基业长青读书笔记

《基业长青》读后感世界经济S110032周佳慧这是一部有理有据有深度的好书。书中运用大量的事实资料和文字论述了企业经营和长足发展中的诸多有实不过无形的东西──理念、价值观、目的；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。整本书归纳起来，就是八个字：保留关键、刺激进步。目的、追求是进步，文化、内部提拔是保留关键。造钟，不是报时拥有一种伟大的构思，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家企业，使企业在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。企业开办人一般是制造时钟的人，而不是报时的人。重要致力于建立一种组织，一种会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一和种高瞻远瞩的产品设想打进市场，或运用一次优秀产品生命周期的成长曲线；并非致力于获得高瞻远瞩领袖的人格特质、而是采用建筑大师的措施，致力于构建高瞻远瞩企业的组织特质；努力的最大成果不是实质地体现一种伟大的构思，不是体现人格的魅力，不是满足个人自尊或累积个人的财富，他们最大的发明物是企业自身及其代表的一切。利润之上的追求利润是生存的必要条件，并且是到达更重要目的的手段，不过对诸多高瞻远瞩企业而言，利润不是目的，利润就象人体需要的氧气、食物、水和血液同样，这些东西不是生命的目的。不过，没有它们，就没有生命。关键价值是组织长盛不衰的主线信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。要理解关键理念是以内在要素而存在，大体不受外在环境左右。目的是企业除了盈利之外存在的主线原因，高瞻远瞩企业可以体会和到达这样的目的。目的不必独一无二。不一样企业非常也许拥有很相似的目的，就好比两家企业非常有也许都坚信正直之类的价值同样。目的的重要作用是指导和鼓励，不见得是要导致不一样。目的和关键价值同样，关键在于真实，不在于与众不一样保留关键，刺激进步高瞻远瞩的企业关键理念是基本要素，不过不能光靠关键理念。非关键特质与关键理念的做法不能混为一谈。追求适应和前进时，应小心地保留和保护关键价值，关键理念的所有表象是可以变化和演进的。最重要的，是不要把关键理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非关键的做法混为一谈。日久年深之后，文化原则必须变化，方略必须变化，产品线必须变化，目的必须变化，权限必须变化。到最终，企业假如想成为高瞻远瞩，惟一不应当变化的是关键理念。“保留关键和刺激进步”的主线动力是高瞻远瞩企业的基础。a)关键理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩企业可以据以演进、试验和变化，而获致进步，由于明确理解什么是关键，企业更轻易在不属于关键的所有事情上追求变化和行动。b)追求进步的驱动力强化关键理念，由于假如没有持续发展不停的变化和前进，坚持这种关键理念的企业在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。胆大包天的目的所有的企业均有目的，不过，只拥有目的和献身于惊人的艰巨挑战不一样。后者就像攀登高峰同样。攀登高峰——珠穆朗玛峰就是一种感人心魄的举动，没有“任何申明”只有一种胆大包天的目的，刺激进步！做企业要做到胆大包天必须抓住胆大包天的基本要点：设计目的刺激进步，发明动力促使大家行动，活力四射，具有刺激性、冒险性、令人激奋并乐意为此奉献发明力和精力。教派般的文化企业围绕着关键理念，发明一种几乎像教派同样的环境。我们把这种环境情形叫做“教派主义”。教派主义也是文化、目的、行为规范、规定原则等一系列教育，在一种企业，不乐意或不符合企业规定原则的人，在企业里一般没有多少生存空间。书中诺世全让我们想到团结、自制、纪律严明，而不愿或不符合理念的人毫无生存的空间。假如但愿拥有授权或分权的工作环境，最要紧的事是规定严明的理念，并把这种理念灌输给通过筛选的员工，同步清除不好的人；对于留下来的人，赋予他们伴伴随身属精英组织而来的高度责任感。给他们舞台、给他们自行决定，即兴演出的自由。择强汰弱的进化进化论与高瞻远瞩的企业，进化论的关键观念，即查尔斯。达尔文最伟大的见解，在于物种经由盲目的变异和自然选择的程序而进化。变异就是偶尔的基因突变。经由基因突变，一种物种获得“好机会”，使一部提组员很能适应环境的规定，在环境变化时，最适合环境的基因变化一般会被“选择”，然后被选择的变化，在基因库里会有更大的代表性，这个物种就会朝那个方向进化，用达尔文自己的话来说，就是“增生、变化，最强者生存，最弱者死亡”。企业择强汰弱是刺激进步的一种机制，3M企业的树形分技演变图及刺激进步机制。3M的处世哲学是：虽然你常常是步履蹒跚地抵达目的地，不过，你必须先行动，才能有步履蹒跚。3M是最佳的进化式进步的明证。如下是高瞻远瞩企业刺激进步的五大教训：一、“试一试，并且要快”二、“接受必然会有的错误”三、“采用小环节”四、“给员工所需的空间”五、“机制——构建滴答作响的时钟”3M企业的做法是在有怀疑时，要变化、转变、处理问题、抓住机会、试验、尝试新事物（当然必须符合关键理念）——虽然不能精确预测事情的发展时也要想措施做些事情，假如一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动、无论怎样不要呆坐着不动，而要勇往直前——尤其是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时——以发明多种变化。由于事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。同步，也要记住教训：高瞻远瞩企业可以容忍错误，却不能容忍违反关键理念的“罪行”。当失败的试验只是试验自身，而不是大规模的企业挫折时，比较轻易接受。渐进式的小环节也许成为重大战略性转变的基础。3M提供了更大的运作自主性，并且维持分权式的构造。这是容许无计划的变化发生的关键环节。机制是一种企业内部竞争与进步的台阶，不一样的鼓励机制发明出不一样的台阶。彼此配合、刺激进步的有形机制，体现团体作战、持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息。高瞻远瞩企业的关键理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩企业历经所有突变时，关键理念也保持不变。就是由于拥有这些不变的指导方针，高瞻远瞩企业才会拥有一种目的和一种精神。