01-MBS和精益管理的推进建议

MBS和精益管理的推进建议JohnZhuDec22nd,2016目录美的(Midea)vs

丹纳赫(Danaher)MBS的现状和推进建议精益管理的现状和推进建议美的(Midea)vs丹纳赫(Danaher)由Steven

Rales/MitchellRales兄弟创建于1984年营运收入：$20.6B

(2015)50%海外营运收入63,000员工五个战略业务平台环境领域（19%）测试领域（17%）牙科设备（12%）生命科学和检测（40%）工业技术（12%）DanaherBusinessSystem有效的业务和管理流程从用户角度关注在质量，交付，成本和创新由何享健率23位村民创建于1968年营运收入：1400亿（$20.3B）(2015)50%海外营运收入130,000员工六个独立运行事业部空调（46%）小家电（27%）洗衣机（10%）冰箱（9%）电机（5%）物流（3%）MideaBusinessSystem整合精益，系统导入在2015,12选择丹纳赫DBS作为基准目前聚焦在精益和品质管理美的战略和发展方向三大主轴，面向未来的竞争优势产品领先：聚焦产业，科技创新，做好产品，以用户为中心效率驱动：制造效益提升，资源效率提高，自动化，信息化，去产能去库存全球经营：全球布局，本地运营，收购兼并，自主品牌提升转型升级及“双智”发展：智能产品，智能制造依靠技术进步实现产品升级，结构改善和效率提升转型是一个漫长的系统工程，需要一个长期的过程，是一种长期的行为在全价值链上推广精益的理念和方法，坚决推行T+3模式，以销定产，以零售和终端为中心精益理念就是消除所有的浪费，降低成本把企业经营过程中所有多余的动作消除掉，如某一个工序，某一个物料，某一个成品，就可以节约大量的资源“战略定力—清醒认知–思维理性”让我们知道：

我们是谁，应该干什么，应该如何干

上述这些告诉了我们什么？我们能做什么去相应和执行？美的宣言美的愿景：做世界的美的！美的使命：为人类创造美的生活为客户创造价值为员工创造机会为股东创造利润为社会创造财富美的精神开放：博采众长，勇于尝试和谐：合作协同，共担责任务实：追求实效，不事张扬创新：发展科技，创新机制美的经营准则：理性追求：宁慢两步，不错半步授权经营：充分授权，业绩导向协作共享：价值为尊，利益共享

MBS将怎样去包容，体现上述宣言？MBS的现状:MBSvsDBSMBS停留在“MPS”,涵盖范围限于精益制造MBS未能把美的使命,文化和经营准则包括MBS的核心价值与DBS完全一样不合适MBS应精准定义结合美的战略和文化特征DBS三大基础：精益制造，营销/研发增长，领导力提升DBS清晰表达了丹纳赫文化和核心价值CD:以用户为中心–QDCI:以结果为导向TISCK:以价值为基础-4P:以流程为指导DBS的核心价值有具体指向（见后页）DBS历程：DPS（1988）-DBS(1993)-DBS/Growth,Lean,Leadership例如：DBS和TPS在4P流程区别Danaher:People,Plan,Process,PerformanceToyota:People,Philosophy,Process,ProblemsMBS的发展经历较短且不连贯MBS推进建议:DBS核心价值（参考）最佳团队赢我们超乎寻常的员工有强烈的获胜愿望，并能够茁壮成长在快节奏，以结果为导向的工作环境创新决定我们的未来我们授权和鼓励员工去挑战自己和其他人一起去承担平衡风险的创新活动用户讲，我们听我们以用户为中心去驱动员工创新的解决方案去满足用户的需求，质量为王，质量永远是第一位的改善是我们的生活我们努力持续奋斗去做得更好，不断提高我们的挑战性的目标持续为股东创造价值我们追踪财务目标的实现和突破，使我们的股东能够继续投资我们的业务发展和人员的成长

