业务流程管理方法

业务流程管理方法2目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：流程成熟度评估标准3流程就是一组通过输入与输出结果连接在一起的相关活动输入特定结果4输入活动提供者触发度量资源消费者控制特定结果活动则是通过有控制的使用资源，将输入转换成为特定输出结果的过程5例如，贷款还款时的先息后本原则物理过程公文流转逻辑原材料供应商生产加工销售最终用户例如，信贷合同的法律合规性审查例如，制造业供应链流程有各种不同的类型....6客户计划部门和岗位职责运营维护开发财务管理通常情况下流程跨越了部门边界客户创新和优化客户服务供应和库存管理质量控制7创造价值的活动流程/活动数据工作流职责端到端的创造价值连续的业务导向什么是业务流程的关键特征？8目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：流程成熟度评估标准9流程成熟度模型用于系统化的客观认识与衡量现有流程的发展水平流程成熟度模型业务流程成熟度P0–P4企业流程成熟度E0–E4流程状况企业能力E0消极对待E1接受流程E2认同流程E3关注流程E4流程中心P0放任自流P1稳定级P2

设计级P3

整合级P4扩展级10业务流程管理的目的是逐步改进业务流程并提升企业的流程管理能力P0放任自流P1稳定级P2设计级业务流程处理结果是不可预期的P3整合级P4扩展级流程的执行过程是可靠的，并且是可管理的流程的执行结果是可以预期的即定的业务流程高效运行支持整个企业达致最佳效率提供超越企业界线的世界级的服务品质E0消极对待E1接受流程P2认同流程没有自觉的业务流程管理E3关注流程E4流程中心初步的业务流程管理完善的业务流程管理制度，支持业务流程的高效运行强大的流程整合能力流程成为企业管理的核心企业流程成熟度反映了企业管理流程的能力流程成熟度反映了具体流程及其执行能力的改进企业流程成熟度流程成熟度11对企业流程成熟度和业务流程成熟度的衡量可以从多个方面和维度进行流程成熟度模型目标内容文档定义角度用途度量识别职责授权责任人知识技能活动执行人信息系统人力资源管理基础设施业务流程成熟度P0–P4流程理念管理层级行动管理风格领导层企业流程成熟度E0–E4流程模型管理责任整合能力管理制度团队协作关注客户职责应变能力企业文化专家团队管理方法专业技能企业流程成熟度从十三个细分维度衡量企业在流程管理方面的能力业务流程成熟度从十三个细分维度衡量具体业务流程的改进程度流程状况企业能力12对于每个维度都有明确的标准帮助评估目前的流程成熟度流程成熟度模型目标内容文档定义角度用途度量识别职责授权责任人知识技能活动执行人信息系统人力资源管理基础设施业务流程成熟度P0–P4流程理念管理层级行动管理风格领导层企业流程成熟度E0–E4流程模型管理责任整合能力管理制度团队协作关注客户职责应变能力企业文化专家团队管理方法专业技能流程状况企业能力13通过对业务流程成熟度各个维度进行评估可以明确业务流程的未来改进方向注：现有流程的评估仅限于讨论未来改进重点之用。

示例现阶段业务流程改进的重点应该放在规范流程定义标准、建立流程度量体系和提高有关人员的专业技能方面14通过对企业流程成熟度各个维度的分析，能够帮助发现目前企业流程管理中的问题注：现有流程管理的评估仅限于讨论未来改进重点之用。

示例现阶段企业流程管理工作的重点在于完善管理制度、组建专业团队以及建立管理方法15目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：流程成熟度评估标准16

我们的观点调整组织，建立定义流程、流程建模和持续优化的方法与标准确保持续性--流程定义包括基于严格文档标准和正式的开发方法的应用灵活的公共框架在分析和建模时，细化到合适的层次；将精力集中在解决问题而非“画图”上在设计“未来的”业务流程时，只需要细化到分析需求或解决问题所必需的层次即可，避免过度细化给用户提供优质高效地完成工作所必需的培训、工具和模版提供专业的指导，并在工作中学习流程定义……..是一组图示和文字说明，描述了材料和（或）信息的转移过程和完成从输入到输出的转换的各种活动。…流程定义绝不仅仅是流程图关于流程定义的观点17流程建档和建模的目的便于达成普遍一致的理解对于流程现在和未来的特性,在所有的工作环节上形成一致意见使用流程级别等专业术语得出明确并一致的意见便于分析提供流程性能和问题的标准与限制略过非实质性的流程信息,适当关注重点提供了分析工具所需的信息便于评估与比较各种设计方案即使是在跨部门的工作小组之间,也能够及时有效地交流设计观点促使设计团队按照流程优化的方式考虑流程设计便于方案实施提供了实施所需的基础信息提供了培训的基础材料提供了“工作手册”的编写基础18为业务流程分级银行是通过大量详细而复杂的流程向客户提供各种金融产品与服务的,这些流程可以提练到更高一级的流程.为了方便理解和记录流程,流程在定义时根据详细程度进行分级,即流程级别:从“一级流程”仅有最小量的流程细节信息,到“五级流程”或更多,提供最详细的流程信息确定记录业务流程所需要的级别取决于流程的复杂度和具体项目的目标

