《管理学》第五章计划

第五章计划与计划工作1计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程2哈罗德•孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”35.1计划的概念及其性质

5.1.1计划的概念

1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）4

2.计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作，即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）5

3.计划的内容（包括“5W1H”）：

What——做什么？目标与内容

Why——为什么做？原因

Who——谁去做？人员

Where——何地做？地点

When——何时做？时间

How——怎样做？方式、手段65.1.2计划与决策

决策与计划既相互区别，又相互联系

1.决策是计划的前提，计划是决策的延续

2.决策与计划相互渗透决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划计划是决策的组织落实过程；计划检查与修订决策75.1.3计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务的①把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）②把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）82.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性①计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。②计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性（续）94.计划工作要追求效率

实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率105.2计划的类型

5.2.1计划的类型可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类11分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划明确性指导性计划指令性计划程序化程度程序性计划非程序性计划125.2.2计划的层次体系使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体13自学：15分钟1、什么是使命？它与目标、战略是什么关系？2、什么是政策？它有哪些作用？3、政策、程序、规则三者有何区别？4、方案由哪些因素构成？哪些因素是它特有的？14松下的使命和品牌标语

“贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。”“Panasonicideasforlife”不仅是我们的全球品牌标语，也是所有Panasonic产品和服务的核心动力。

每一件产品和服务均来源于人们对生活的实质追求、对未来的创新，以及有价值的创意。而Panasonic产品和服务为您融入了丰富人们生活、繁荣世界的想法。这些想法开阔了您的视野，为您带来了微笑，帮助您用新的方式了解世界。15

我们相信这些想法是与众不同，独具匠心的。这也是我们一直承诺为您带来“ideasforlife”的原因。16松下的目标

Panasonic的目标是在2010年成为全球卓越企业。为了实现这一目标，我们将借助最尖端的技术实现星罗棋布的网络社会，与地球环境共存。

实现星罗棋布的网络社会

进入星罗棋布的网络时代，人们可以在任何时间、任何空间实现连接沟通。为了实现这一理想，Panasonic建立了数字AV网络，将家庭内部的产品同外部的公共网络进行连接。这是实现真正的星罗棋布网络社会的关键，也是我们为人们提供不同的交流方式，让生活更加舒适、方便的承诺。17与地球环境共存

Panasonic在所有事业活动中积极主动推进环保，实现与地球环境的和谐共存。更为重要的是，我们致力于开发环保产品，减少从生产到回收再利用全过程中事业活动对环境的影响，建立循环体系。

18松下2004—2006战略（1）增加“V商品”的营业额；（2）改善半导体业务等设备领域收益能力；（3）增加国外营业利润。

195.3计划编制过程③研究过去过去找出规律②认清现在

①确定目标计划的重要前提条件④预测并有效地确定未来现在⑥制订主要计划⑦制订派生计划⑧制订预算⑤拟订和选择可行性行动计划20一、确定目标二、认清现在：环境研究（外部环境和内部环境的研究）三、研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律四、预测并有效地确定计划的重要前提条件(续)21五、拟订和选择可行的行动计划拟订备选计划、比较和评价备选计划、选定满意或合理计划六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用预算使计划数字化本章完22第六章战略性计划23战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。24愿景和使命陈述战略环境分析战略选择256.1愿景和使命陈述核心价值观corevalues愿景和使命陈述核心意识形态愿景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)266.1.1核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）

MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守

IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。27西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康

海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任28附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想296.1.2核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善

MOTOROLA：顾客完全满意

IBM：IBM就是服务

WaltDisney：给千百万人带来快乐306.1.310～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。

1907年，43岁的亨利

福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”316.1.4生动逼真的描述愿景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来（P95）326.2战略环境分析

6.2.1外部一般环境

1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么国际关系本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何33

2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等34

3.经济环境：宏观经济环境

GDP和人均GDP

人均收入基尼系数人口及其发展趋势

微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平35

4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等技术转移和技术商品化速度36

5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的可持续发展资源的特殊性376.2.2行业环境

1.行业竞争结构分析：Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁38（1）行业内现有竞争对手研究