MBS的现状:MBSvsTektronix核心价值8Customers:CreatingcustomersuccessandsatisfactionWeseektoanticipate,understandandsatisfycustomerneedsWeworkwithsuppliersandpartnerstoprovidecustomer-drivensolutionsWearecommittedtoexcellenceinourproductsandservicesInnovation:EnablinginnovationWeshareapassionformarket-leadinginnovationWehelpourcustomerscreatethefutureWedependonindividualimaginationandcreativitytoinnovateAccountability:MeetingorexceedingcommitmentsWealignourworkwithcompanystrategiesandobjectivesWesetchallenginggoals,takecalculatedrisks,anddeliverresultsWerecognizeandrewardsuccessIntegrity:Honest,ethicalbehaviorandtechnicalintegrityWeconductbusinesshonestlyandopenlyWeactinwaysthatearnrespectandtrustWearecommittedtoprovidingproductsandservicesthatmeetorexceedpromisedperformanceProfitability:Profitablegrowthbuildslong-termvalueWereinvestininnovationtoserveourcustomersWeprovideopportunitiesforouremployeestogrowanddevelopWemakeinvestmentstodrivesustainedprofitablegrowthtoincreaseshareholdervaluePeople:TreatingpeoplewithrespectanddignityWeembraceteamwork,activecollaboration,individualcontributions,andopencommunicationWeappreciateandrespectdiversityasaglobalcompanyWesupport,andencourageemployeestoparticipatein,ourcommunitiesMBS应是美的成功要素和企业文化拥护MBS，相信MBS，发展MBSMBS应能反映最高管理层意图，表现出美的文化，战略和价值从最高层到最基层形成同一声音，使用共同语言和拥护相同理念收购兼并后整合的利器，精神支柱和文化信仰推进MBS进程增强MBS组织（MBSO），招聘、选拔精益导师（MBSL）丰富MBS基础（工具一览表）继续精益调研，聘请专家和内部结合去选购和发展MBS工具，改良并适合美的的应用和拥有美的自有的知识产权MBS深入基层应用，并在提高效率/效益和降低成本见到效果结合信息化、数字化及自动化项目去拓实精益基础建立，完善MBS基础和系统，定义MBS文化MBS基础MBS基本模块（工具）培训基本模块定义建立MBS系统建立组织愿景战略规划及3-5年突破性目标建立年度性突破目标和优先项布局优先项的改善项目执行优先项的改善项目有月度检讨年度检讨计划抓住要害MBS工具执行检讨关键步骤问题解决自我诊断建立MBS的文化教练和导师的定义MBS覆盖面和能力/资格一个MBS原理驱动整个组织.领导是关键导航员充分运用MBS工具有效的美的MBS文化应该是交付可持续的结果战略和策略发展日常管理程序Kaizen计划和执行总裁kaizen和冠军kaizen

PSP培训和获证领导是教练/导师

主要人员参加加入公司新员工让问题暴露领导看现场风格

全体认同

愿意去尝试确定因素（参数）选择员工去赢

掌握要素

MBS帮助取得结果一致的基调担当责任

发展员工能力/技能训练其他人个别交流建立导师制

有节奏的讨论会，标准课程团队检讨精益管理的现状少量先进的自动化生产线和大量的传统直线形生产线并存订单（客户需求）拉动，单件流，工序，工位距离短，有效率大批量，高速流水线和强制性节拍促使员工快速同步运转，效率高，但工人负荷重，劳动强度大，EHS顾虑传统生产线柔性差，不能适应多品种切换及产量变化，调整能力差自动化生产线大都只能满足单一品种及大批量运转工位节拍均衡性不够好，有太快跟不上（动作变形）或因前道工序延误而等待浪费SOP精准度不够，更新不及时，执行不严格，随意性动作较普遍物料补充缺少看板拉动，物料取放位置有浪费和不便取货现象主线体不够简练，辅助装置挂鸟笼普遍现场管理不充分，“两小时检讨看板”数据不正确，无跟踪和行动结果显示，5S停留在“填表”从产线秩序，工具摆放，场地功能区域不清晰等可验证缺少防错装置和缺少安全意识和必要的隔离装置Kaizen活动不够规范，缺少标准和程序精益管理的推进建议实施精益转换，满足5个基本要求U形单件流，逆时针运转（传统直线生产线关注工序分配和节拍同步）每个产线建立标准作业和柔性生产剧本生产物料由仓库转移到生产线（POU）。JIT:只在需要的时候按需要的量生产需要的产品，最终消灭库存建立看板系统为了产线和物料传输和补充，有效的物料管理每个产线建立SQDIP追踪表及管理职责这是一个基本理念，开始精益导入必须严格执行，深入理解，取得有效结果和人员被训练到位后可进一步发展混合线，蛇形线，智能自动化线等关键要点建立看板体系–强调JustinTime–标准作业普遍应用排除八大浪费–PSP和5个为什么应用–

生产平准化，平衡化缩短物料成品搬运–增加生产线柔性–持续改进，有效kaizen精益管理的推进建议建立和完善日常管理一切工作围绕生产现场转MoreGembaLessMuda每小时跟踪产线SQDIP，无论用LED或纸质表现，车间班组长每小时确认产出情况，线长每2小时确认，车间主任每4小时确认，如果低于产出计划，立即找出原因，争取行动追踪结果采购，计划和工程等相关人员每天至少两次在现场检讨总结运行情况，采取行动及追踪结果每天下班前，厂长，车间主任，精益，采购，计划等负责人要有一个快速现场检讨会，以质量（包括外部的反馈），交付，库存，生产效率等检讨，确保掌握每天实际情况和采取措施及结果进展质量目标要分解到每条生产线，用失效数代替百分比，外部用户反馈和质量缺陷引入到产线检讨，VOC-VOP建立黑带发展计划和跟踪表严格执行工艺纪律，各层领导要参与产线抽样检查活动GoodNewsis…NoNewsNoNewsis…BadNewsBadNewsis…GoodNews精益管理的推进建议改善是我们的生活，建议设定不同层次的kaizen活动总裁改善周：以集团总裁名义，挑选5-10个kaizen项目，每年