建筑施工企业风险分析及控制

建筑施工企业风险分析及控制在目前建筑业市场经济环境下，施工企业承担的风险是巨大的。首先，由于建筑市场供求关系严重失衡，“僧多粥少”导致了过度竞争甚至是恶性竞争，这种无序竞争使得施工企业风险无处不在并越来越加剧；另一方面，从施工企业自身来说，资本规模实力与承建的工程项目规模是很不匹配的，年施工产值一般是其注册资本的十几倍以上，企业自我保护能力和承受能力都较弱。此外，建设工程项目规模的不停大型化和技术复杂化，也为施工企业带来了更多的风险。因此，怎样分析和控制风险就成为施工企业管理工作的重要内容。本人认为施工企业的风险重要应从经营、管理和财务三个方面进行控制。一、经营风险及控制(一)业主风险工程项目的顺利实行自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，对应地工程项目的风险也就加大；有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就愈加重要；有的业主运用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产中的一种重要风险。要规避此类风险，在承接项目的前期要进行认真细致的考察和调研是十分必要的。重要是业主的信誉和实力，也包括业主的资金状况，注册资本及到位状况，投资主体，资产负债状况，以及工商、银行、税务及合作伙伴对其的评价等。最佳是能由业主提供工程款支付保函。假如业主的信誉很好，实力较强，项目轻易成功，并且施工企业的风险也能得到有效控制。(二)项目风险工程项目自身的好坏也是关系到施工企业风险的重要原因。要控制这种风险，就必须对项目的筹划定位，所处地段，市场环境进行评估，对有关证件与否齐全，土地款与否已付，工程资金与否到位等进行考察。如房地产开发项目，假如业主的信誉和实力一般，而项目自身评价很好时，风险控制相对比较轻易，虽然业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。(三)法律风险重要是指协议的风险。目前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与协议履行不良有着亲密的关系。许多业主运用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订协议步附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处在非常不利的地位，甚至陷入协议陷阱。协议是施工企业一切风险的源头，假如协议“先天局限性”，势必会导致后来工程项目实行中的被动。因此经营人员，项目班子人员一定要提高法律意识、履约意识，对协议的重要条款严格把关，在某些关键性问题上一定要坚持原则。二、管理风险及控制(一)质量与安全风险质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人导致巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部重要管理和技术人员一定要到位并到达对应任职资格规定，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同步要运用保险机制保障劳感人员遭遇工作伤害后及时获得经济赔偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。(二)项目施工管理风险总包项目施工过程中有时由于工程自身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而导致风险。对此类风险的控制重要是实现风险转移，实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的，首先由于资源的分散不能形成关键竞争能力，另首先由于管理面太宽而导致管理的不到位。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、运用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有助于提高整个工程的质量。不仅可以使企业的风险得到有效的分解和控制，并且也能保障企业经济效益的最终实现。(三)项目经理任用风险目前施工企业存在这样一种现象，企业运用晶牌和资金在市场上很不轻易地承揽到一项工程，交给项目经理实行，而最终的成果怎样，是盈是亏全由项目经理说了算。项目是企业接的，资金是企业出的，而最终项目经理一句话说亏就亏了，对企业十分不公平。但若企业控的太紧，项目经理就没有了积极性。常常是“一抓就死，一放就乱”，搞得企业左右为难。其实，项目经理作为对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，是施工企业挖掘内部潜力，获取利润的主线途径；是项目管理目的、成本目的能否实现的关键。要减少此类风险，一是要做好对项目经理的鼓励和约束，集权与分权的制度设置，并在项目管理中落到实处。二是大力进行诚信教育，倡导阳光收入；三是建立项目经理资信等级制度和内部竞争制度，择优而用；四是加大项目经理风险抵押的力度。(四)材料价格风险一般而论，建设工程项目成本的60％一70％以上都是材料成本，因此施工企业必须采用措施防备材料价格风险。材料价格的起落本来是很正常的，不过对利润十分微薄的施工企业而言，任何一项重要材料的大幅波动都会带来巨大的影响。如钢材价格已由年初的每吨元左右一路上涨到目前的每吨3400--3500多元，对某些对材料采用“闭口”报价并中标的工程项目而言简直是灭顶之灾。防备材料价格风险，首先是根据企业和市场的实际状况选择合适的协议形式。目前施工企业所签协议重要有三种：一是成本加成协议。这是风险最小的，假如企业不具有较强的价格预测与分析能力，应尽量争取使用这种协议。二是可调价格协议。在这种协议条件下，假如原材料价格上涨超过一定比例是可以调整造价的，因此也可以在一定程度上防备风险。三是固定总价协议。这种协议下价格风险最大，在这种协议下防备风险，除了要在投标时详细计算工程量，精确造价之外，更重要的是能预测原材料价格走势，将未来也许的风险计算进协议总价。另一方面，防备材料价格风险还应当加强材料采购的集中管理、集中采购。目前施工企业普遍存在一种问题就是重要材料的采购过于分散。诸多企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，每批的进货数量也相称少。要控制材料价格风险，应当由企业统历来生产商采购原材料，然后根据各工程的需要统一调配。这样不仅可以通过大宗采购增强谈判实力，节省成本，还能通过度析市场趋势决定与否应储备甚至囤积材料，从而规避价格上涨带来的风险。三、财务风险及控制(一)成本风险当今市场环境下能承接到工程项目已经不易，要花费不少的人力和财力。而若成本控

制不严发生亏损，则企业就失去了生存的基

础。因此成本风险是施工企业的一种重要风

险。对成本风险的控制，首先通过三算对比，在施工过程中对由造价部门提供的预算，工程管理部门与项目部协商确定的项目目的成本，以及项目实行的实际成本进行对比分析，找出差异并制定对策，有效控制项目成本。另首先通过量价分离，对项目部考核材料量的消耗和设计变更与索赔状况，材料价格由企业统一管理并承担对应责任。(二)资金风险资金是企业的血液，对施工企业而言尤为如此。假如资金链断裂，企业必然处在瓦解的边缘。因此资金风险是关乎施工企业生死存亡的重要风险。控制资金风险首先是加强对保证金、垫资款的回收。以协议垫资为手段，增强法律观念，对垫资方式、使用措施、偿还方式、偿还期限、违约责任等作出细致而明确的规定，最大程度地减少垫资风险。要对垫资协议的履行实行严格的过程管理，关注并研究业主资信状况的深入变化，理解其资金运作的状况，准时催收工程款，对不能正常还款而业主自身资信状况又是不良趋势时，要采用对应措施，敦促业主履行协议，挽回或减少损失。对付出的保证金要按形象部位采用递退式返还方式，及时收回资金，减少风险。控制资金风险的另首先是加强资金的统一调控管理，加速周转，不停拓宽融资渠道，