自家长成的经理人历史记载下历代通用CEO带来的企业变革，值得借鉴的有斯沃普引进的“启发式管理”的理念，并在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任。科迪纳大刀阔斧地重新改革企业的组织，推进分权制度，制定目的管理，创立克罗顿威尔管理培训教育中心。弗雷德。博琼斯也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代，同步变化企业与政府关系的领袖。确实，通用电气最高管理者层有着卓越超群的悠久历史。高瞻远瞩企业和对照企业最大的差异不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保留关键的一贯性。从企业内部培养人才，更可以保持一贯性。内部培养人才，提拔人才是继承企业最佳措施，企业从人员外部招聘到企业内部招聘差异性就是在于文化持续性，积累经验，获得变革和新设想，同步也有防止犯同样低级错误的也许。企业应在继承人的选择做合理安排，培养程序和继承人长期规划，以保证一代一代顺利传承。外人也许淡化或摧毁企业的关键。关键是培养和提高可以刺激健全的变革和进步，同步又能保留关键的内部干才。永远做不够好“我们明天怎样做得比今天更好？”高瞻远瞩的企业自然而然地体现优秀的运作和绩效，这种成绩不像是最终目的，反而像由于自求改善、加上对未来投资，在这种永不中断的循环中产生的附带成果。自我规定极为严格。要成为高瞻远瞩企业并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛劳工作，还要发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。小马利奥特在回忆成功的主线原因时说过：纪律是世界上最重要的事件。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，并且我们一般会得到追求的东西。假如我们在问题产生时可以克服，我们的品格会大为提高，促使我们成功的素质也会大为提高。“不停改善”成为当今管理口号，不停改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织构造，并且用有形的机制予以强化，激发对现实状况的不满。更深入把自我改善的观念大大推广，不限于程序的改善。它代表一种投资，对员工的投资、对企业长期投资，使企业明天做得更好。严格执行、追求进步，自我改善、鞭策自己，努力工作、精益求精、为未来努力奋斗。成功永远不是终点。起点的终点企业要进步，需要大量的投入，企业的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、理想宣言、目的宣言，等等。不是高瞻远瞩的最主线。一篇好的宣言是一种好的起点，也是开始的第一步。高瞻远瞩企业的主线在于转化关键理念和独特追求进步的精神，使之融入组织构造的所有层面，化为目的、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，等等。是一切作为，在包容所有员工的整体环境，不停向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不也许误解企业的理念和理想。《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一种组织一种滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不停地建立制度，从不停止从不回忆从不结束，最终使得这个组织基业长青。发明企业应当是逐渐演进的物种要有择强汰弱的进化机制应当在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推进企业持续前进，要有足够的变化才能生存发展。以小型自主性部门为单位倡导“大企业内有小企业”，借以刺激个人首创精神的做法，这就仿佛我们实行的部门承包责任制能使得管理更切实的贯彻在基层加强部门的自主性和积极性。我非常赞赏3M企业的处世哲学：虽然你常常步履蹒跚地抵达目的地但你必须先行动才能有步履蹒跚。我觉得我应当立即行动采用措施实行书中的有效见解从一枝一叶开始构建参天大树。就企业管理而言，《基业长青》在如下三方面很值得借鉴：首先，每个企业应当建立独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思绪，以及机制、规则和观念。逐渐形成完善的战略规划，认真制定可持续发展的实行环节，在实践中完善企业的管理模式，深入做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。发挥员工的积极性，学习吸纳先进的管理经验。在企业发展中要不停反思，对企业的成绩和局限性要有对的的认识，更要培养战略性的思维，抓住转瞬的机遇。要确定企业的关键理念，只有我们真正相信的东西才是关键理念，那样我们的关键理念就仿佛遗传密码，无论时世变化怎样都会代代相传，同步组织存在的目的也非常重要。找到关键理念后，我们还应当毫不迟疑，坚定地变化不符合关键理念的事情，坚持关键理念那样我们的事业就会有个很好的起步。有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于关键理念的东西变化进步，文化原则，方略，产品线，目的，权限，管理政策，组织构造，奖励机制等等都必须有与时具进的变化和进步。保留关键，刺激进步才是基业长青的主线。另一方面，是兼容，是在不混合阴阳状况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优秀体现，也就是在关键价值不变化的状况下，时时不忘掉细节实行。要制定胆大妄为的目的和方略，需要的不仅仅是勇气，尚有措施，甚至某种程度上的非理性的信心。目的是为了刺激进步，不过不能兼容各方利益的行为是不能长期的。由于我们是团体，团体的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目的极为明确感人，需要的解释很少，或者主线不需要解释。这是由于目的需要每一种人都理解，每一种人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”因此，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大。第三，有关创新。不创新的企业才可以成为高瞻远瞩的企业。其实，正如书中说的同样，诸多创业者励精图治，不过并没有实现自身的梦想，不过后来的经理人做到了，不是由于年龄、阅历和历史的原因，而是由于思绪和思维。后者的改善是对前者的继承不过不是对前者的业绩的推翻，这一点已