就流程是如何执行的达成一致意见阐明需要改进的领域;识别业务瓶颈,重复工作,和流程的结合点找出合适的性能度量标准

要点19价值链描述企业整个组织结构的最高层视图。这里每个部分代表一个有多个相互关联（串行或并行）的流程组成的业务流程链。流程链价值链的每个部分以流程链的方式体现。这里每个组成部分代表一组子流程。流程图第三级表示了具体的工作。每一个部分表示了产生一个结果的一组活动。活动图活动图表示了组成一个流程的一系列活动。每个活动都可以被单独诊断。步骤图描述了如何完成一个活动的具体信息。每一项是一个可以具体执行的动作，我们称之为“过程”。第一级第二级第三级第四级1232.2.12.2.22.2.32.2.2.12.1.2.31)选择界面2)输入ID3)调用过程2.12.22.3第五级How2.2.2.2performedStepTasksResp.StartEndDeliverStatus流程的级别20流程级别的例子–信贷业务流程1–4级业务流程的例子5贷后管理4贷款发放3贷前审批2客户营销1产品管理1级流程3.1贷款申请2级流程3级流程4级流程价值链流程链流程图活动图3.1信用评审3.3贷款审批3.3.10制定评审计划3.3.20贷款调查3.3.30评审谈判3.3.40编写评审报告3.3.50合规性审查3.3.50评审报告合规性审查3.3.50.10评审报告交接登记3.3.50.20评审报告合规性检查3.3.50.30填写《合规性审查工作记录单》3.3.50.40提交《合规性审查工作记录单》......3.3.70路演审议3.3.80审议审批3.3.60风险边界判断

示例21使用流程分解明确流程的范围和流程间的关系流程的分解用于：将业务的整体价值链描述为其高阶组成部分而不产生过多的细节信息记录不同流程层面间的联系展现每个高一级的流程是由哪些子流程构成用于定义和讨论关注范围内所包含的流程用于明确工作组各成员进行流程定义、记录、分析和设计的职责划分用有效的方式整理主要的流程并进行层次化的展现用于进行进一步的流程归档，例如流程映射22业务流程分解的工作步骤自顶向下进行流程分解为流程命名–

动宾结构通过讨论列出所有相关的子流程将这些子流程重新编组为3到6个子流程检查层级的细度一致性使用流程分解模版在每个层面协作完成流程的定义：在第一列列出已被确认的最高层流程的名称在下一列为每个流程所属的所有子流程在第三列重复上一项工作，列出下一层的子流程，如此类推鉴别每个子流程是否在项目的范围内标明组内各成员对每个子流程的工作职责23流程分解模版示例

示例24流程分解原则既然流程可以按不同的级别记录—那么如何判断什么时候需要对流程图继续细化,或者是已经足够了呢?确保记录流程的工作能够尽快完成,尤其是在现状分析阶段描述现有业务流程时除非某一个活动未来需要更进一步的分析与讨论,在现状分析阶段只需要记录到较高级别的流程图在优化阶段,流程图必须对需要调整的部分细化到足够的级别(在做需求分析时,一般需要细化到五级流程)在考虑需要把哪些流程细化到步骤级别才有意义时,采用的标准与考虑需要解决哪些问题的标准是一样的:能够显示降低成本的方面能够显著改善客户服务的方面会对其它方面产生重大影响已知存在很多问题的活动在银行内部或对外部客户来说是看得见的部分占用了流程大部分时间的领域在流程内部存在分歧的关键领域跨部门(或跨地域)的交接部分复杂的流程图暗示着存在改进的机会如果同时对太多的领域进行细化,产生的大量数据会导致我们难以及时做出决策,很容易陷入”细节的泥潭”

潜在风险25使用SIPCO表格描述流程的概要情况SIPCO是供应者（Suppliers）、输入（Inputs）、处理（Process）、客户（Customers）和输出（Outputs）这几个主要流程要素的首字母缩写。用于详细的描述每个流程步骤，包括说明、变化和特性在这一方法中获取的其它信息包括：

-与步骤执行相关的工作角色和职责；

-输入和输出相关的客户需求；

-绩效考核标准（只是名字，不需细节）；

-流程处理周期时间；

-业务量；

-问题和改进机会。

此方法通常用于将各个层次流程的信息关联起来26访谈手册示例-

流程的名字是什么？流程的目的和目标是什么？流程是如何进行管理的？与流程相关联的关键活动是什么？流程的主要输出是什么？流程的主要供应者（内部和外部）是谁？它们向流程提供什么？如何衡量流程供应者的绩效？你的需求是什么？哪些地方做得比较好？需要进行哪些提高？谁是这个流程的主要客户（内部和外部）？流程向他们提供什么？你客户的需求是什么？你的客户如何衡量你的成绩和绩效？流程中哪些地方做得比较好？流程需要进行哪些改进？你的竞争者和业界最佳实践是如何做的？如何评价流程的绩效？目前使用哪些工具（技术/软件）来完成任务？目前流程的执行中存在哪些障碍？通过访谈以获得流程概要(SIPCO表格)所需的流程信息27供应者客户输入输出流程主要步骤1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.流程处理时间:绩效考核标准:业务量:流程名称:流程目的:系统和信息资源SIPCO表格模版28

