管理体系整合的探索与实践

管理体系整合的探索与实践

公司的内部管理很难分工，但由于不同管理内容的不同系统的制定，以实现管理水平和综合实力的理念，实践表明，以us为代表的各种先进管理标准的有效运行是提高组织管理水平和综合实力的切实可行途径。然而不同发展阶段的企业有不同的管理需求,随着企业管理水平的完善,企业规模的扩大,很多企业相继建立ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHS18001职业健康安全管理体系,但多体系运行,要素重复、评估难度大造成的管理成本增加、管理效率下降的现象也时有发生。因此,关于体系整合的研究和实践,早已成为学界、专业机构以及企业关注的热点。在组织这一专题的过程中,记者采访了一些企业,了解了他们对管理体系整合的看法。整合是趋势2011年初,上海市质量协会对企业需求进行了调查,其中“管理体系的整合”是众多企业十分关注的问题,特别是管理成熟度高的企业对这一问题就更为关注,很多企业已经投入了大量的时间和精力开展这项工作。这些具备了相当管理基础的企业,基本已经建立了ISO9001、ISO14001及OHS18001等管理体系,在实践中,他们的目标不仅是整合这三大管理体系,更将其他的管理体系一并整合,建立一个整合型的管理平台。在化工行业,对于管理体系整合早已形成共识,开展三大管理体系整合的探索已近10年。目前,上海石化正在进行多管理体系的整合,重点是向各个分公司推进。公司整合的不仅有ISO9001、ISO14001及OHS18001等,还包括国家标准、中国石化标准以及各项专业管理的各种管理要求,目的是建立“一套制度文本,支持多个管理体系”。在装备制造业,节能减排的要求日益严格,上海重型机器厂在今年年初就确定了今年质量工作的重点是建立能源管理体系,并且将能源管理体系整合到原有的管理体系中,目前已经初见成效。在其他行业,也有很多致力于管理体系整合的企业。例如上海亚明灯泡有限公司,从关注产品认证,发展到整合三大管理体系,现在他们还借鉴汽车行业的质量管理体系要求,细化公司的管理体系;关注《卓越绩效评价准则》,注重经营质量的提升;目前他们正在逐步完善《企业内部控制规范》,涉及组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理等10多个方面,并将其与公司原有的管理体系文件、人力资源制度、财务制度、董事会章程、ERP流程共同进行整合,补充完善相应的管理制度。今年,整合全公司所有文件的工作已经全面启动,6-7月完成整合工作,并补充管理制度,然后实施运行,今年年底还将进行自我评价,把公司的管理水平再提升一个台阶。整合难,难在执行管理体系的整合,在很多质量部门工作人员来看是一个复杂、繁琐的过程,它涉及的管理内容多,要协调的部门多,以一个部门之力,难度之大可想而知。用企业的话来说,“开个碰头会,人都来不齐,怎么整合?”事实上,要实现管理体系整合,关键是看企业将这项工作置于什么样的地位,关键是领导是如何看待这项工作,为这项工作配备什么样的资源。以石化行业为例,全国石化行业对管理体系整合的认识非常充分,并将其看做提升企业管理水平的重要契机和路径,因此管理体系整合得到了全行业的重视。宣传、培训、技术支持、考核措施在整个行业都很到位。在各个分公司,各级领导对此也认识充分,对体系整合工作予以充分的支持,推进部门、执行部门工作起来也感到顺手很多。正如上海石化一位工作人员所说,“管理技术上的难点,大家可以学,可以努力去解决,但是最关键是领导要重视。”还有很多企业,是将体系整合放到公司战略的高度,明确目标,制定计划,从而确保了整合工作的顺利进行。上海亚明制定了一整套科学务实的战略管理体制和流程。服务公司战略,以提升公司管理水平为目标的管理体系建立、整合工作都有着明确的时间表和相应的监控机制。上海重型机器厂针对质量工作有具体的发展纲要,体系整合亦为其中的具体目标。还有宝钢这样管理成熟的企业,对于管理体系的整合,流程的再造,也有明确的规划,尤其是在金融危机之后,他们更加重视管理的有效性,对原有的流程进行了梳理,整合相关管理体系,更加关注市场、关注顾客,成效显著。正因为这些企业的管理体系整合工作得到了领导的重视,有明确的规划,详细的目标考核,有相应的资源支持,才使其执行变得顺畅。在开展整合工作时,很多公司是一个部门牵头形成跨部门的项目组,按项目形式解决问题;有的公司则是引进“外脑”,重新理顺流程,建立起整合型的管理体系。整合是提升绩效的有效途径确保体系整合的有效性,必须以流程的完善为目的,以实现绩效的提升为目的,不是为了审核而整合,不是为了文件的好看而整合。分而治之的管理体系,带来的是“管理体系孤岛”,造成的一个严重问题就是各种流程上的断点。企业在内部建立这么多的管理体系和制度,其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求,同时符合法津法规的要求。企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。因此很多企业是借流程优化,推进管理体系的整合。例如宝钢近几年在积极推进信息化管理,在构建信息化模块的过程中重新梳理流程,例如在产销管理系统中不仅要为企业的内部管理服务,还要按照供应链管理的要求,向供应商延伸,向客户延伸,为客户创造价值。重新梳理的流程,考虑到了多种管理体系的整合,并借助信息化平台,促进了管理的规范化、标准化。公司的流程优化、管理改进、体系整合、信息化建设等多项工作浑然一体,相互促进。整合不是简单的文件叠加,其目的是提高企业的管理绩效,要根据企业的实际实现制度的有机结合,从本专题中企业的案例中,读者可以看到更为具体的方法。正是因为体系整合的根本目的是为了提高管理的