物流成本管理王欣兰主编第2章

物流成本管理

LogisticsCostManagement物流学院

YESorNO物流成本管理是企业物流管理的核心。YES“物流冰山”学说是日本早稻田大学唐泽丰教授提出的.NO非生产经营活动的耗费不能计入物流成本。只有生产经营活动的成本才能计入物流成本。YES物流成本管理的前提是编制物流成本预算。NO生产企业为了提高自身的核心竞争力，应尽量将物流业务外包。YES物流管理的首要任务是降低物流成本。YES物流成本的增加与物流服务的增长成正比。NO近年我国各种运输方式的货运量中，公路运输量占75%。YES作业成本制度作业成本法的历史沿革作业成本会计（ABC，ABCS）的发展

20世纪30年代：Kolher20世纪70—80年代：RobertKaplan，RobinCooper60年代，美国通用电器公司(GE)“作业成本分析”(ACA)的方法，用来管理间接成本在美国流行于80年代后期。

作业成本法的历史沿革作业成本法为什么发生在七八十年代的美国？

——国情背景

——生产成本结构变化作业成本法简介ABC与传统成本的区别：计算方法与目标ABC的基本原理：

1.成本分配观。在成本分配观点下，产品成本的计算分成两步：一步是将耗费的资源按资源动因计入作业并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。

2.流程观。流程观就是作业管理(Activity-BasedMaragenent,ABM)，包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本内容。作业成本法简介资源如果把整个制造中心（即作业系统）看成是一个与外界进行物质交换的投入-产出系统，则所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。作业作业是成本分配的第一对象。从管理角度看，作业就是指企业生产过程中的各工序和环节。但从作业成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。作业消耗资源，成本对象（产品、客户、部门）消耗作业作业成本简介作业成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一个以作业为基础的成本计算方法,它是以生产产品或提供服务所进行的作业为成本归集的中心点,将成本归属到各项作业,再经由作业将成本归属到产品或服务的会计方法。它以作业为中心,通过对作业成本的确认、计量和动态跟踪反映,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从而促使有关的损失、浪费减少到最低程度,为企业生产的产品提供较准确的成本信息,以提高企业定价、计划、成本控制、生产经营决策的科学性和有效性。在此基础上,实现作业成本管理.ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生产过程中及时有效地控制和降低成本,促进企业管理水平的不断提高。所以这种方法不仅是一种成本计算方法,而且是成本计算和成本管理相结合的全面成本管理会计。作业成本法简介两个特点：

1.缩小制造费用的分配范围——由全厂同意分配改为若干个成本库分别进行；

2.增加分配标准——由单一标准改为按成本动因的多标准分配。作业成本法在国内外的应用加拿大英国美国澳大利亚马来西亚中国作业成本计算两步制程序成本对象(产品/客户/部门)成本库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因资源作业成本计算基本步骤资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C确认主要作业中心将成本(资源)分配作业中心将成本分配到各种成本对象作业成本计算基本步骤步骤1－识别作业并进行作业分析4类作业单位级作业(unit-levelactivity)——完成单位产品所发生的作业批别级作业(batch-levelactivity)——为生产特定批别产品所执行的作业（准备工作、材料处理、产品检验）产品级作业(product-levelactivity)——为生产特定种类产品所执行的作业（产品分类）管理级作业(facility-levelactivity)——为全部产品生产所执行的作业（管理人员公司、房屋、折旧、照明、存储）作业成本计算基本步骤步骤2－作业中心的设置各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。作业成本计算基本步骤步骤3－将资源成本分配给作业典型的资源动因：公用事业----仪表数薪酬作业----雇员人数调整作业----调整次数材料整理作业----材料移动次数机器运行作业----机器小时门卫、清洁作业----空间大小作业成本计算基本步骤步骤4－将作业成本分配给成本对象典型的作业动因：采购订单份数验收单份数检验报告数或时数零部件储存数支付次数直接人工小时机器小时作业成本计算基本步骤步骤5－最终产品的明确化使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然后进行成本计算。间接制造费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间作业中心作业动因作业成本分配资源根据资源动因分配运用作业成本法计算产品成本选择成本基础选择适当的成本动因分配资源费用成本动因分配率=计算产品或劳务成本作业成本计算作业成本计算北方高科有限公司案例生产和销售两种打印机。有关资料如下：北方高科有限公司案例实际作业传统成本计算法下工厂间接成本分配传统成本计算制下产品盈利能力分析ABC间接成本计算ABC单位成本计算单位间接成本：豪华型

