第三章 我国第三方物流的发展与面临的问题2

第三章我国第三方物流的发展与面临的问题第一节：我国第三方物流企业的产生与发展一、第三方物流企业的建立(一)仓储企业的建立

(二)运输站的建立(三)仑储运输的整合

(一)第三方物流企业的“三起三落”1953-1963年1964-1977年1979-80年代初期

二、第三方物流企业的曲折发展

(二)从“三起三落”中看到的问题

1．我国第三方物流企业单纯依靠行政手段存在缺陷

2．第三方物流企业服务意识薄弱3．第三方物流企业不能方便购销业务(三)国有物流企业当今面临的环境1、从中国的经济增长看物流的发展空间2．来自国外物流企业的威胁3．来自国内物流企业的竞争4．国际化战略面临的挑战三、中国物流市场巨大，发展第三方物流市场任重道远

目前，从中国国内物流企业的发展情况来看，可以分成三类：一是原有的运输、仓储企业经过改造向物流企业转变二是新成立的第三方物流企业，三是一些大型企业自办物流企业的策略和发展战略。

1．立足核心主业，拓展全程物流服务2．改革管理体制，增强市场反应能力3．实行规模经营，提高整体效益4．加强科技、知识含量，培育新的核心能力5．强化国际业务能力，建立和完善国际网络6．培养物流管理人才，建立富有创新机制的企业文化。四、人力资源管理的重要意义

人力资源管理对企业经营成功和组织目标实现的重要意义1.人力资源管理是企业管理的基础；2.市场竞争归根到底是人力资源的竞争；3.从管理实践和理论的历史发展看人力资源管理；4.知识经济呼唤人力资源开发管理。第二节：我国第三方物流市场面临的主要问题一、市场需求约束第一，我国对第三方物流的认识和发展起步晚第二．分散的物流活动，缺乏有效的整合第三，第三方物流服务单一、原始，存在不规范的交易现象，二、交易主体的约束

第一，传统企业难以打破原有物流系统的限制。第二，物流企业面临产业升级的考验第三，物流企业管理不规范。具体工作包括以下几个方面：1．管理标准化2．信息透明化3．货物全程跟踪4．确立管理指标化三、阻碍第三方物流发展的其他因索

1．企业本身抵制变化2．企业害怕失去控制3将物流外包自身有其复杂性4．衡量第三方物流的效果受诸多因素影响5．短暂的历史使第二方物流举步维艰第三节我国第三方物流企业策略及模式一、经营策略思维(一)“竞争优势”必须建立在拥有快速反应能力的基础之上(二)以“创造价值”的理念来取代“开源”(三)以“避免成本发生”的策略采取代“节流”

二、以客为本的经营理念第一，要了解顾客的服务需要，“量体裁衣”。第二，除了满足顾客的需要之外，还要了解未来的需求G臣第三，不断改进客户服务水平，创造增值服务。服三、物流功能的整合服务(一)仓库的动态化和运输的合理化(二)物流服务整合的增值

四、科学的经营管理

(一)混载化运输(二)利用集装箱减少物流环节(三)增强物琉网络能力五、物流人才培养六、选择适合中国国情的第三六、选择合适的物流模式

(一)综合物流代理模式的提出(二)综合物流代理的开展为了解决这个问题，阿莫科公司首先确定普通劳动备用库中每项工作的必需资格。然后它对所有求职者进行测验，以测定这些资格。只有那些通过每项测验的求职者才会被看成完全合格者并因此适宜被雇佣。在这一过程中，工作分析起了某种关键性的作用。为了识别与各种工作有关的活动或任务并确定完成它们所需要的技能(例如：力量、平衡感、灵活性)，该公司的人力资源专业人员们分析了普通劳动备用库中的每项工作。通过观察正在完成其工作的工人们并与他们的主管面谈，人力资源专业人员们获得这种信息，然后再选择测验，以测量这些技能。一、工作分析概述

工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析信息可能来自3个范畴：工作内容、工作背景和工人的必要条件。

1.工作内容工作内容指工人们的工作活动—工人们在工作中实际做什么。工作内容可以按照人们的愿望(或需要)以多种方式加以描述。不同种类的工作内容信息广泛层次中间层次具体层次2.工作背景工作背景指的是完成工作的条件以及这种工作对工人们的要求。具体类型包括：报告关系所受的监督判断职权个人接触工作条件生理要求个人要求3.必要条件职员的必要条件指的是有效的工作绩效所需要的知识、技能、能力、个人特点和证书。美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。

