员工。林肯奖金制度:年度总利润依每年的功绩评等结果分配给员工,此制度亦包括提案奖励制度。递延利润分享计划:在信托者的监督下,预拨一定比例的利润存入每位员工的账户。通常是到员工退休领出时才需缴交所得税,因此税率较低。第十二章14员工持股计划(ESOP)员工持股计划:公司提拨一定额度的股份(或用来购买这类股票的现金)给信托机构,信托机构则代表公司员工购买这些股权。公司通常是每年按员工报偿的比例来提拨,信托机构代管理个人账户中存有的股票,并于员工退休或停止工作发给股票。优点:公司可以获得减税的好处。员工自信托公司取得股票时才会被课税,而这通常是在退休时才发生,税率因而减少许多。第十二章15史堪隆计划特性:合作的哲学认同感才能参与制利益分享公式:若某建议案被实行且获得成功,则所有员工通常可分享75%的节省成本。成功的执行此计划需要的配合:参与人数较少产品线与成本相当稳定良好的管理监督与和谐的劳工关系管理者对此计划必须要有高度的承诺。第十二章16利益分享计划史堪隆计划是利益分享计划之前身。步骤:建立一般性的计划目标定义具体的绩效衡量指标建立基金公式决定一个将利益配额分配给员工的方法(依照公平给付或个别绩效差异)给付的金额必须能够引起参与者的兴趣。第十二章17利益分享计划选择给付的形式:现金、股票或递延现金决定红利给付的频率:结合绩效评核发展支持或参与制如何使利益分享计划顺利运作

许多公司使用「一组评量指标」、管理当局承诺执行与维护利益分享计划、财务奖励本身应该是简单易行的、员工参与、及管理阶层与员工之间的合伙。第十二章18何时使用奖励当员工无法控制数量化产出,以时间为基础的给付是较合适的。多数的奖励计划与产出数量有密切的关联,而非质量。当质量成为一项主要的考虑因素时,则通常以时间为给付基础是较合适的。以下情况下使用奖励计划将更有意义:当员工的努力与产出数量或质量有很明确的关系时。工作是标准化的、工作流程是规律的。质量不如数量来的重要,或是质量虽然重要,但很容易衡量与控制时。第十二章19如何实施奖励计划将奖励与策略联结确保努力与报酬有直接关联让计划易于被员工了解与计算设立有效的标准保证所设立的标准保障底薪率取得支持建立良好的衡量系统重视长期与短期成功将公司文化纳入考虑第十二章20为何奖励计划无效绩效给付无法取代优良的管理获得你所应得的「给付未必是一个激励因子」报酬可视为惩罚的一种方式报酬使关系破裂报酬可能不当地限制绩效报酬可能破坏反应力报酬可能破坏内在的激励

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