图像化的表现在活动、人员和功能组之间的原材料和信息动向。流程图中描述了：将流程的输入转化为输出所需的步骤以及这些步骤的执行顺序；体现由流程业务逻辑引起不同输入、输出和步骤的决策点；流程的供应者和客户；在不同工作组，如部门和业务功能域之间传递原材料和信息。使用流程图形象的描述业务逻辑和资源动向29从左向右，自顶向下的绘制流程图。理想化的情况下，流程从页的左上角开始，在右下角结束。在流程图的第一个流程/任务前放置边界符号。这个边界会体现在别的流程中，也可能体现在供应商和客户的流程中。对于流程范围内的边界符，在进行流程和活动编号时需将其包括在内。对于流程范围外的边界符，使用加重的符号表示，并注明属于哪个流程外实体（如客户和供应者）。在流程图的最后一个流程/任务后也放置边界符号。不需为决策框指定编号，该符号仅用于决策。但需要在后继的流程活动前描述决策结果。可以通过产生SIPCO图来绘制产品流程图。在确定了客户、供应者、输入和输出后，流程的步骤会更加明显。流程图在必要的情况下可能包括了“泳道”以反映活动的负责人。每条泳道表示了不同的职能领域（通常是功能部门）。使用虚线区隔每一条泳道。当需要在已有的流程/任务中间增加流程/任务时，为新的流程/任务指定居中的编号（如在1.2.10和1.2.20之间增加1.2.15）明确指出使用的计算机或人工系统清晰描绘任务是“手动”还是“自动”的。当定义绩效考核标准时，特别标出比率和百分比（例如“订单数”、“避免错误”这样的考核标准过于笼统，而“每小时订单数”和“每千个中缺陷数目”才有意义）在理想情况下，流程图和其他的定义文档能够放在一页中以便参考。流程图绘制原则30流程图–符号示例工作件名称流程名称:动名,名词组合,例如”提出例外审议申请”,”签定合同”外部流程:标明向当前流程提供输入或者从当前流程取得输出的外部流程,例如客户”提交借款凭证”决策:代表在流程中作出的一个选择,例如最常见的”是”或”否”的选择,也可以是多种选择,如审议结果是”复议”,或者是”退回”,或者是”有条件同意”,或”无条件同意”工作件:代表流程中的一个输出,通常是可以落在某种介质上的,例如《督办通知单》,《借款凭证》1.1流程名称

外部流程开始符/终结符:标明流程开始或结束链接符:将流程与其它流程连接不要拘泥于符号与格式,如果因为格式而延误进度,可以调整这些工具,以便更加适合自己的实际情况;除非是在非常复杂的情况下给专业人员使用的,应该尽量避免设计过于复杂的符号和格式

潜在风险决策是否开始/结束a31流程建档五步曲：

第1步和第2步5贷后管理4贷款发放3贷前审批2客户营销1产品管理1级流程3.1贷款申请2级流程3级流程4级流程1)

确定当前的工作环节在公司整体价值链中的位置2a)

使用流程分解模版细化2级和3级流程（流程分解模版的例子参见下一页）价值链流程链流程图活动图

示例3.1信用评审3.3贷款审批3.3.10制定评审计划3.3.20贷款调查3.3.30评审谈判3.3.40编写评审报告3.3.50合规性审查3.3.50评审报告合规性审查3.3.50.10评审报告交接登记3.3.50.20评审报告合规性检查3.3.50.30填写《合规性审查工作记录单》3.3.50.40提交《合规性审查工作记录单》......3.3.70路演审议3.3.80审议审批3.3.60风险边界判断322b)

分解后的二级流程和三级流程

示例流程建档五步曲：第2步（续）业务流程分解模版33流程建档五步曲：第3步

示例流程名(流程名是映射到三级流程图的二级流程的名称)泳道在流程优化阶段,将责任尽量落实到岗位(甚至可以通过明确人员与岗位而落实到具体人员)而不只是部门.仅仅取得部门的承诺并不足以确保已经达成一致的任务都被切实执行.通常在三级流程图中标明部门,四级流程图细化到岗位.

潜在风险三级流程3)

使用流程图和本页所列的符号描述业务流程的链接,流向和交接点34流程建档五步曲：

第4步和第5步4)

将流程连接起来，可以通过流程链接符或相同的起始/终止事件。5)

添加必要的说明35总结……按照保证项目成功的需要在合适的层级进行流程描述。不总是需要从一级流程开始描述流程如果已知项目的范围在某几个三级流程中，则只需展现必要的二级流程图，以反映这些三级流程间的关联。不必花时间去描述范围外或非关键的流程。所有的未来模式流程需要定义到能够实施的最低层次一般的流程操作改进项目只需使用到包含说明的三级流程对于系统的实施可能需要或不需要五级流程的描述。36目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：流程成熟度评估标准37基本概念什么是流程管理？流程管理是关于正在行使管理整个交叉功能的流程使其满足流程目标的责任什么是银行的流程管理？以规范化的产品提供和服务流程为中心，以持续满足客户需求和提高银行绩效为目的的系统化方法38流程的特点：

一组对准完成实现某种特定结果的一组任务做事情的特定的方法，通常包括许多步骤或工作做事情的系统方法，包括许多重复性的步骤、行动、或变动的操作或利用输入达到所希望的输出值。一系列交互式的功能、操作和方法生产一个产品的步骤、聘用一个新员工或执行一个指令都是流程的例子.流程经常横跨若干企业的职能部门39为什么要实施流程管理？

因为有效的流程运行是满足客户需求的保证；流程管理是用最佳方式在满足客户需求的同时，满足企业的需求。

一个企业，为客户提供的产品或服务不是由职能部门产生的，而是由这些多个交叉职能部门的流程产生的。这些流程中的一些流程往往是由企业识别的消费者的路径。40

流程管理是从流程层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“识别流程、建立流程、改进流程、标准化流程、运作流程”的体系，并在些基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。流程能力———西格玛水平运作流程认识流程建立流程改进流程标准化流程流程是否增值？41流程管理要解决的问题