做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。

岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。

问题：1、从案例中你获得哪些启示？

2、从案例看，工作分析应注意什么

1.为招聘和挑选的实践奠定基础；

2.为培训和开发的方案奠定基础；

3.为绩效评估形式奠定基础；4.为报酬决策奠定基础；

5.为生产率改善方案奠定基础；

6.为惩戒雇员的决策奠定基础；7.为安全和健康的方案奠定基础。二、工作分析在人力资源管理过程中的作用三、工作分析信息收集方法工作分析信息经常由人力资源专业人员加以收集。但是，由于这些个体在有待于分析的工作上缺乏足够的专业知识，所以他们必须谋求实际任职者及其主管们的支持，以收集和诠释有关的信息。工作分析信息必须通过访谈这些个体、观察他们工作以及/或者让他们填写工作分析问卷加以收集。每种方法的恰当与否部分地取决于所寻求的信息的类型。1.工作分析访谈工作分析访谈是工作分析者与一个或更多个有关专家之间的有结构谈话。访谈一般与任职者及其主管们一道进行。与任职者的面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。那就是说，访谈者要求任职者描述他们做什么、怎样做以及他们完成其工作所处的条件。2.工作分析观察正如该名称所暗示的那样，观察意味着观看任职者完成工作。尽管这种方法通常被用作对访谈的某种补充，但人力资源专业人员有时只以观察作为工作分析的基础。观察能否产生分析所需的足够资料，这要取决于有待收集的信息的类型。例如，对于识别常规/重复性工作类型如装配线工作中所完成的子任务来说，它是一种杰出的方法。3.工作分析问卷工作分析问卷要求有关专家—工人们和/或主管们—以书面形式记录工作信息。工作分析问卷包含开放式或封闭式问题。开放式的问题要求答卷者提供他们自己对问题的回答。封闭式的问题要求答卷者从问卷上所提供的一个清单中选择一个答案。人们更经常地使用封闭式的问题，因为它们提供的回答有较大的统一性并且更易于打分。四、工作分析信息记录1.工作描述。工作描述是对工作分析发现所作的一种简短的(1到2页)书面摘要。由于公司的偏爱和该工具的有意图的使用方法各不相同，所以它所包含的特殊信息也有所不同。一份典型的工作描述所包含的特殊信息也有所不同。一份典型的工作描述包含以下几个部分：工作识别、工作摘要、基本职能和工作的具体规定(即工人的必要条件)。2.职能性的工作分析职能性的工作分析(FJA)基本上聚焦于记录工作内容信息。FJA任务分析的工作单那样，每项任务都被分开来加以分析。该工作单上的信息包括一项任务陈述(具体说明该工人做什么、怎样做以及该工人的行动结果或最终产物)、与该任务有联系的绩效标准和训练需要以及评定量表。3.能力要求方法能力要求方法(ARA)假定，完成一项工作所需要的技能可以按照更基本的能力加以描述。例如，击中一个棒球的技能可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协调之类的基本能力加以描述。(姚明)ARA向工作分析者介绍一种任何工作都需要的所有可能的能力的清单。4.关键事变技术关键事变技术(CIT)是在第二次世界大战中由军队开发出来的，当时是一种识别各种军事环境下人力绩效关键性因素的手段。它的基本原理可描述为：工作分析程序的主要目标应当是确定关键性的要求。事实已经证明，在许多情况下，对于完成所分配工作的某个重要部分的要求决定着结果是成功还是失败。“关键事变技术”要求工作分析者从那些熟悉该项工作的人员那里去收集关键性的事变。事变通常以描绘成功和不成功的工作行为的故事和轶事的形式被收集起来。这些故事然后被浓缩成一个单一的能“抓住”故事“本质”的陈述。6.3员工招聘录用

案例：奥康集团－不断增值的人力资源渐进式轮岗

“垃圾是放错位置的财富”。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜：“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。

2004年9月，奥康集团推出了一个庞大的人才引进计划:高薪招聘2000名制鞋管理和生产技术人员，为新工业园的投产保驾护航。大量事实表明：维持生产，只能保证今天；注重产品开发，只能保证明天；唯有培养人才，才能保证未来。

