助理人力资源管理师培训

助理人力资源管理师培训

主讲人：宋玲邮箱：联系：个人简介苏州大学心理学硕士国家二级人力资源管理师国家二级心理咨询师美欣达集团员工EAP工程培训师湖州师范学院商学院心理辅导员资格考试概况职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、鼓励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。职业等级企业人力资源管理员

〔国家职业资格四级〕助理企业人力资源管理师

〔国家职业资格三级〕企业人力资源管理师

〔国家职业资格二级〕高级企业人力资源管理师

〔国家职业资格一级〕相关资料?企业人力资源管理人员国家职业标准??国家职业资格培训教程?企业人力资源管理师〔一级〕企业人力资源管理师〔二级〕企业人力资源管理师〔三级〕企业人力资源管理师〔四级〕根底知识常用法律手册职业道德相应级别的考试指南职业鉴定时间五月份一次十一月份一次鉴定内容和方式知识考试：采取标准化试卷书面测试方式，在答题卡上作答；技能考试：采取闭卷书面测试方式，考核的题型包括计算分析题、问答题、改错题、图表分析题、案例分析题、方案设计等。成绩皆达60分以上为合格。凡参加认证人员通过培训、经考试合格者，由中华人民共和国劳动和社会保障部职业技能鉴定中心颁发国家职业资格等级证书，全国通用。考试构成职业道德理论知识单项选择题多项选择题实操技能简答题计算题案例分析题方案设计题如果只通过了理论知识或专业技能？两年内保存及格成绩，下次只考未达标的即可。拿到双过关的成绩单，可获得国家职业资证书。职业道德题型题数单题分数合计分数内容来源道德知识单选8《职业道德》多选8个人情况单选9个人表现合计254100注1：60分为及格，不及格那么视为理论考试成绩不合格。假设及格，按10%换算为最终的理论知识考试成绩。注2：答题方式为答题卡。理论知识题型题数单题分数合计分数内容来源单选题60160《基础知识》《工作要求》《常用法律手册》多选题40140合计1001100专业技能考核题型题数单题分数合计分数内容来源简答题21020《工作要求》《常用法律手册》案例分析题22040计算题12020方案设计题12020合计7100学习方法见木见林-教材内容的梳理真题分析-历年考题辨析分析教材-把握教材重点课程建议认真听课，积极参与，课上的问题课上解决保证出勤熟读教材2－4遍熟悉并掌握考试指南上的练习广泛阅读〔人力资源方面的案例〕电子版的课件及资料课程体系--主要课程工作岗位分析工作岗位设计定员管理管理制度规划人力资源费用预算招聘实施招聘评估人力配置劳务外派和引进人力资源规划招聘配置培训开发绩效管理薪酬激励培训需求培训方案培训实施培训评估培训方法选择绩效管理系统绩效管理设计绩效考评薪酬制度设计工资岗位评价人工本钱核算员工福利管理劳动关系劳动关系的调整劳动合同劳动规那么企业民主管理制度工作时间制度最低工资保障制度劳动平安卫生管理学习提示要全面、系统和深入地学习；X表示核心要素，被选中的可能性最大；Y表示一般要素，被选中的可能性一般；Z表示辅助要素，被选中的几率较小，要按鉴定分数多少分配精力投入；结合本人熟悉的工作实际，以理解来加强记忆；关注?考试指南?答题要求局部。

人力资源管理辅导美国著名的钢铁大王卡内基曾说：你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保存我的人员，那么，几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！中国也有句老话：“得人才者得天下〞现代竞争的重心：人力资源

世界银行统计，各种投资的回报比方下：固定资产投资：1∶1．1金融资金投资：1∶1．5科技：1∶3．7员工培训投资：1∶10组织管理的思考模式旧思维．财务绩效．市场成长率．顾客满意度．工作质量．员工开展新思维员工开展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效第一章人力资源规划

