华为企业文化及企业战略分析.论文

华为企业文化及企业战略分析摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限企业的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处在开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是首先中国通信市场正处在高速发展时期，另首先已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国企业。华为的老板任正非，是怎样领导这样一种无人懂得的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些重要的管理措施来管理华为？这此管理的措施有哪些好处？又碰到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系如同土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为企业的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。怎样对的处理文化与管理的关系，深入运用文化来构建华为管理机制，以此推进华为管理的改善与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与处理的问题。华为企业企业文化的表述从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提高了企业成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑企业未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“关键价值观”。华为企业的《基本法》明确阐明了其关键价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们企业最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团体协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在规定。技术：广泛吸取世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和发明性地发展自己的关键技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以企业的发展为所在小区做出奉献。为祖国的繁华昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》

成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和增进起着主线性的作用。狼性文化的构建来，华为获得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一种独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一种巨大而高素质的团体团结起来，并且使企业充斥活力。华为找到的原因就是团体精神——狼性。华为团体精神的关键就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体袭击。华为认为狼是企业学习的楷模，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团体合作精神的问题留给了企业，企业只有处理好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，历来低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就规定团体团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理规定企业内部的各个职能部门互相配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。否则就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在互相配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，由于华为从签协议到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更是让一家国际著名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一种资料库，其中五个手段是“参观企业、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一种系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团体精神不可想象一种完整的客户服务流程可以顺利完毕。狼性是华为营销团体的团体精神，这种精神是很抽象的，并且也是很轻易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，不过真正理解企业文化和实行企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一种不可缺乏的东西。华为的企业文化可以用这样的几种词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化尚有一种特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，并且是实际的行动。（二）华为文化构建华为机制华为文化就像企业的\"魂\"，推进着华为管理改善与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不也许千篇一律，也不也许照搬其他企业制度。制定华为企业的管理制度和规范，必须从实际出发，反应自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。由于华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应当是华为文化中具有相对稳定的，符合华为企业关键价值观的并可再次通过实践检查为对的的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中到达共识后，通过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为企业的管理制度和规范已挣脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化气氛中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为企业基本法》的起草、讨论以及将要采用的定稿方式，无不反应了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为企业干部任用制度从华为文化中走向成熟。华为企业成功与它的管理模式华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶尔性，也有其必然性。必然性在于，它在管理措施、营销方略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发方略有尤其的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然可以披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。华为之因此成为中国民营企业的标杆，不仅由于它用左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅由于它在技术上从模仿到跟进又到领先，更由于华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，一直是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最原则化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运行管理逐渐“西化”，潜移默化地推进“软件”的国际化。

诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理征询企业合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表达：“在管理上，我不是一种激进主义者，而是一种改良主义者，主张不停地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一种著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更乐意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有助于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的变化和改革都是必要和必须的。任正非强势地推进了这一切。“上述这些管理的措施论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体目前管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于伴随我们一代一代奋斗者生命的终止，管理体系会一代一代越来越成熟，由于每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表达：“管理就像长江同样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了后来，它就忘了一种还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一种‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。因此当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有但愿，最危险的时候。因此我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目的是流程化组织建设。同步，牢记客户永远是企业之魂。”三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天局限性，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋专家评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果也许远没有她给华为发明的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、袭击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的某些有这种特色的条款。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处在激活状态。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积奉献得到体现和报偿；运用股权的安排，形成企业的中坚力量和保持对企业的有效控制，使企业可持续成长。我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充足获取“机会窗”的超额利润。我们坚持“压强原则”，在成功关键原因和选定的战略生长点上，以超过重要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。市场地位是市场营销的关键目的。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清晰企业的每一种主导产品的市场份额是多大，应当到达多大。决策的根据是企业的宗旨、目的和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要导致一种环境，让不一样意见存在和刊登。一经形成决策，就要实行权威管理。《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了深入的升华。倡导高度攻打性的文化仍然推进华为的事业不停壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的协助。首先由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额愈加庞大，“华为由于短暂的成功，员工临时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的发言，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另首先华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化企业，因此任正非急于找到可以协助华为提高管理能力，培养管理人才的措施。四、结束语我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把与否认同华为文化