一、员工招聘概述

1.员工招聘的含义招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。2.员工招聘的宗旨

“在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位”。

（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）人才储备，供将来发展之需；（9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。3.招聘的原因

在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下,作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。

4.招聘的意义（1）达到成本效率；作为人力资源部门一项重要的职能，招聘事实上代表了一项主要的花费，每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员年薪的三分之一。（2）吸引高度合格的候选人；（3）帮助确保那些被雇佣的个人留在公司；一旦向求职者提供了现实的工作预览，其中某些人将退出挑选过程，因为他们的需要和工作需求不相容（4）保证确保公司努力遵守非歧视法律；（5）帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。

5.招聘方案的目标

职位名称：人力资源经理（分公司）职责：

确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。

确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。

任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。中外运－敦豪国际快件公司招聘广告

职位名称：数据网络支持工程师(DataNetworkSupportEngineer)

职责：通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持；确保向客户提供高水平的技术建议。任职资格：具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。客户管理能力。良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告二、招聘规划程序

三、员工招聘的途径

1.内部招聘（1）内部招聘对象的主要来源

a.提升；

b.调用；

c.内部公开招聘；

d.内部人员重新聘用。（2）内部招聘的主要方法

a.电脑化职业生涯行进系统（档案法）；

b.主管推荐；

c.工作张榜。

2.外部招聘（1）雇员举荐；（2）求职者毛遂自荐；（3）招工广告；（4）就业代理机构和经理搜索公司；（5）校园招聘；几种主要广告媒介的优缺点比较媒体类型优

点缺

点何时使用合适报

纸标题短小精炼。广告大小可灵活选择。发行集中于某一特定的地域。各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找。容易被未来可能的求职者忽视。集中的招募广告容易导致招募竞争的出现。发行对象无特定性，企业不得不为大量无用的读者付费。广告的印刷质量一般比较差。当招募限定于某一地区时；当可能的求职者大量集中于某一地区时；当有大量的求职者在翻看报纸，并希望被雇用时。杂

志专业杂志能到达特定的职业群体手中。广告大小富有灵活性。广告印刷质量较高。有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存以再次翻看发行的地域太广，故希望将招募限定在某一特定区域时通常不能使用。广告的预约期较长。所招募的工作承担者较为专业；时间和地区限制不是最重要的；与正在进行的其他招募计划有关联时。广播电视不易被观众忽略。更好地让不太积极的求职者了解招募信息。可将求职者来源限定在某一特定地域。极富灵活性。比印刷广告更有效地渲染雇佣气氛。较少因广告集中而引起招募竞争只能传递简短的信息，缺乏持久性；需要不断地重复播出才能给人留下印象。商业设计和制作（尤其是电视）耗时且成本很高；缺乏特定的兴趣选择；为了无用的广告接收者付费。存在竞争，没有足够的求职者看印刷广告；职位空缺有多种，在特定地区又有足够求职者；当需要迅速扩大影响；在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”；引起求职者对印刷广告注意现场购买（招募现场的宣传资料）在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。极富灵活性。作用有限。要使此种措施见效，首先必须保证求职能到招募现场来。在一些特殊场合，如就业交流会、公开招聘会上布置的海报标语旗帜视听设备等。或当求职者访问组织工作地时，向他们散发招募材料。媒体类型优

点缺

点何时使用合适

外部招聘的优点：（1）外聘人员具有“外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为企业带来新鲜空气；（4）树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性：（1）外聘人员不熟悉组织流程；（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击。3.外部招聘和内部招聘的比较