流程管理是一个长期支持改进的过程。是一个“点面结合”的过程。所谓“点”是围绕着一些具体流程能力的提升，包括流程改进、流程优化或流程设计；所谓“面”，就是流程管理体系的整个建设，包括了识别流程、建立流程、运作流程。我们通过开展流程管理“面”上的工作，来解决存在的一些困惑：建立了很多制度规范，但是现在有哪些流程、还需要建立哪些流程？这些流程的层次关系；什么方式来描述流程各流程所属的类别、重要等级；谁来负责管流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位各个岗位什么时间、以什么方式来建立、改进和标准化流程；谁来制定和维护流程管理规范、检查流程管理的运作。42流程管理要解决的问题（续）

我们通过开展流程管理“点”上的工作，来解决存在的另一些困惑：怎样组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的改进；用什么方法和工具不改进或设计一个流程；改进以后，计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突；手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决。43从流程视角来理解管理的逻辑

管理的重心转移:问题不在工作本身,也不在工作的人,而是在整个流程的结构44六西格玛主要原理

流程为了达到六西格玛水平,业务必须有运行在卓越的模式下,即:现有流程可管理、现有流程可改进、新流程可设计。流程管理设计改进45流程管理方法概述战略计划流程管理包括对流程的文挡化、测量、运行监控和控制等方面的管理，以确保流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和企业业务需求。

1.设置价值趋向(第一级).2.识别流程/需求(第二级)3.建立监测系统4.监视/控制5.

需要改进?行动标准化

计划

是构建流程管理系统运行中的流程管理系统流程改进流程管理否46流程管理的六大支柱客户之声流程测量角色与职责流程审查关联关系。流程管理客户之声流程测量角色与职责流程审核关联在流程管理过程中是从这六方面去关注其中的变化因素，并用一个函数关系来表述：

Y=F（X1、X2、X3….）.47六西格玛的关键概念在改进中(DMAIC),我们定义关键的x值去减小y中的变化在设计中,我们细心地设置x的规格以使我们能够得到希望的y在流程管理中,我们监视和控制x值以使我们确信得到预期的yy=f(x1,x2,…)流程输出函数是关键流程和引起输出改变的输入因素识别和控制变量X:48构建流程管理系统1.6CustomerDriver(SigmaLevel)ManySomeFewσ>2.82.0<σ<2.8σ<2.0DC,EA,BBusinessDriver(#of“Highs”)5COREPROCESSNETIncomeRevenueExpenseY1CustomerSatisfactionY2___________Y3___________Y4___________Y5___________Y6___________Y7___________Y8___________AABBCCDDEESigmaLevelspeedaccuracyssssssssssProcessManagementSystemMatrixKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegative1.291.11.41.51.3AABBCCDDEEL1L2DADBDCDDDE2.1UnderstandVOC,IDlittley’s2.22.3Littley’sCOREPROCESSCADACBDBCCDCCDDDCEDEy1___________y2___________y3___________y4___________y5___________y6___________y7___________y8___________SigmaLevelProcessManagementSystemMatrixspeedaccuracyssssssssss2.4AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerDADBDCDDDE3.1F1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTime3.3Determiney’andx’s3.2x1x2y4y6x3x5Dashboard1.6CustomerDriver(SigmaLevel)ManySomeFewσ>2.82.0<σ<2.8σ<2.0DC,EA,BBusinessDriver(#of“Highs”)1.6CustomerDriver(SigmaLevel)ManySomeFewσ>2.82.0<σ<2.8σ<2.0DC,EA,BBusinessDriver(#of“Highs”)BusinessDriver(#of“Highs”)5COREPROCESSNETIncomeRevenueExpenseY1CustomerSatisfactionY2___________Y3___________Y4___________Y5___________Y6___________Y7___________Y8___________AABBCCDDEESigmaLevelspeedaccuracyssssssssssProcessManagementSystemMatrixKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegativeKEYCorrelation:lowmediumhighDirectionofGoal:positivenegative1.291.11.41.51.

确定价值趋向第一级1.3AABBCCDDEEL1L2DADBDCDDDEDADBDCDDDE2.1UnderstandVOC,IDlittley’s2.22.3Littley’sCOREPROCESSCADACBDBCCDCCDDDCEDEy1___________y2___________y3___________y4___________y5___________y6___________y7___________y8___________SigmaLevelProcessManagementSystemMatrixspeedaccuracyssssssssssLittley’sCOREPROCESSCADACBDBCCDCCDDDCEDEy1___________y2___________y3___________y4___________y5___________y6___________y7___________y8___________SigmaLevelProcessManagementSystemMatrixspeedaccuracyssssssssss2.4AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerDADBDCDDDE3.1AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerCustomerCustomerDADBDCDDDEDADBDCDDDE3.1F1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTimeF1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTime3.33.3Determiney’andx’s3.2x1x2y4y6x3x5Dashboardx1x2y4y6x3x5x1x2y4y6x3x5Dashboard2.

识别流程/

需求（第二级）3.