①竞争对手的基本情况：

主要研究竞争对手的数量、分布、活动、

实力及主要威胁，根据相应的市场地位找

到主要竞争对手。

②主要竞争对手研究：

研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原

因。

③主要竞争对手的发展动向研究：

研究主要竞争对手市场发展或市场转移动

向、产品发展动向、供应商转移动向、战略

联盟动向等。39

(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格40

(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格降低的替代品和盈利率很高的替代品41（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息42（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力432.行业内战略群（集团）分析（1）什么是“战略集团”？在战略的一个或几个方面的不同，必然引起企业在行业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了战略集团。44战略的差异体现：1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。

2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。

453、

研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。

4、营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。46（2）什么是“行业内战略（群）集团分析”？行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步熟悉行业及其竞争状况。

47（3）战略分析变量

专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母国及东道国政府的关系48（4）战略群分析的方法行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量作为图轴。（以国内家电行业为例）宽品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信496.2.3竞争对手

竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

50竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架511.未来目标：研究主要竞争对手的愿景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处。526.2.4企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润53

6.2.5顾客（目标市场）自学：7分钟

1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析

2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述

3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场

4.产品定位546.3战略选择战略类型：1、基本战略2、成长战略3、防御战略556.3.1基本战略姿态种类：1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。56战略实现形式：一体化多元化加强型57

6.3.2成长战略

什么是核心能力？

1、核心能力，又称“核心竞争力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

2、在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。58类型：成长战略Ⅰ：核心能力在企业内扩张成长战略Ⅱ：核心能力在企业外扩张59成长战略Ⅰ的实现形式有哪些？1.一体化战略

a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。

c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。602.多元化战略

a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品

b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品

c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略

a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额

b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场

c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务61成长战略Ⅱ的实现形式有哪些？

1.战略联盟

2.虚拟运作

3.出售核心产品

626.3.3防御性战略类型：

1.收缩战略

2.剥离战略

3.清算战略自学：表7－1（5分钟）（本章完）63第七章计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术64

7.1目标管理

7.1.1目标管理基本思想

1.目标管理的概念

目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是PeterF.Drucker1954年提出的。目标是指企业在一定时期内要达到的目的。

目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。652.目标管理的基本思想是什么？自学：6分钟

667.1.2目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性677.1.3目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始687.1.4目标管理的缺点和问题1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。697.2滚动计划法

7.2.1滚动计划法的基本思想

1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。702004实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20092008200720062005比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划71

7.2.2滚动计划法的评价

1.计划符合实际情况

2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致

3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力727.3网络计划技术

7.3.1网络计划技术的基本思路运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。73

7.3.2网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业

A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；

C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；

E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；

G.组装，6天；H.试车，3天。

465378DEFGH12ABC5108159663741.网络图的构成

a.活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“→”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。75b.事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的结束、后一活动的开始的瞬间。c.路线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。762.网络图绘制的规则

a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。

b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。

c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。

d.虚工序

123AB77e.箭线不可交叉。

f.一个网络图只应有一个起点和一个终点。54312675431267543126778

3.网络图的绘制步骤

a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。

b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美化图、结点编号）。

c.估计和计算每项活动的完成时间。估计法：t=（a+4m+b）/6d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。

e.进行网络图优化。79例：车床大修任务明细表如下：工序名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清洗磨导轨检修电器检测刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总装试车GHIJKLEEFHGIJCDK610264180课堂作业：请画出网络图8157512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名称工序代号紧前工序作业时间工序名称工序代号紧前工序作业时间拆卸机床清洗磨导轨检修电器检测刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部装三箱部装总装试车GHIJKLEEFHGIJCDK6102641解:

(1)任务的分解与分析（见前表）

(2)作图:a.草图82

b.画美化图和确定关键路线7512346910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL4121065241683（3）确定时间参数

：事项最早开始时间：事项最迟开始时间

C7512346910118DABEHJ2GFIKL5412106524160235252111151026701526252115195322184事项最早开始时间：网络图起点到该一事项之间所有路线消耗的时间的最大值事项最迟开始时间：任务完成所需的时间－该事项到网络图终点之间所有路线消耗时间的最大值857.3.3网络图的优化时间—成本优化：在缩短工期的同时，使增加的成本最少关键：缩短费用率最低的工序时间

其中：

Ca：最短工期费用Cb：正常工期费用

Tb

：