内部招聘的优点（1）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）激发员工长期观点考虑问题；（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；（5）适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性（1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。四、人员录用案例：西南航空公司获取竞争优势①问题。在任何情况下，挑选雇佣的最佳候选人都不是一项容易的任务。当一家公司为了一个职位必须审查许多求职者时，它显得尤为困难。西南航空公司经常面对这种情况，因为它每年需要从上万件工作申请中进行挑选。例如，在1994年，西南航空公司收到126000多封申请4500个职位空缺的信件案例：西南航空公司获取竞争优势②解决方案：幸运的是，“西南航空公司”已发现了一个能准确评价所有求职者的系统方法。它使用了一个挑选系统，这个系统建基于以下原则：识别该职位的关键性工作要求。把挑选成分组织到一个综合系统中。用过去的行为来预测未来的行为。应用有效的面试技能和技术。使几个面试者卷进有组织的资料交换的讨论之中。从行为模拟中增加带有观察性的面试。1.有效的人员录用建立的竞争优势①提高生产率。当一个公司能够识别并且雇佣最合适的候选人时，生产率就会提高，因为这些候选人通常会变成生产力非常高的雇员。②做到依法办事。当求职者们相信在选择过程中他们没有受到公平的评价时，将导致某种潜在的代价昂贵的和耗时的诉讼。③减少培训成本。2.人员挑选和录用方法⑴申请表格几乎所有的公司都把要求外部求职者填写申请表作为挑选过程的第一步。一张填好的申请表可达到3个基本目的。一个是确定候选人是否符合工作所需的最低资格要求。第二，申请表帮助雇主判断求职者具有(或不具有)某些与工作有关的属性。第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估⑵传记资料清单求职者通过传记资料清单上的每个问题获得一定分数，把每个问题上的得分累加起来就是这份完成了的传记资料清单的分值。⑶背景调查公司有时候雇佣调查代理机构进行背景调查。这些代理机构通过对求职者的面试以及与过去雇主、邻居、亲戚和证明人的书面或口头上的沟通来收集资料。⑷证明资料的核查证明资料的核查包括从求职者的前任雇主们(通常通过电话)收集资料，为评估提供另外一种潜在有用的方法。大多数雇主在雇佣过程的最后阶段核查求职者的证明资料。证明资料核查可以达到两个重要的目的。一个是证实求职者提供的资料以确保他们没有伪造资格和工作历史。证明资料核查还可以提供有关求职者的额外信息，这可能是工作表现的预测。⑸面试面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。一次进行得恰当的访谈给求职者提供了一个描述他们以前的工作经验、教育历史、职业生涯兴趣、个人好恶等等的机会。这种通过其他方式可能是困难的甚至是不可能得到的信息，对于挑选过程通常又是关键性的。①通过面试可获得的信息a求职者的技术知识。一个求职者的关于该申请职位方面的技术知识经常相当重要。一种评估技术知识的方法是询问求职者的教育史和工作经历。访谈者这样做的目的是试图确定求职者在学校期间及以前的工作中是否获得了必要的知识。b求职者的自我评估信息这种类型的信息考察求职者的好恶、优点和缺点、目标、态度及哲学。这类信息对于帮助雇主决定求职者是否“符合”特殊的工作背景是相当有价值的。例如，求职者的回答能够显示其职业生涯目标是否同组织所提供的机会相一致，或者求职者是否会喜欢这项工作。c求职者的情景信息情境信息考察求职者在某种假设性的与特定工作有关的情境下将如何反应。例如，一个求职者将会被问到：“假如你看到你的某个部下粗暴地对待顾客，你将怎样做？”求职者对于这类问题的回答可以通过查看与预先确定的受偏爱答案的一致性来进行。情景测试题当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？d求职者的行为描述信息行为描述信息考察求职者在与过去情境及将要面临的新工作相似的情境下是如何行动的。例如，一个访谈者会问：“告诉我上一次你遇到的你的一个部下表现不好的情境是怎样的、你是如何处理的、雇员的反应如何？”②面试中常见的偏差闪电式判断；联想效应的偏见；主试者的主动诱导行为；评分标准的不客观和不统一；忽视被试者的非语言行为；太多或太少的面谈；主试者缺乏良好的语言表达能力；从众效应；被试者的次序影响⑹心理测试a心理能力测试公司在雇佣时使用心理能力测验，主要是为了得到入门水平的求职者，他们申请的工作并不要求特殊的、与工作有关的技能。这些测验确定求职者是否有能力成功地学会这些技能。测量不同的性向有许多种方法可用，雇主的任务是确定工作所需的性向，然后选择能准确测量它们的测验。b人格测试人格测验旨在评估各种人格特点(独立性、果断性、自信心，等等)，它对于申请某些工作的求职者很重要。例如，销售人员需要果断、外向及有较强的人际或社交技能；管理者需要有自信心；社会工作者需要容忍和思想开放。

笔试可以了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：

a.综合知识测试；

b.专业知识测试；

c.辅助技能测试。思考：笔试的优点与缺点及应对策略。⑹笔试6.4绩效管理与绩效评估你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。

1.绩效评估

绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。一、绩效评估含义与性质2.绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。3.绩效的含义

有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴4.影响业绩的因素我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！我们要时刻提醒自己谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他产品或服务吗？5.绩效管理的两大难题Measuretherightthings