建立监控计划49运用流程管理系统4.监视/控制5.需要改变吗?6.标准化AABBCCDDEEL1L2L3CustomerCustomerDADBDCDDDEDADBDCDDDEF1F3F4F2X1ProcessManagementChartMeasuresCustomerNeedX2X3PlottedOverTime流程层级监控计划x1x2y4y6x3x5x1x2y4y6x3x5DashboardY1Y2Y4Y6Y3Y5DashboardY1Y2Y4Y6Y3Y5Y1Y2Y4Y6Y3Y5Dashboardy1x2y4x6y3x5Dashboard12345DefineProjectEvaluateRequirementsSelectConceptGenerateDesignImplementDesign12345DefineProjectEvaluateRequirementsSelectConceptGenerateDesignImplementDesign12345DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROL12345DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLImprovementDesignStandardize&ReplicateStandardizeDocumentTrainMonitorReplicateStandardizeDocumentTrainMonitorReplicate7.行动7.27.27.37.37.47.47.17.1NOYES50流程改进概述12345定义测量分析改进控制DMAIC的要点是管理和改进关键流程51流程设计概述12345定义

项目评估

要求选择

概念产生设计实施设计52流程管理实施步骤1.1识别大Y’s1.2划分大Y’s1.3识别核心流程

1.4将大Y’s与流程相关

1.5计算西格玛值

1.6选择第二级核心流程Core2.1绘制流程图

2.2理解VOC,识别

y’s2.3提升流程的西格玛

4.使用监控计划评审流程执行情况

6.标准化和复制

5.

N?3.3草拟/修订监控计划7.1需要重新设计吗

t7.3流程设计7.2流程改进

7.4将新流程加到流程管理系统中

YesNo2.4选择详细流程

esNo3.1绘制详细流程图

3.2

定义y’s和x’s3.5所有被选择的第二级核心流程的监控计划完成否？ProcessNo3.4所有被选择的细节流程的监控计划完成否？

NoYesYesYes

需要改进53识别大Y’s识别适当层级流程的“大Y’s”(收益和费用的驱动因素)例如,现金和应收款是收益的驱动因素，人力费用是费用的驱动因素绘制大Y’s图绘制适当层级流程的大Y’s图(收益和费用的驱动因素) 流程管理实施步骤541.3.识别核心流程

识别核心流程(第一级或合适的下级流程)—给客户提供服务的流程典型的包括:理解客户需求产品销售服务性产品结算设计产品实施步骤55与大Y’s相关的流程

确定大Y’s与核心流程的关系这步靠洞察力和以后的数据来验证计算西格玛水平第一次对核心流程测量西格玛水平最后,需要从第二、第三级流程的西格玛水平测量中进行更新但是目前，可以在高的层级测量一些速度和准确性方面的基本数据流程管理实施步骤56选择第二级的核心流程把流程的西格玛水平和大Y’s的信息与关注领域的排序一起考虑需要把有效的资源和其他关键的业务问题考虑在内绘制核心流程图绘制第二级的流程图

理解客户之声，识别小y’s理解较高级别并排序优先的客户之声识别第二级流程的关键质量要素CTQs这些可能就是小y’s—第二级流程中对客户非常关键的输出流程管理实施步骤57更新流程的西格玛值基于客户更新流程的西格玛值选择细节流程图使用评价矩阵打分的方法识别第二级流程中的关键领域把这些步骤的西格玛业绩信息与所选流程的关注领域联系起来绘制细节流程图绘制第三级及以下流程的相关步骤根据操作的要求决定流程图的层级和详细程度 流程管理实施步骤583.2.确定小y’s和x’s确定所定义流程输出的测量和相关驱动因素3.3起草/修订监测计划设计与监测计划相关流程的流程管理的图表3.4.所有选择的细节流程的监测计划是否完成?基于步骤2.4的优先排序：选择细节流程，重复其他所有被选细节流程的循环步骤流程管理实施步骤593.5.所有选择的第二级流程的监测计划是否完成?基于步骤1.6的优先排序：选择第二级核心流程，重复其他所有被选核心流程的循环步骤4.用监测计划评审流程的表现和绩效绘制图表并评审跨级流程的绩效5.是否需要改进?基于监测计划所收集的数据，确定是否流程需要改进流程管理实施步骤606.标准化和复制/推广如果流程符合客户的需求，标准化和复制/推广7.1是否需要根本的、突破性的改进?是否需要完全重新设计流程或者改进现有流程?

7.2.流程改进用改进流程的方法（紧接着比DMAIC改进方法更严格的方法）改进流程的稳定性

流程管理实施步骤617.3.流程设计当需要根本性改进时，用DESGN方法重新设计流程7.4.完善流程管理体系把流程管理活动与战略方针、业务目标、组织环境所需的关键结果联系起来更新监测计划随时反映流程的变化流程管理实施步骤62把流程管理与企业战略相连接在许多组织，流程管理仅仅是一个经营活动，而与企业战略没有联结流程管理和改进没有与业务驱动因素联结,但是被含糊地证明是持续改进这种没有给客户带来切实利益的持续改进就是在浪费时间流程管理必须被业务战略驱动，正如所有的六西格玛活动必须把大Y’s明确地与组织的战略联结流程管理作为战略活动的一部分流程管理的作用就是确保组织的关键流程保持在满足客户和业务要求的表现水平上流程管理就是要为客户持续地创造最大价值63把流程管理与企业战略相连接“服务利润链”建立了以下利润率和执行的联结利润率客户忠诚客户满意服务价值提供在可接受成本的条件下稳定地满足客户的期望流程管理活动来源于基于起因于最大化导致典型的分界线服务利润链流程管理的贡献通过流程管理最大化利润64把流程管理与企业战略相连接流程管理和每年的计划制定循环这七个主要的流程管理步骤不是一次性活动，但应该是组织每年制定战略计划活动的一部分任何一年，这些步骤按照以下频率实施:计划阶段:

