如何打造百年企业

如何打造百年企业内容提要当企业完成原始积累后，人们会追求进一步的发展，而伴随着企业的成长和世界进入21世纪，在企业的经营管理过程中，会出现许多我们以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着企业的持续发展。有感于此，不少企业领导人在企业内部提出了“打造百年企业”或进行“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施以谋求持续发展，却并没有能够取得预期的效果。内容提要本讲座针对这一现象，从分析企业在21世纪和追求发展的过程中可能面临的环境和问题着手，结合对国外“百年企业”长寿秘诀的总结，着重就中国企业如何建立可持续发展机制，从理论与实践两方面进行了探讨。本讲座共分三个部分十八讲，每讲30分钟，共9小时。内容提要第一部分打造百年企业普遍面临的难题第一讲可持续发展问题的提出第二讲环境的变化对企业提出的挑战第三讲伴随企业成长出现的问题第二部分把握百年企业的长寿秘诀第四讲

精神支柱不倒——企业文化是核心第五讲

制度化规范经营——企业机制是保障第六讲

持续学习创新——企业能力是关键第七讲

一代强于一代——企业领导很重要内容提要第三部分怎样打造百年企业第八讲整体解决方案第九讲科学决策机制的建立第十讲企业文化的重塑第十一讲企业目标的确定第十二讲报酬激励体系的设计第十三讲职权体系的重构第十四讲考核体系的建立第十五讲业务体系的完善第十六讲创新机制的形成第十七讲转变观念、以变应变第十八讲超越自我，携手共进第一部分

打造百年企业普遍面临的难题7第一讲可持续发展问题的提出1、关于明天问题：明天会怎么样？回答：唯一可以确定的是什么都是可能的。原因：谁也无法准确确定明天会怎么样；启示：今天辉煌不等于明天辉煌；如果认为今天好明天也没有问题，结果就是流星企业。流星谱

中山市小霸王电子工业有限公司1992年开发生产学习机，在段永平的带领下，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。1995年，小霸王的产值高达10亿以上，品牌评估价值为5个亿。但在1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，期间不过5年。万家乐1988年在广东顺德市成立。万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，具有良好的融资空间。“万家乐、乐万家”曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。万家乐公司和太阳神等一度被人们视为“新粤货”的代表企业。但由于投资决策和品牌经营的重大失误，这家企业在1996年就出现了帐面3740万元的亏损。1998年，不堪亏损的万家乐宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权，一家曾经红红火火的企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。太阳神中国第一个系统地引进品牌形象识别系统的现代企业，它的无形资产一度曾高达26亿元。太阳神集团的前身是创建于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。1988年8月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神”，并推出了其著名的企业形象识别系统。1990年，销售额达2.4亿元，市场份额最高时达63%，创下了迄今无人超越的记录，同时，一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理者的岗位。1991年，太阳神进入了“中国500家最大利税总额工业企业”序列。1993年，伴随着太阳神形象的确立，太阳神的销售额达到了13亿元。太阳神在这种情况下，太阳神开始了多元化发展，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继成立了“经济发展总公司”，进行了大规模的收购和投资活动。在短短的两年内，3.4亿元投资差不多都打了水漂。1995年12月，太阳神在香港上市，首日上市即跌破招股价。1996年出现首次亏损，亏损额为1100万元，1997年，创始人怀汉新辞去总裁职务，由出身哈佛大学的工商管理硕士王哲身出任总裁，但亏损依然加剧，全年亏损1.59亿元，股价一度下跌到9分港币，沦为垃圾股。1998年，太阳神的市场销售额持续下降，并无声无息地度过了其十年华诞。一个曾在全中国叫得最响亮和最有市场魅力的品牌，就这样消于无形。全球情况70年代世界上最大的500家企业，到今天很多已消失。1990-2000年，近一半的世界最大企业从500家排名中退出。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命值在12.5年；40％的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62％的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10％，只有2％的公司能存活50年以上。20结论由此可见，今天辉煌不等于明天依然辉煌。作为一个企业经营者，要时刻保持清醒的头脑，不满足于已有的成就。同时，由于明天什么都是可能的，因此今天落后不等于明天落后，每一天都是新的开始。我们搞企业就要不怕挫折，重要的是要正视今天，展望明天，致力于不断发展。正是基于这样一种认识，我国的不少企业在解决了生存危机以后，纷纷提出了二次创业的口号。222、二次创业问题的提出一次创业任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程。在一般情况下，企业也不例外。为了求得持续的发展，就必须进行彻底的变革，二次创业问题由此而形成。二次创业253、企业的可持续性百年企业的定义在追求自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。具有持续性（存活时间长）、成长性（不断提高）和稳定性（持续成长的特征不因内外环境的变化而变化）特点。5企业是否可能持续成长理论分析企业不是生命体，而是人造物。生物体服从自然法则，生命有限；人造物具有目的性、自主选择性和适应性，可通过人为的调整避免死亡。企业的死亡不是必然的。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。实践论证一些企业历经百年而不衰，如1996年世界500强企业中就有203家的寿命超过100年，其中44家超过150年，8家超过200年。欧洲最大的木浆和纸业生产公司、瑞典的Stora公司已700多年。百年企业一览表（部分）公司 开创年代 公司 开创年代