选择适当的指标进行衡量Measurethingsright

以合适的方式对选定的指标进行衡量某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期实际分数工作量完成情况满分20分月工作质量和效果满分20分月重大工作任务完成情况满分20分月协作和团队精神满分10分月对下级的领导能力满分10分月沟通能力满分10分月创新能力满分10分月二、绩效评估的作用1.有助于提高企业的生产率和竞争力2.为员工的薪酬管理提供依据3.为人员调配和职务调整提供依据4.为员工培训工作提供方向5.有助于员工的自我提升三、绩效评估的方法图尺度评价法对偶比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法360度反馈方法关键绩效指标（KPI）1.图尺表评价法图尺度评估法是最简单和运用最普遍的工作绩效评估技术之一。典型的评估尺度表如下

O：杰出。在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多。V：很好。工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。G：好。是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。I：需要改进。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。U：不令人满意。工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。评价等级说明工作绩效评价表员工姓名 职

位部

门 员工薪号绩效评估原因：□年度例行评估

□晋升

□绩效不佳

□工资

□试用期结束

□其他员工到现职时间最后一次评估时间 正式评估时间姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价A、打字速写权重：30%评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345评价等级12345B、接待权重：25%D、文件与资料管理权重：15%C、计划安排权重：20%E、办公室一般管理权重：10%2.对偶比较法对偶比较法是把每个员工与群体中的其中每一位员工相比较的一种评估方法。这种方法重点说明这个员工与所有别的员工相比干得怎样。在每一次比较中，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工作出评估——谁的“+”个数多，他的名次就排在前面。

对偶比较法

3.强制分布法强制分布法就是按事物“两头小、中间大”的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。使用这种方法，就意味着要确定准备按照什么样的比例将被评估者分别分布到相应的工作绩效管理等级上去。

关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。4.关键事件法负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例1）关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。2）关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间。它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。5.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯和德尔于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement行为锚定量表举例1评价要素:发现问题和解决问题的能力评价等级分5级5.提出系统性解决方案：在工作中能及时发现问题，能提出多个解决方案，并从中选优，使问题得以圆满解决。4.提出多个被选方案：在工作中能及时发现问题，能提出多个解决方案，在他人的帮助下，可以确定最后方案。3.提出单一解决方案：在工作中能发现问题，在他人的帮助下，可以提出解决方案，但不能保证是最优方案。3.提出单一解决方案：在工作中能发现问题，在他人的帮助下，可以提出解决方案，但不能保证是最优方案。4.借助帮助提出单一解决方案：在工作中能发现问题，在他人的指导和帮助下，可以提出解决方案。5.借助帮助发现问题：在工作中在他人的帮助下，可以发现问题。三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级行为锚定量表举例2

优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。

缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

行为锚定法的优缺点6.目标管理法

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。目标管理法是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或方法。1)目标管理的特点⑴目标管理是参与管理的一种形式。⑵强调“自我控制”。⑶促使下放权力。⑷注重成果第一的方针。

（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈2）MBO步骤(1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。(2)目标管理法比较费时间。(3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“辩论”。3）运用目标管理法时可能存在的问题

7.360度反馈方法360度评估是指从各种渠供应商等方面来收集员工行为特征及其影道收集被评估者的信息，各种渠道包括上级、下属等等。是一种从经理人员、客户、合作者、响的信息收集与反馈、评估方法。360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement1）360度反馈方法的一般功用促进组织发展；规范员工行为，支撑组织战略和文化的变革；提高团队效率；评价员工的绩效，并回报员工。2）有效应用360度反馈方法的关键选择收集和提供反馈信息的正确方法；激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识；保证所收集信息的实用性和质量；进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪调查。3）360度反馈法的优缺点优点①更能够发现员工工作中的问题和成绩；②评估结果更让人信服，也容易被员工接受；缺点评估信息收集和处理的成本较高；影响组织与员工之间的直接交流和沟通8.关键绩效指标关键绩效指标即KPI(KeyPerformanceIndication)是通过对企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，被公认为企业绩效管理的基础。

1)关键绩效指标特征1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服务。3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