一年一次，每半年评审一次第一步设定方向到第三步建立监测计划/系统:在一个不成熟的企业每年一到三次，成熟期的企业根据需要第四步监测/控制到第六步标准化:

每年4到12次持续地实时监测、分析和报告第七步改进:每年启动两到三次项目65树立流程思想

对于商业银行来说，实施六西格玛不仅仅只是一系列的培训和项目，它意味着整个企业文化从反映式的制度化管理到放开思想改革创新的突破性理念。持续要求我们关注运行一系列称为流程的交叉功能、实施和方法就是实施改进，要树立流程思想，来改进我们的思维，从而改进内部的运作。

流程思想——骤焦组织的流程在组织系统内暴露深层次因果关系的有效的和有用的方法。66树立流程思想

流程思想可以：提供一个易理解组织如何做对事的方式；清楚描述骤焦内外部客户和客户需求的关系和重要性骤焦每一个流程的目标，因为这些流程关系到更大的系统帮助我们将作为一个整体来观测和管理阐明了如何优化一个系统的部分就能局部地优化整个系统在组织系统中研究因果关系的方法是有效的用识别因果关系的方法骤焦输入、流程和输出的测量帮助组织通过依靠流程的质量改进输出的质量。

67日常工作中实施流程改进

日常工作中，流程改进有各种各样可用到的方法检查：当要解决一个显而易见的问题时用一个已知的解决方案和设定一个相反结果的风险。如我们的审计检查，信贷检查等。

PDCA:PDCA方法用于要解决的问题的方法或方案已制定时使用，但这种方法有一定的风险。

DMAIC:对于更复杂的流程改进，并且解决的方法是未知的，DMAIC是一最严格，最可用的方法，或当问题重新出现时使用五、如何实施流程管理---日常工作中实施流程改进解决方案已知吗?DMAIC方法是低风险吗?PDCA检查(quickhit)NoNoYesYes流程改进方法69

小结流程管理是文档化、测量、监测和控制的一套工具组织通过流程管理，以最佳的可能的方式确保同时满足业务效率的要求和以有效的流程运作满足客户需求流程管理的支柱描述了流程管理方法涉及的领域流程管理方法包括七个主要步骤及其他相关的详细步骤流程改进和设计包括在流程管理方法关键步骤之中流程管理必须被业务战略驱动，正如所有的六西格玛活动运用流程思想管理流程70任何流程优化工作的终极目标是创造业务价值。为达到这一目标,参与流程优化的人员必须：专注于价值的创造，度量和支撑能力认识到除了通过减低成本之外，通过提高效率，增加收入和提高客户满意度都可以创造价值。了解到为了创造价值，关键是对流程进行改进并通过工具实现这些改进—而不仅仅是完成工具的实施或画出流程图。通过端到端的工作方式整体的看待流程，而不是仅集中于一些孤立的片断或单点的解决方案。能够跨越功能、组织和地域的有效工作。流程优化是为了解放业务价值增加价值71直接识别和消除低价值的任务

对非常快速任务简化和得到企业内部认可有用

除非有流程变化，否则节省的收益是短期的类似GE的Work-Out流程分析工作组件，确定哪些是客户需要的，哪些是“无附加值”的任务

将剩余的任务组成“全部的工作”，解除多余人员除非有流程变化的支持，节省的收益是短期的类似活动价值分析(AVA)咨询方引导确认流程的问题关键，和流程的使用者/经理人一起，针对主要矛盾，快速重新设计相关的关键流程

聚焦在流程、系统、和组织的关键问题上

关注关键流程和关键环节，而非整体流程和战略

比如：IBM的快速流程变革（RapidProcessChange-RPC)分析关键变革层面因素，重新设计战略、产品、流程、组织和技术等广义的范围

覆盖所有关键变革层面因素的显著改进

周期长、成本高；企业有可能不能保持持续其对变革的专注和意志

任何完整的企业流程再造（BPR）的工作方法，比如IBM的企业全面变革方法通过在流程变革和领导行为变革方法方面深入的的培训及项目实施，发展今后的公司领导风格及核心竞争力

持续进行的结果改进

需要管理高层的全力投入和支持

比如:IBM的精简Sigma战略和通用电器的6Sigma战略无附加值活动分析问题驱动、基于流程的变革完整的流程再造持续性业务流程改进任务精简工作方法收益风险

简单-独立复杂-整合常用方法在进行流程优化时，有很多方法可供选择，需根据每个流程和环节存在问题的实际情况和银行文化，有针对性地采用不同的改进方法72目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：流程成熟度评估标准73流程分解模版示例74流程概要(SIPCO表格)SIPCO是供应者（Suppliers）、输入（Inputs）、处理（Process）、客户（Customers）和输出（Outputs）这几个主要流程要素的首字母缩写。用于详细的描述每个流程步骤，包括说明、变化和特性在这一方法中获取的其它信息包括：

