生产部管理内训讲义

制造生产部内训课程生产部管理内训讲义

课程目录成功主管应具备条件主管与非主管差异主管人员应具备条件如何培养自我主管的角色功能主管的角色地位主管的基本功能主管的成功之道主管应有的职责和任务主管的任务与使命主管应有的职责主管的角色扮演技巧管理人员应有的管理认知管理的基本认知管理法则管理功能与目的管理技巧时间管理处事得法激励你的员工有效之沟通人际关系在你手

成功主管应具备条件主管与非主管差异职责范围不一样主管人员管理的是一个团队形象思维承上启下成功主管应具备条件对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者忘我宽容执行力：传授/率先士卒/细心了解部署，提携部属成功主管应具备条件如何培养自我学习心提升意志管理判断力：历练/方法吸收知人善用情绪管理角色认知决策主管CEO

高阶主管中阶主管主管基层员工角色认知组织力管理力计划力领导力规划力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力主管职责正确承接指令,理解本意、目的、期望；带领执行团队完成任务；重视执行工作品质；去除公司管理死角；主管的基本功能强化组织力加强管理力发挥执行力清楚公司目标了解主管期望承上启下主管的成功之道了解部属习性-工作习性扩大知识面不断提升-基本的自我要求多付出关心身教-形象领导主管应有的职责清楚了解职务(工作职掌)要求:了解上司期望/单位使命和目标工作规划:基本工作分析/工作职掌/有效的工作分派任务执行者:指导/辅导/带动瓶颈解决目标推动者:目标的传达/执行计划/标准的建立主管的任务与使命团队工作目标达成带动者掌控:事和物的掌控能力熟悉物力资源重视过程管理:提升工作绩效提升从属团队工作意愿主管的扮演技巧融入团队教师角色严父慈母团队领导者绩效评估者:公平客观/标准尺度角色新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是树立权威,还是推行工作?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还是自行其事?新官如何上任1.改变思想2.开展工作

a.分析形势

b.变革慢行

c.早出成绩

d.吸收失败的教训3.明确自己的职责任务4.带人先带心测试如何知道自己已经胜任基层干部的角色或距离角色的要求还有多远?管理的基本认知科学管理（1912年）：工作标准化/效率提高行政管理：部门分工/职责行为管理（1930年）：霍桑效应/需求理论/坐标理论/Z理论/自主管理管理法则（循环）计划：目标/方法与对策执行：组织指挥（规划安排）/指导（工作品质/绩效）检查：过程掌控改善：改善目标明确化/事实掌握/找出问题根源/带动团队整理改善对策/实施与再跟进ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ管理功能与目的推动工作实现企业經营目的：创造利润为了达到六大功能的发挥管理功能的有效发挥：计划/组织/领导/控制（监督）管理的基本认知科学管理（1912年）：工作标准化/效率提高行政管理：部门分工/职责行为管理（1930年）：霍桑效应/需求理论/坐标理论/Z理论/自主管理自我实现需要

自尊需要社交需要安全需要生理需要马斯洛需要层次论双因素激励理论保健因素(环境):公司政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全等。激励因素（工作本身）：工作上的成就、得到赏识、进步、与下属之间的关系、成长的可能性、责任、成就、进步。非正式组织理论美国行为科学奠基者梅奥创立了人际关系学说,主张把人当成“社会人”。梅奥的理论认为，不能把工人看成是“经济人”，应该看成是“社会人”，影响工作效率的因素除了物质条件外，还有心理和社会因素，工作条件、工资报酬不是影响功效的第一因素，功效的高低取决于士气，而士气取决于人与人的关系，不能只注意正式组织，还要看重非正式组织的影响力。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对某些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，形成一些被其成员共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体成为趋向固定的非正式组织。人本管理现代企业管理理论认为，人是现代企业管理的核心，在制造业企业中，班组长应充分领会和把握“以人为本”的观念。人本管理就是“以人为本”的管理，即：人是企业的根本，管理必须紧紧围绕人这个中心。在管理思想上，班组长应牢固树立“以人为本”观念。在管理方法上，班组长应把激发人的活力放在重要位置上团队精神团队精神，是指团队在共同的目标指引下，积极协作，共同地努力工作，以期待达成目标的一种精神状态，是团队中成员的团队意识与集体态度。企业文化企业文化是指一个企业在长期发展过程中，内部全体员工共同持有的某种道德、规范、理想信念、价值观念、行为准则等，是增强企业员工内聚力、向心力与持久力的意识形态的总和，也是塑造良好企业形象，增强市场竞争力的必要措施和手段。班组建立学习型组织的五项修炼

自我超越

改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考管理法则（循环）计划：目标/方法与对策执行：组织指挥（规划安排）/指导（工作品质/绩效）检查：过程掌控改善：改善目标明确化/事实掌握/找出问题根源/带动团队整理改善对策/实施与再跟进ＰＤＣＡＰＤＣＡＰＤＣＡ管理功能与目的推动工作实现企业經营目的：创造利润为了达到六大功能的发挥管理功能的有效发挥：计划/组织/领导/控制（监督）时间管理能力测试1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；3你是否经常寻找你所需要的物品和资料；4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上；5你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议；7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；8你是否不经常做每日的工作计划；9你是否经常象救火队员一样去处理工作；10你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；时间管理方法1办事要有计划，做事要贯彻；2组织妥当3适当分工4懂得控制5不断检讨

重轻急1#2#缓3#4#真实案例重现某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组,一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉,导致生产线停拉，在此之前,已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页:班组的组长的反应与处理措施

A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。

B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单

C、向上司请求支援-要求借用其他班组的设备；

D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。

E、提出解决办法-要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。

问题或难题处理的方法

对难题的反应-保持平静的心态即冷静

审度情况

作出短暂应变措施

提出解决办法，预防问题下次重复发生

评估各项建议或方案，选取最可行者

执行与跟进

案例练习某日某电子生产企业一生产线，由于一员工不严格按作业指导书规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？如何激励你的员工激励员工三部曲:留意征兆追查原因采取行动常见征兆1情绪化2对工作认识不够/达不到