2）设计关键绩效指标原则1、关键绩效指标必须是具体的（specific)2、关键绩效指标必须是可以测量的(measurable)3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)4、关键绩效指标必须是相关的(relevant)5、关键绩效指标必须以时间为基础(time-based)3）关键绩效指标的分步实施1、确定个人与部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。2、确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。3、确定关键绩效指标，是判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4、关键绩效指标的分解与落实。这一过程可以表现为：公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标个人岗位目标

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定营销部门、内部职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效评估指标。市场营销人员某一评估周期的关键绩效指标体系为：1、客户满意度，2、销售订货额，3、货款回收，4、销售费用，合同错误降低率。还可以加上如：团队合作、时常分析、客户关系等定性的关键绩效指标。6.5薪酬管理

引例1：

2004年以来，广东大闹民工荒，“广东缺100万民工”，“珠三角惊呼民工短缺”之声不绝于耳。根据东莞市委政策研究室调查，截止2004年2月，东莞缺工23万，分布如下：电子业缺工5万，玩具业缺工4．5万，制鞋业缺工3．5万，家具制造业缺工2．5万，占总缺口的60%。其中，普工缺18万人，技工缺5万人。东莞的民工荒只是整个珠三角乃至广东省的缩影。引例2：占总开支的35%，太高了经理办公室。经理：“我看了明年的预算，总的来说还可以。但是，我有一个问题，是关于薪酬的。直到现在我才意识到，我们付给员工的薪资竟然占了总开支的35%，这实在太高了！”人力资源经理：“薪酬水平是按照今年的总额提高2%的比例来确定的。”经理：“几个百分点的上升和下降会使我们的利润产生很大的差异——多达20%-30%。你能确信每年的薪酬规模制定的一定合理吗？其他企业的薪酬是怎样的？”“………”6.5.1薪酬的含义及内容一、薪酬的含义广义的讲，薪酬是指组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿和回报。薪酬分为外在报酬和内在报酬。狭义的薪酬指外在报酬。1.内在报酬指以非货币形式体现的报酬，包括晋升培训机会优越的办公条件富有挑战性的工作身份标志个人成长的机会2.外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括工资、奖金、津贴补贴和股权间接薪酬指福利二、薪酬的构成1.工资。工资的主要形式有以下几种：①基本工资基本工资是员工得到基本货币收入，也是相对固定的收入。②激励工资激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。③成就工资成就工资是当员工工作取得成效，为企业作出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。

二、薪酬的构成2.奖金。奖金是对员工超额劳动的报酬。3.股权。股权是以企业的股权作为对员工的奖励，作为一种长期的激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力工作。4.津贴与补贴。津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补贴。

5.福利福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇，是一种劳动的间接回报。它包括法定福利和企业福利。法定福利包括医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等。企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下主动提供的，例如住房津贴、交通费、免费工作餐等。6.5.2薪酬制度的要求与功能一、健全合理的薪资制度的要求1.公平性外部公平：根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准。内部公平：同种职位、同等绩效薪资相等；不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持按劳分配。2.合法性薪资制度必须符合党和国家的政策与法律,如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。一、健全合理的薪资制度的要求3、竞争性企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力。4、激励性薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。5、经济性较高的薪资水准能提高其竞争性与激励性，但也必然导致人力成本上升。一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场竞争力。二、薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会三、影响企业薪酬的原因㈠内部原因1.企业实力2.工作状况3.员工特征4.组织规模㈡外部原因1.政府法规2.区域发展水平3.行业水平4.市场压力6.5.3企业工资制度1.技术等级工资制技术等级工资制是根据各工种的技术复杂程度、劳动繁重程度、工作责任大小等因素划分为若干个技术等级，按技术等级规定相应的工资标准的制度。技术等级工资制由技术等级标准、工资标准和工资等级表三个部分组成。

2.职务等级工资制职务等级工资制是企业对管理人员和专业技术人员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。一般采用一职数级、上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，员工都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。3.岗位技能工资制

岗位技能工资制是按照工人在生产中的不同工种、不同岗位，分别规定不同的工资标准，凡能达到该岗位操作技能要求，并能独立操作者，可领取此岗位的工资。4.结构工资制

结构工资制是按照工资的不同职能，把工资分解成若干个部分，相应规定不同的工资额，用以支付员工各种不同劳动消耗的报酬。结构工资制的内容一般包括基本生活工资、劳动技能工资、年功工资、效益工资、奖励工资、岗位津贴等。