-与步骤执行相关的工作角色和职责；

-输入和输出相关的客户需求；

-绩效考核标准（只是名字，不需细节）；

-流程处理周期时间；

-业务量；

-问题和改进机会。

此方法通常用于将各个层次流程的信息关联起来75访谈手册示例-

流程的名字是什么？流程的目的和目标是什么？流程是如何进行管理的？与流程相关联的关键活动是什么？流程的主要输出是什么？流程的主要供应者（内部和外部）是谁？它们向流程提供什么？如何衡量流程供应者的绩效？你的需求是什么？哪些地方做得比较好？需要进行哪些提高？谁是这个流程的主要客户（内部和外部）？流程向他们提供什么？你客户的需求是什么？你的客户如何衡量你的成绩和绩效？流程中哪些地方做得比较好？流程需要进行哪些改进？你的竞争者和业界最佳实践是如何做的？如何评价流程的绩效？目前使用哪些工具（技术/软件）来完成任务？目前流程的执行中存在哪些障碍？通过与流程的负责人访谈来获取流程的信息流程概要(SIPCO表格)76供应者客户输入输出流程主要步骤1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.流程处理时间:绩效考核标准:业务量:流程名称:流程目的:系统和信息资源SIPCO表格模版77SIPCO流程定义示例SuppliersCustomersInputsOutputsMajorProcessSteps1.02ndFridaybefore--MarketingemailsforecastnumberstoEdieandRon2.0Ediechecksforaccuracy,ex.Totalsmatchvariousproductsplits3.0Manage“exceptions”ex.delistingofproducts4.0ProductAinfoenteredintoDemandSolutionsandaforecastdeckisgenerated(12monthrollingforecast)5.0ProductBforecastmanuallyenteredintoexcelspreadsheets6.0Coordinatemeeting3rdFridayallMrktggroupsreview

1.Sales,Marketing2.Sales,Marketing(Rick,CategoryBDM)3.Shops1.Forecaster,MarketingGroups2.BigJoe3.Jane’sAddiction1.ProductGroupAforecastatproductgrouplevel2..ProductBforecastatskulevel3.1.2spreadsheets-ProductAforecastbyDomesticandDomestic/International2.ProductBexcelspreadsheet3.CycleTime:1/month,1weekanalysisPerformanceMeasures:

%forecastaccuracy,meetingFridaydeadlineTransactionVolumes:LocationA-600products(235Domestic),LocationB35productsProcessNamePlanning&SchedulingForecastProcessOwner:Jane’sAddictionSystems&Info1.0DemandSolutions(26models)2.0Excel(manual)Resources1.5FTEPlanning1.5FTEMktg.Purpose:ProvidefinancialdirectionToSales,Marketing,andoperationsteamsDocumentationTools示例78

