预算管理制度

预算管理制度目录第一章总则 1第二章预算的概况 1第一节 预算编制的原则 1第三章预算的管理机构 2第四章预算的编制与审批 3第五章预算的执行与调整 3第一节 预算的执行 3第二节 预算的调整 4第六章预算的分析与考核 5第一节 预算的分析 5第二节 预算的考核 5第七章附则 6总则为规范集团及下属各子企业、医院（如下简称“集团及下属单位”或“企业”）预算管理工作，合理控制成本，提高资金使用效率，保障经营管理活动的有序开展，制定本制度。本制度所称预算，是指集团及下属单位根据集团目的和计划编制的年度财务收支计划，重要包括收入预算和支出预算。本制度所称预算管理，是指预算编制与审批、执行与调整、分析与考核等与预算有关的全过程管理活动。本制度合用于集团及下属子企业、医院的预算管理工作。预算的概况企业预算包括收入预算和支出预算：收入预算包括医疗收入、其他收入；支出预算包括医疗支出、管理费用和其他支出。预算编制的原则收支统管原则：是指企业应将各项收入、支出所有纳入企业预算，实行统一核算，统一管理，不得在单位预算之外另行设置收支项目。以收定支原则：是指企业支出应当有可靠的收入来源和规模作保证，企业编制收入预算，按摄影应的支出，不得安排无收入来源或超过收入规模的支出。收支平衡原则：是指在一定期期内医院预算收入与预算支出之间应实现等量关系，收入与支出相等或略有结余。统筹兼顾、保证重点原则：企业承担着基本医疗和部分公共卫生服务职责，在安排支出预算时，既要考虑到各个方面，不能顾此失彼，又要对重点工作予以保障。预算的管理机构预算管理组织机构包括预算领导小组、预算工作小组及预算责任单位。预算领导小组是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于关键地位。集团总经理为预算领导小组组长，是企业预算总负责人。各分管领导、财务总监是预算领导小组组员。重要职责包括：审定预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制措施和程序，同意预算管理制度文献；组织召开审议会议，审议各预算责任单位提交的年度预算草案，并就必要的修改与调整提出意见；根据集团的年度目的和计划，审定各预算责任单位年度预算方案；听取预算执行状况的汇报，审议各预算责任单位提出的预算调整方案；定期检查和分析预算执行状况，提出改善意见，督促预算管理目的的实现；讨论同意预算考核方案，审议各预算责任单位预算考核成果；协调、裁定预算管理的重大冲突。预算工作小组是预算管理的执行机构，设置在管理中心财务管理部，重要负责预算的总体汇总和平衡，其他预算责任单位予以协助配合。重要职责包括：根据集团的年度目的和计划，制定、修改预算政策、预算管理的详细措施和指导，预算的表格体系等，报预算领导小组同意实行；向预算责任单位传达预算的编制方针、程序，详细指导各预算责任单位预算编制；根据预算的编制原则，平衡各预算责任单位的收入和支出预算，编制集团预算草案；根据预算领导小组的规定，组织和监督预算实行，详细跟踪检查预算实际执行状况；提出预算考核方案，报预算领导小组讨论同意；对预算调整进行审查，有权拒绝不符规定的预算调整申请；协助预算领导小组协调、处理预算执行过程中出现的问题。预算责任单位是预算管理的责任主体，由集团下属子企业、医院构成。重要职责包括：根据集团下达指标，确定预算责任单位年度预算方案（由原则格式预算表和预算编制阐明构成）；配合预算工作小组做好本单位预算综合平衡、协调、分析、考核等工作；组织贯彻预算方案和计划，根据实际状况合适调整，接受预算领导小组、预算工作小组的监督和考核。预算的编制与审批企业预算应按照“统筹布署、上下结合、分级编制、汇总平衡”的程序编制。集团于每年11月初下发规定编制次年年度预算的告知。各预算责任单位根据集团下达指标、原则格式预算表规定编制年度预算草案，经单位负责人审核后于每年12月20日前报预算工作小组。预算工作小组初步审核各预算责任单位提交的年度预算草案，提出修订意见，由各预算责任单位完善修订并提交年度预算方案。预算工作小组汇总各预算责任单位年度预算方案，编制集团年度预算方案并提交预算领导小组审议。预算领导小组根据集团年度目的和计划，讨论审议年度预算方案。审议通过后由预算工作小组下达各单位执行。预算的执行与调整预算的执行各部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完毕状况进行检查，实行考核。企业对重大预算项目和内容，将亲密跟踪其实行进度和完毕状况，实行严格监控，由财务部门对计划完毕状况进行持续的考核。对已纳入企业预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。预算的调整企业预算一经同意下达，各部门应认真组织实行，将预算指标层层分解，从横向和纵向贯彻到各环节、各岗位。支出预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。支出预算如遇特殊状况需超过时，必须由有关部门提出申请，阐明原因，报追加预算审批。正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行成果产生重大差异，需要调整预算的，由责任单位提出申请。在申请获得同意前，不得突破原预算金额限制。每六个月度，波及调整预算时由预算责任单位编制书面汇报，论述预算执行的详细状况、客观原因变化状况及其对预算执行导致的影响程度、预算的调整幅度等，经单位负责人审批后报预算工作小组。预算工作小组汇总分析预算调整申请汇报，并提交预算领导小组审核。预算领导小组重要关注：预算调整事项与否符合集团发展战略和经营发展状况；预算调整事项与否影响集团年度目的和计划；预算调整事项与否体现预算执行过程中的重点或难点；预算调整事项与否客观、可行。预算领导小组审核通过后由预算工作小组下达，预算责任单位根据调整后预算严格执行。预算的分析与考核预算的分析各预算责任单位应定期（一般每季）分析预算执行状况，重点关注收支计划完毕状况、大型设备构建、人才培养等方面，对未完毕预算的项目从政策变化、环境原因、决策评价、职责履行、管理到位等多方面进行分析，并编制预算分析汇报交预算工作小组。预算工作小组根据各单位预算执行状况汇总分析预算分析汇报，并交预算领导小组审议。预算领导小组审议各单位预算分析汇报，研究、贯彻处理预算执行中存在问题的措施，纠正预算执行偏差。预算的考核每年年末，预算领导小组会同工作小组组织对各预算责任单位考核，考核包括集团对预算责任单位的考核和预算责任单位对有关部门、科室、岗位的考核两个层次。集团对预算责任单位的考核。集团对预算责任单位预算执行、成本控制以及业务工作等状况进行综合考核。考核成果是对预算责任单位决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要根据。预算责任单位对有关部门、科室、岗位的考核。预算责任单位定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合考核和分析，找出预算管理工作中存在的问题，提出改善措施，贯彻奖惩制度。预算领导小组和工作小组可通过定性和定量指标进行预算考核。定性指标包括：在预算执行过程中，该获得的收入与否按预算规定及时足额获得；获得原则、范围和程序与否符合国家法律、法规及有关规章的规定，有无乱收费、乱摊派状况；支出预算与否得到确实执行，有无乱支滥用状况，专款与否专用，有无各项资金互相挪用状况；有无违反预算执行规定，该收不收，该支不支状况；增收节支或减收增支的数额与否合理，预算执行过程中发现的追加追减事项，与否符合国家有关规定；预算执行状况与否按规定进行分析，对发现的问题与否及时进行处理。定量指标包括：预算收入执行率预算收入是企业编制的年度预算总收入，本期实际收入是企业在预算年度中实际完毕的收入。预算收入执行率反应企业收入预算的编制和执行水平，一般来说该项指标应当在100%左右，过高或过低都反应在年初编制预算时没有充足考