775000／5000＝155普通型

1250000／15000＝83.33ABC制下产品盈利能力分析作业成本计算的实证结果在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本，且往往会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估，且低估达50%。当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道、顾客细分和／或地理区域等进行。作业成本计算的实证结果组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。物流企业作业成本法应用【例题】某企业某期间生产A产品和B产品。A产品和B产品的生产加工工艺不同，A产品工艺比B产品复杂。A产品每月生产100件，B产品每月生产150件。本期间的相关资料如下图所示：要求：1）按作业成本法将间接费用在A产品和B产品之间进行分配

2）按作业成本法计算A产品和B产品的总成本和单位成本材料领出包装质量检验设备维护装卸搬运合计1500080001000012000500050000表2A产品和B产品的间接费用项目产品名称A产品B产品产品产量（件）100150直接材料1000012000直接人工20003000表1A产品和B产品的直接材料和直接人工资料【计算过程】

1-3.界定作业，确认资源经研究，发现本企业间接费用的成本动因有5个：材料领用数量，包装批次，质量检验小时，设备维修时数和装卸搬运次数。其他有关资料如表所示：作业类别成本动因作业量A产品B产品合计材料领用材料领用数量7815包装包装批次358质量检验质量检验小时101525设备维护设备维护时数4812装卸搬运装卸搬运次数4610表3作业类别和相关作业量作业作业成本分配率A产品B产品消耗动因金额消耗动因金额材料领用1500010007700088000包装800010003300055000质量检验10000400104000156000设备维护1200010004400088000装卸搬运50005004200063000合计500002000030000表4A、B两种产品作业成本分配表（1）成本对象为材料领用，其成本动因为材料领用数量：成本动因分配率：15000÷15＝1000A产品应分配：1000×7＝7000B产品应分配：1000×8＝8000（2）成本对象为包装，其成本动因为包装批次：成本动因分配率：8000÷8＝1000A产品应分配：1000×3＝3000B产品应分配：1000×5＝5000（3）成本对象为质量检验，其成本动因为质量检验小时：成本动因分配率：10000÷25＝400A产品应分配：400×10＝4000B产品应分配：400×15＝6000（4）成本对象为设备维护，其成本动因为设备维护时数：成本动因分配率：12000÷12＝1000A产品应分配：1000×4＝4000B产品应分配：1000×8＝8000（5）成本对象为装卸搬运，其成本动因为装卸搬运次数：成本动因分配率：5000÷10＝500A产品应分配：500×4＝2000B产品应分配：500×6＝30004.选择适当的成本动因分配资源费用5.计算产品成本（1）A产品作业成本计算如下：直接材料项目总成本：10000元单位成本：10000÷100＝100元直接人工项目总成本：2000元单位成本：2000÷100＝20元间接费用项目总成本：20000元单位成本：20000÷100＝200元A产品单位成本：100+20+200=320元总成本：10000+2000+20000=32000元（2）B产品作业成本计算如下：直接材料项目总成本：12000元单位成本：12000÷150＝80元直接人工项目总成本：3000元单位成本：3000÷150＝20元间接费用项目总成本：30000元单位成本：30000÷150＝200元A产品单位成本：80+20+200=300元总成本：12000+3000+30000=45000元戴尔公司案例美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人KenHashman回忆说,“公司运作在1994年撞上了墙(hitawall)。戴尔公司1994的销售收入达到29亿美元,但是税后利润却是3600万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长潜力,但管理层却不确定应该推出哪种产品,针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统,尽管很少有人真正明白作业成本法,但很少有人会去拒绝或抵触。戴尔公司案例ABC实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流,采购和运输,收货,计算机部件保险,组装,装载,配送和保证服务。戴尔公司案例当涉及到估计总的间接成本时,公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因。举例而言,公司的采购活动支持整个公司所有产品上百中计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1美元或100美元,其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施ABC以前,公司采购部门的成本只作为公司管理费用的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。戴尔公司案例根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC的初期，公司应用EXCEL电子表格进行ABC数据的收集和建立ABC模型。EXCEL的电子表格使成本的计算非常方便，便于建立成本数据和成本动因之间的关系，使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。随着公司规模的不断增长，公司建立了关于ABC的成本核算信息系统使成本核算系统化，制度化。ABC成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。戴尔公司案例5年后,从1994年开始实施的ABC系统终于得到了巨大的报答。1998年销售收入达到123亿美元,比1994年增长了329%。公司税后纯收入1998年达到9.44亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信