图像化的表现在活动、人员和功能组之间的原材料和信息动向。流程图中描述了：将流程的输入转化为输出所需的步骤以及这些步骤的执行顺序；体现由流程业务逻辑引起不同输入、输出和步骤的决策点；流程的供应者和客户；在不同工作组，如部门和业务功能域之间传递原材料和信息。流程图79从左向右，自顶向下的绘制流程图。理想化的情况下，流程从页的左上角开始，在右下角结束。在流程图的第一个流程/任务前放置边界符号。这个边界会体现在别的流程中，也可能体现在供应商和客户的流程中。对于流程范围内的边界符，在进行流程和活动编号时需将其包括在内。对于流程范围外的边界符，使用加重的符号表示，并注明属于哪个流程外实体（如客户和供应者）。在流程图的最后一个流程/任务后也放置边界符号。不需为决策框指定编号，该符号仅用于决策。但需要在后继的流程活动前描述决策结果。可以通过产生SIPCO图来绘制产品流程图。在确定了客户、供应者、输入和输出后，流程的步骤会更加明显。流程图在必要的情况下可能包括了“泳道”以反映活动的负责人。每条泳道表示了不同的职能领域（通常是功能部门）。使用虚线区隔每一条泳道。当需要在已有的流程/任务中间增加流程/任务时，为新的流程/任务指定居中的编号（如在1.2.10和1.2.20之间增加1.2.15）明确指出使用的计算机或人工系统清晰描绘任务是“手动”还是“自动”的。当定义绩效考核标准时，特别标出比率和百分比（例如“订单数”、“避免错误”这样的考核标准过于笼统，而“每小时订单数”和“每千个中缺陷数目”才有意义）在理想情况下，流程图和其他的定义文档能够放在一页中以便参考。流程图绘制原则80显示与本流程相连的其他流程，或是流程与其它外部实体（市场、客户）间的信息流。必须用边界符或“触发时间”来开始和结束每一个三级流程边界符流程中由系统实现的任务或活动系统活动用于与另一页上的活动连接，或是与本页上的活动连接以提高流程图的易读性链接符A输出标示什么输出会进入后继活动output流程中手工处理的活动活动决策点流程分支判断点–只能用“是”或“否”来表示结果YesNoOutofScopeBoundaryInScopeBoundary流程图–符号示例81一级价值链流程图SupplierProcessChain22.0CustomerProcessChain11.0ProcessChain44.0ProcessChain33.0一级流程流程图示例82二级流程链流程图CustomerSupplierDecisionNoYesProcess1.6Department2Department3Process2.0Process1.5Process1.4Process1.1Process1.3Process1.2二级流程流程图示例83三级流程图Department1Process1.2DecisionDecisionNoANoYesYesTask1.3.40Task1.3.50Task1.3.80Department2Task1.3.90Task1.3.70Task1.3.60Task1.3.10Task1.3.30Task1.3.20AProcess2.0Department3三级流程流程图84设计新流程–RACI图表RACI:负责人（Responsible）,责任人（Accountable）,会商人（Consulted）,被告知（Informed）RACI图表带来了什么好处？明确了跨越每个流程的角色和职责突出了每个流程的负责人、责任人、会商人和被告知人的情况促进了跨部门协调确保明确了需要被告知和参与商议的参与方用于对角色和职责进行建设性的讨论和决策有责任和义务去完成这项工作或者保证这项工作已完成。另外也有责任对工作中产生的问题进行独立的判断。有权限去做决定（或批准），并且是所有结果的接受者（每个流程步骤只能有一个责任人）在负责人的要求下参与并影响计划和决定接受由负责人告知的工作进展情况、关键决策和工作成果负责人责任人会商人被告知确定这些角色在活动开始前被清晰的理解。如果必要的话需进行调整关键点85设计新流程–RACI图表示例潜在风险尽量将职责联系到具体的岗位名称。只得到某个“工作组”对工作职责的承诺不足以保证确定的工作会被完成CriticalSupplyChainDecisionSalesOverseasSalesSupportRegionalMarketingMarketing(Prod.Dev.)Mfg.ProductionPlanningandControlParticipants(OrganizationalUnits)TotalProductionAllocationDecisionsConsultedInformedInformedResponsibleAccountable/InformedNoneNoneInformedDemandPlanInformedRegionalAllocationDecisionsResponsibleInformedNoneInformedNoneAccountableConsultedConsultedConsultedNoneInformedRegionalOps.InformedAccountableInformedNoneNoneResponsibleAccountableResponsible示例86目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：运用六西格玛设计新产品创新流程案例附录三：流程成熟度评估标准87目录业务流程的基本概念业务流程成熟度分析业务流程描述方法介绍六西格玛流程管理附录一：业务流程描述工具附录二：流程成熟度评估标准88业务流程成熟度评估标准–流程定义目标流程的设计来自于约定俗成，用于提供改进业务功能执行性能所需的内容内容文档基于端到端的原则有意识的进行流程设计以优化流程性能流程设计考虑与其它企业级流程的相关性，包括接口以及与信息系统和数据架构的关联性以便进行优化流程设计考虑与参与流程客户及供应商的相关性和接口以便进行跨企业的优化工作识别出流程的输入、输出、供应商和客户P1稳定级P2设计级P3整合级P4扩展级流程客户的需求被认识到并就此认识达成一致确定本流程与其它企业级流程间共同的期望值确定本流程与流程相衔接的客户/供应商流程间共同的期望值流程文档主要体现了业务功能，但也确定了参与流程各组织间的相互联系拥有端到端的流程定义文档流程文档包括了与其它企业及流程间的接口以及共同期望值，也包括了与企业系统和数据架构的关联以电子化形式展现的跨企业流程设计能够支持流程的绩效评估和管理，同时能够进行因环境变化、重新组合所产生压力的分析和模拟定义89业务流程成熟度评估标准–流程度量角度识别出一些标准类型的流程度量标准（通常是财务和质量方面的指标）用途发现来自于客户对流程需求的端到端度量标准，并以概要和细节格式表现出来从企业的战略目标正式的得到端到端的流程度量标准和跨流程的度量标准从跨企业战略目标中得到端到端的流程度量标准度量标准用于跟踪流程绩效，发现影响性能的根本原因，并据此驱动功能改进P1稳定级P2设计级P3整合级P4扩展级度量标准用于将流程绩效与业界基准指标、最佳实践和客户需求相比较，并据此设定绩效目标向流程的执行者展示流程度量标准，用于提醒和激励执行者。向管理者展示流程执行状况的指标状况，用于进行日常的流程管理作为固定的流程管理流程中的一部分，流程度量标准及其目标要进行定期的审核与更新，用于企业的战略规划度量90业务流程成熟度评估标准–流程责任人识别流程负责人是只具备非正式职责去进行改进流程绩效的个人或团队职责授权流程负责人是正式的业务角色，由具备相关影响力和可信度的高管层指定流程负责人对流程起主导作用，包括流程的时间安排、思路和特性流程负责人是负责企业决策的资深管理层的成员流程责任人识别并记载留成，与执行者沟通，并发起小规模的流程变更P1稳定级P2设计级P3整合级P4扩展级流程责任人明确流程的目标和愿景，发起流程的重新设计和改进活动，计划实施，并保证其兼容性流程负责人与其它流程的负责人共同工作进行流程间的整合，以达到提升企业整体绩效的目标流程负责人为流程制定滚动的战略计划，参与企业级的战略计划制定，进行与客户和供应商相应流程管理角色的协作，发起跨企业的流程重整和优化活动流程负责人被授权作为流程的协调人并去鼓励各业务部门进行局部的修改流程负责人被授权发起流程重整并实施新的流程，同时也对支持流程所需系统的预算有一定控制能力流程负责人能够控制流程技术和流程变革的行动，并具有一定的对人员任命和评价以及流程执行预算的影响力流程负责人能够控制流程执行的预算，并对人员的任命和评价具有很强的影响力责任人91业务流程成熟度评估标准–流程执行人知识执行者能够为其所工作的流程命名，并且能够确定该流程的关键度量标准技能活动执行者能够描述流程的整体工作流，描述自己的工作会如何影响到流程中的其它人、客户