分享岗位说明书

在企业组织中，岗位是最基本的构成单位。企业蓬勃健康发展，是每一种岗位都恪尽职守，共同奋斗发展的成果。针对岗位管理最基础的工作就是做好岗位阐明书。从我们组开始着手做岗位阐明书到目前，已近2个月，完毕了150个岗位阐明书部分内容的撰拟。我们懂得，刚开始在各个部门做岗位阐明书的时候，就有伙伴略有微词，又搞什么名堂，有什么作用等等。其实我们小组在做这个工作伊始，也是非常清晰，一定会碰到多种挑战，包括员工的不理解，初次撰拟的经验限制以及后期运用有效性等等，不过正是由于理解它的基础性，它对于企业的重要性，我们还是义无返顾地接受挑战！今天很快乐有机会在此跟大家简要分享我们有关岗位阐明书的某些认识。简朴的说岗位阐明书的有六大作用：1．为招聘、录取员工提供根据2．对员工进行目的管理3．是绩效考核的基本根据4．为企业制定薪酬政策提供根据5．员工教育与培训的根据6．为员工晋升与开发提供根据由于以上这些与我们部门伙伴的工作存在一定有关性，因此应当还是比较认同和有一定理解的，不过其他部门员工未必完全理解。同步现实是目前诸多企业都存在着诸多问题：例如岗位阐明书写出来得不到员工承认。例如岗位阐明书没能有效地指导工作改善。例如岗位阐明书为“写”而“写”，写完后只“锁”不“用”。例如岗位阐明书的撰写成为“雷声大，雨点小”和“劳民伤财”的无效工程。我认为这很大程度上来源于在编制岗位阐明书的时候存在着某些共性的误区，不过我想小企业这样的问题应当更为突出，相对来说我们企业的绩效管理和流程管理还是比较完善的，不过既然是共性，肯定也是需要我们尤其注意的地方：误区1、岗位阐明书只是为岗位评估服务的。岗位阐明书是岗位评估的重要根据，但它同步为其他的HR管理做铺垫，实际上企业招聘（如在人才网看到的企业招聘岗位信息），晋升（岗位的规定及上岗的原则），培训（岗位的技能针对岗位员工与否欠缺——等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。误区2、岗位阐明书描述的是“目前做的”，不是“应当做的”。在编制阐明书的时候，编写人员往往参照自己或岗位人员目前做的工作进行编写，很轻易犯下编写“目前做的”，而不是“应当做的”。岗位阐明书的编写往往是要“对事不对人”。误区3、岗位阐明书的描述是以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准。在企业里，有优秀／合格／不合格的员工。岗位阐明书不能以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准，应力争客观，在保证上岗资格都能胜任的状况下，进行岗位分析。有个经典的例子，某企业发现某一种部门经理A升迁了后来，其部门经理的职位一直招聘不到合适的人选，虽然后来有招聘一种部门经理B，但后来B积极提出调离岗位，说压力太大。有人说B领导素质不能胜任；又有人说B领导管理水平太差；又有人说B领导沟通水平欠缺，其实最主线的原因是当时A升迁后，有参与部门经理的岗位阐明书的描述，由于个人能力完全胜任本岗位，因此A在描述其岗位时，由于A的工作经历过生产管理、经营管理、内控管理等方面的培训或历练，岗位原则按照最优的原则进行编写，导致岗位阐明书的上岗资格规定过高。在这家企业里，实际上都没有人能生产管理、经营管理、内控管理等方面都得到培训，因此岗位原则成了空中楼阁，大部分人都无法胜任。误区4、有了岗位阐明书，就能按照岗位规定顺利工作了。岗位阐明书只是提供了员工的一种工作范围或工作任务，对于某些规范的企业来说，有了岗位阐明书并不能保证新接手的员工顺利工作。岗位阐明书中的诸多职责、工作任务，只是一种笼统的说法，它只告诉了我们一种W（WHAT，做什么），至于详细怎么操作(HOW)，什么时候做(WHEN)，在哪里做（WHERE），谁做（WHO），并没有通过岗位阐明书进行明确。