劳力士 1785杜邦1802 高露洁1806宝洁 1837花旗银行1812麦当劳 1845埃克森石油1863雀巢 1865奔驰1870AT&T 1885可口可乐1886强生 1886默克制药1891通用电气1892吉列1901 3M公司 1902结论企业没有寿命限制，可以永存。追求企业的可持续发展是未来企业发展的主题。企业如何增强自身的发展能力，以适应内外部环境的变化和竞争的需要，保持强大的生命力，从而不断地发展壮大，是打造百年企业的关键。完第二讲环境的变化对企业提出的挑战

“适者生存”，企业的生命力首先来自其对环境的适应能力。伴随着世界进入21世纪，在企业的经营管理中出现了许多企业以前所没有遇到过的新问题。正视这些问题，并采取相应的对策，是企业在新的形势下保持持续发展所必须进行的工作。1、21世纪与20世纪的不同问题：有何不同？稳定可预测的环境一去不复返，环境日趋变化莫测。经营的全球化和资本经营方式的出现，破除了地域和行业界线，使竞争更加激烈。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。科学技术的发展和信息技术的广泛使用，使传统的经营管理方式面临巨大挑战。72、预测：可能的环境变化在21世纪，变化将成为日常行为。体制改革进一步深化，政府行为趋于规范化，企业民营化成为必然趋势。竞争全面展开，优胜劣汰机制真正建立，企业发展取决于自身努力。所有企业都将转化为服务性企业，信息化、网络化成为必然趋势。(技术）有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。173、对策：面对变化所需的转变建立能够适应不断的变化并在变化中增强竞争优势的机制。(机会与威胁)进行企业产权结构和运行机制的变革，增强企业发展动力和适应力。加强人员培训和内部科学管理、加强技术创新，注重企业能力和市场资源、品牌的经营。（打好基础、抓住重点）真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增加服务能力，形成服务特色。27总结环境在变，我们的经营思想和战略战术也要随之改变。转型。明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。第三讲伴随着企业的成长出现的问题上一讲讲环境对于企业经营来说，除了要把握外部环境的变化之外，我们还要关注内部各种因素的变化。伴随着企业的成长出现的问题能人不再能（痴呆）集权导致决策缓慢，等待成本直线上升；个人决策失误增多，机会常常变为陷阱。新问题：如何建立正确决策的机制。人才短缺(缺钙)后继乏人，人员难以满足发展的需要；原来的骨干留不住；引进的人才让人失望。提问：为什么？新问题：如何获得企业发展所需要的人才。12企业发展中出现的新问题人际关系复杂(紊乱）随着人员的增多，原有企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系复杂，相互间冲突增多。尽管报酬增多，但因分配标准不明，考核不客观，员工积极性不高。新问题：如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台？创新不力（无力)创新不力，保守思想占据上风，发展缓慢。（为什么）由于企业的高速发展，员工开始因循守旧，安于现状。新问题：如何促进企业的不断创新？22企业发展中出现的新问题经营困难、利润下降（衰老)由于市场竞争加剧，价格下跌，导致企业销售量增加缓慢，利润率不断下降。随着企业规模的扩大，各方面的支出不断增加，关系复杂导致效率下降，企业成本高居不下。新问题：在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长？25分析结论当企业发展到一定的地步，由于外部环境的变化和企业的成长，就必然会使企业面临经营模式的转换和战略转型问题。同时，伴随着企业规模的扩大，必然会出现相应的青春病，这些问题的出现是正常的，但若不妥善地加以解决，企业也就会半途夭折。因此，如何进行战略转型，如何建立一个科学管理的平台，就成为企业持续发展所必须解决的问题。结论：二次创业问题的提出，是企业和社会发展到一定阶段的必然结果。第二部分

把握百年企业的长寿秘诀问题百年企业为什么能够历经百年而长盛不衰？是什么使得这些公司有别于其他企业？回答百年之中发生过各种环境剧变、市场竞争、技术发展、领导人更迭。因此，环境机遇、竞争或垄断、拥有某种新技术新产品、具有一个杰出的企业领导人并不是百年企业能够获得杰出的长期绩效的主要原因。提要本部分共四讲，根据国内外学者对世界上长寿公司的研究结果，总结归纳这些长寿公司有别于其他公司的共同特质，指导我们有志于追求企业可持续发展的企业领导人从中把握百年企业长盛不衰的秘诀，明确中国企业打造百年企业所应该开展的工作内容。这里提供的是使百年企业长盛不衰的基本的、不受产业限制、不受时间限制的根本原则。4第四讲精神支柱不倒