5.浮动工资制

浮动工资制是以员工的工资等级相应的工资标准为基础，将其部分或全部工资浮动，按照员工劳动态度、贡献大小和企业经营成果好坏支付劳动报酬。

6.5.4企业薪酬制度的类型薪酬管理的核心问题是如何科学合理地根据“劳”来确定员工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。企业目前正在实行的薪酬制度基本上有以下四种类型：绩效型薪酬制度技能型薪酬制度资历型薪酬制度综合型薪酬制度一、绩效型薪酬制度

绩效型薪酬制度主要是根据员工的动态业绩来决定支付报酬的多少。以业绩来衡量职工劳动的“劳”，这对某些员工来讲是合理的。如装配工、营业员等的工作绩效与报酬直接挂钩，激励的效果比较明显，对工作的考核也比较容易实现。常见的形式有计件工资制，依据工人生产合格产品数量或工作量并按预定的单价标准计算应支付的劳动报酬。

绩效性薪酬制度的优缺点优点①可以激发出符合需要的行为；②有助于吸引和留住成就导向型的员工③有助于聘请到表现优异的人。缺点不利于提高员工综合素质，容易造成短期行为。二、技能型薪酬制度

这是我国20世纪五六十年代参照前苏联的以八级工资制为主的薪酬制度。企业定出技术等级及考核标准，并通过对员工的工作绩效与技能水平的综合评估来计量其“劳”，从而确定其薪酬等级和支付相应的报酬。

1.技能型薪酬制度的类别①深度技能薪酬制度即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级深度技能薪酬例子①广度技能薪酬制度

与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪酬例子2.技能薪酬体制度的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成。3.技能薪酬体制度的缺点由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构。对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

三、资历型薪酬制度

这是以员工的年龄、工龄、学历、本专业工作年限等因素为依据的薪酬制度。如日本颇为流行的终身雇佣制，由于职工终身受雇，年龄越大的职工工龄也越长，劳动熟练程度与工作经验也越丰富，因此薪酬也越高。

资历性薪酬制度的优缺点优点有利于形成职工集体的“归属感”。缺点依赖、消极、等待。四、综合型薪酬制度

这是综合考虑多种因素来确定员工薪酬的制度。又可分成二种类型：⑴职务技能型这是目前企业应用最广泛的一种工资制度，以所任职务为主，考虑技能、责任、工作负荷、工作环境等因素来确定员工的薪酬，职务变动了薪酬也相应变动。⑵职务、技能、资历、绩效复合型这是把员工的职务与技能、资历、绩效等复合后作为薪酬的构成因素，经过综合考虑后来确定的薪酬制度。

6.5.5企业薪酬策略企业的战略使命是要求企业永远能吸引优秀人才，发展人力资源。因此，企业的薪酬策略必须符合这一根本的要求。企业确定的薪酬水平不应该完全服从于市场价格，而应该取决于对三种因素综合评价：

①企业能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平。

②企业有能力支付的薪酬水平。

③实现企业的战略目标所要求的薪酬水平。薪酬策略与企业发展阶段的关系组织特征企业发展战略初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理特点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘培训保持一致性、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润和保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中－高薪酬策略个人激励个人－集体激励个人－集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励长期激励股票期权（全面参与）股票期权(有限参与）股票购买基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平薪酬策略与员工年龄年龄层次员工特点与需求薪酬策略薪酬组合青年有冲劲，无经验，向往物质利益和职业前途鼓励创新，开拓中等水平薪酬，与业绩挂钩的高奖金，低福利中年有经验，中坚力量，追求成就感，个人实现鼓励充分利用经验和发挥技能高薪酬，一定水平的奖金，中等水平的福利老年经验老到，守成，要求稳定，获得尊重鼓励将经验传授与善始善终中等水平薪酬，低水平奖金，及高福利人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略成本领先的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价

取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望以客户为中心者的经营战略与薪酬战略6.6员工培训员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。一些卓越的培训理念

松下幸之助：在制造产品之前先制造人。

某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

员工培训中的五大误区：l

新员工自然而然会胜任工作；l

流行什么就培训什么；l

高级管理人员不需要培训；l

培训是一项花钱的工作；l

培训时重知识、轻技能、忽视态度。一、员工培训及意义1.定义：

是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。

（1）有利于实现组织的发展目标（2）有利于实现员工个人的发展目标（3）作为普通学校教育的补充和延续（4）完善企业文化

2.员工培训的意义案例：迪斯尼乐园员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。