因此，作为员工，要履行岗位阐明书的职责，首先要理解该岗位在企业中的地位，另一方面理解岗位的管理制度、岗位在企业中的流程节点，以及本岗位的作业指导书。最终，要认真履行这些制度、流程、规范、作业指导书，并在实际工作中，不停完善。误区5、岗位阐明书的编写应当由上一级主管填写。在一种企业为建立岗位分析及评估系统而搜集岗位信息时，一般都是从员工那里获取最原始资料，之后由上一级主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨与否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的规定与否得到员工清晰的领会。同步这样的作法也防止了有诸多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在岗位管理体系建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作一般由上一级主管及人力资源部共同负责。其实我个人认为也不一定存在所谓的误区，一种项目通过不一样的方式做起来，在不停的认知中不停的去完善，并将已经做的部分充足发挥，那么它就是有价值的了。关键在于怎么去运用。那么接下来简要跟大家分享下岗位阐明书的详细应用：1、岗位价值评估模型的设计应与岗位阐明书内容紧密结合。岗位薪酬的高下取决于岗位的价值，岗位价值的高下取决于岗位价值要素及其体现。岗位价值要素体现一种企业价值分派的哲学，应与岗位阐明书紧密结合。如岗位的职责反应岗位的工作及责任大小，岗位的关键成果领域反应岗位的关键奉献，岗位管辖范围反应岗位管理的难度及广度，岗位任职资格反应岗位以往经验及知识的赔偿，等等。岗位价值评估要素假如与岗位阐明书内容紧密结合，岗位任职者会积极规定承担更大的职责，积极规定岗位任职条件的提高，从而增进企业职责的贯彻及员工能力的提高。2、套薪规则应与岗位阐明书内容紧密结合。薪点表设计后，一种岗位会对应一种职等，从而对应一定幅宽、多种职级的薪点。究竟任职者套入哪个职级呢，与任职者以往的业绩、与岗位任职资格的胜任度有关系。因此在建立套薪规则时，积极将岗位阐明书的内容，尤其是任职资格要素涵盖进去，可引导员工关怀岗位阐明书，针对性地提高自身能力素质，提高与岗位规定的胜任度，从而增进业绩的发明。3、考核指标应从岗位职责中提炼。考核指标除了从上级年度任务中直接分解外，还应从岗位职责中提炼。即分析岗位职责为哪些顾客（内部、外部）服务，有什么产出，顾客对产出有什么规定，从而提炼要完毕什么考核指标。通过指标的考核来引导员工关注职责，从而保证职责的贯彻。4、招聘条件从岗位阐明书中提炼。撰写招聘广告时，对岗位重要工作的描述来自于岗位阐明书中的“职位目的、关键成果领域及职责”，对招聘条件的描述来自于岗位阐明书中的任职资格“知识、经验等硬性条件及能力素质”。实际招聘时，面试维度及面试问题的设计均来自于岗位阐明书任职资格的规定。建立招聘与岗位阐明书的联络，从而增进各级主管关怀岗位阐明书；通过岗位阐明书的应用招聘到合适、高绩效的人才，可深入提高各级主管对岗位阐明书的信任及重视。5、新员工入职时沟通、学习的工具。新员工入职时，除了员工手册、岗位阐明书等资料外，部分先进企业会同步予以职责系统图。仅有岗位阐明书，只理解本岗位需要做什么，并不清晰自身工作应怎样与同事分工协作，是无法迅速理解并做好工作的，因此一定要补充一份职责系统图。这也是大多数企业目前所欠缺的。更为欠缺的是，大多数企业主管只是将有关资料扔给员工，并没有与员工沟通，轻易令员工无所适从，或通过较长时间探索后才能步入正轨，影响了员工绩效的正常、迅速发明。从诸多企业的成功实践来看，只要岗位阐明书的撰写建立在职责优化的基础上，必能得到老板及各级主管的承认；只要职责优化及职责撰写时让员工充足参与，必能得到员工的承认；只要打通岗位阐明书