——企业文化是核心在长盛不衰的百年企业发展过程中，唯一不变的是企业的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。结论：拥有清楚的核心理念是百年企业长盛的首要因素。问题：什么是企业核心理念？1、企业核心理念企业核心理念=核心价值观+企业目的核心价值观=组织长盛不衰的根本信条“什么是我们在经营企业过程中不管世事如何改变、因此而受苦受难也不愿改变的信念？”企业目的=组织经营除赚钱外的根本原因“当我们有了很多钱以后，是否还愿意从事这一工作？”、“我们想通过经营企业达到什么令自己自豪的目的？”8事例强生目的：减轻病痛信念：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四。根据能力给予个人机会与报酬；分权=创造力=生产力迪斯尼目的：带给千百万人快乐；信念：狂热地注意一贯性与细节；以创造力、梦想与想像力不断追求进步；控制与保持迪斯尼的“魔力”形象。12问题贵公司的企业目的是什么？在您的公司中是否有清楚的为众人所理解和接受的核心理念？价值导向：有清晰的出自内心的核心理念，以指引和激励员工。“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否园满实现这个目标为衡量标准。”——默克公司《内部管理方针》，1989年。超越利润：追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对于很多百年企业而言，利润不是目的。而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”——福特公司前CEO皮特森，1994年。2、长盛不衰公司的文化特点18长盛不衰公司的文化特点个性化：确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。有的公司把顾客当做公司理念的核心；有些把关心员工当做核心；有些公司强调创新等。菲利普.莫里斯：捍卫个人自由选择的权利（有权吸烟）；争取胜利：追求至善与击败别人；鼓励个人主动精神。吸烟有益。不仅仅是宣言：注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。彻底灌输、谨慎选择高管、战略配合。24长盛不衰公司的文化特点一致与变化：坚守核心理念的同时不断进取。唯一不变的是核心理念，除此外都可变。“尊重和关心每个员工”是惠普恒久不变的理念，每天上午送水果等给所有员工的做法可改变。“超出顾客的期望”是沃尔玛的核心理念，在大门口招呼顾客的做法可改变。“尊重个人的主动精神”是3M的核心理念，“15%的规定”是可以改变的做法。273、对CEO、经理人的建议首先要确定并清楚表明公司的核心理念。核心理念不在于多而在于经得起时间的考验；不在于是否符合时尚，而在于是否出自内心。核心理念必须真诚无欺。其次是遵循下列原则：不符合或不属于核心，就改变它。确定核心理念后，应坚决地改变任何不符合核心理念的事情。并在坚守核心理念的同时不断追求发展和改进。3第五讲

制度化规范经营

——企业机制是保障长盛不衰的公司之所以能历经百年而不衰，不是因为其有超凡脱俗的企业领导人，而是因为其有一整套基于核心理念的运作机制。正是由于建立了这样的机制，企业才能不因领导人的更迭而波动，不因环境的变化而被淘汰。正是因为有了这样的机制，这些企业才能适应环境的各种变化，选拔出一个又一个杰出的领导人，摆脱各种困境，走向持续发展。1、长盛不衰公司的机制特点注重制度建设：极有恒心地致力于使一家公司在任何一位领袖身后、经历许多次产品生命周期后仍欣欣向荣。创办人致力于创造的是公司本身，一个能够持续不断地提供优越产品和服务、能够自行进化和变革的组织。把核心理念制度化。例如：惠烈和普克最终的创造不是计算器，而是惠普公司和惠普之道。迪斯尼最伟大的创作不是“白雪公主”，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力。4实例普克在1964年的一次演讲中说：“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境……我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。”1973年，有一位记者问普克，在公司的成长中，哪些是他认为最重要的产品决策。普克的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如发展一个工程团队、贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、“惠普风范”的管理学等，这位记者在拟定文章的题目时，也发挥巧思，取名为“惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器。”

机制特点——有目标的进化善用目标：常运用胆大超常的目标，激发内部活力与动力，奋勇向前。明确、动人的艰巨挑战能够激发所有人的力量，创造出惊人的团队精神。目标本身成为推动和激励的机能。通用电气：“在我们服务的每一个市场，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”福特1907年提出：“我们要让汽车大众化。”“（建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被当成理所当然的东西。”

福特定下这个胆大包天的目标时，美国有30多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的领导地位，福特只占有15%的市场。这个目标激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，每天晚