规划(planning)工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制教学目标掌握人力资源规划的概念、内涵及内容掌握工作岗位的分析与设计掌握企业劳动定员的内容和方法掌握人力资源制度规划学会在企业内外部环境分析的情况起草人力资源规划书掌握人力资源费用的预算及控制本章内容导图第一节工作岗位分析与设计广义：是企业所有人力资源方案的总称;狭义：是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。人力资源规划的根本概念X(HumanResourcePlanning，HRP)人力资源规划的内容Y人力资源规划战略规划组织规划制度规划费用规划人员规划企业的生存和开展离不开企业规划。人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体开展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。工作岗位分析工作岗位分析的概念岗位分析的作用岗位分析的信息来源岗位标准和工作说明书岗位分析的程序岗位的概念一个组织结构的根本单位。它属于组织，而不属于岗位任职者。以职责为导向动态的，而又是相对稳定的。每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要表达之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。工作岗位分析概念Y

指对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。岗位分析的根本问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称分析岗位的任务分析岗位设置的目的岗位职责分析岗位关系分析岗位强度和环境分析知识技术受教育程度体力状况智力状况适应性工作岗位分析的内容Y首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。工作岗位分析的作用

20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量到达200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利·福特在他的传记?我的生活和工作?一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地表达了8000多道工序对工人的要求：

949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身体的男工；

剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：

50道工序由没有腿的人来完成；

2637道工序由一条腿的人来完成；

2道工序由没有手的人来完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。工作岗位分析的作用Y为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。为员工的考评、晋升提供了依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源——书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察Y岗位标准的概念岗位标准亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。Y岗位标准的主要内容岗位标准定员定额标准岗位培训标准岗位员工标准岗位劳动规那么时间规那么组织规那么岗位规那么协作规那么行为规那么Y岗位标准的结构模式结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范职责要求经历要求能力要求知识要求指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材应知应会工作实例职责和主要任务各项任务的数量和质量要求任务的程序和操作方法协调配合程度其他种类岗位规范工作说明书的概念组织对各类岗位的性质和特征〔识别信息〕、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。部门工作说明书公司工作说明书岗位工作说明书工作说明书的分类工作说明书的内容根本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评X岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制Z工作岗位分析的流程准备阶段调查阶段总结分析阶段了解情况设计方案调查研究详细记录深入分析归纳总结X案例分析李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行标准化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内部开展岗位标准工作，进行工作分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好根底。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一大批不合格的人员：谁不能到达工作说明书的要求，就老老实实的下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且他们都没有专业学历。李明该如何做呢？

〔1〕你同意李明的做法吗？

〔2〕如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。

参考答案答：〔1〕同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位标准、工作说明书等人力资源管理文件的过程。〔2〕工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种根本数据和资料。②设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查工程。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的根底上，撰写工作说明书、岗位标准等人力资源管理的规章制度。起草和修改工作说明书的具体步骤1.进行系统全面的岗位调查，并起草初稿。2.组织岗位分析专家分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。3.经过讨论、増删屡次，形成工作说明书“审批稿〞，最终交由企业单位的总经理和负责人审查批准，并公布执行。X工作说明书案例见教材P9工作说明书的书写格式及常见问题

履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训方案和方案以保证开支符合业务方案要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词〔做什么……〕对象〔对什么/对谁……〕结果〔什么结果〕与人力资源部门配合，有方案地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量工作岗位设计岗位设计的根本原那么Y改进岗位设计的根本内容Y改进岗位设计的意义Y岗位设计根本方法X工作岗位设计的根本原那么明确任务目标的原那么合理分工协作的原那么责权利相对应的原那么因事设岗-根本原那么最低数量Y改进岗位设计的根本内容岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化Y岗位工作扩大化与丰富化

工作扩大化工作丰富化职能区域的扩大岗位内容的充实工作满负荷工作量饱满有效劳动时间充分利用过多过少都不好岗位的工时制度科学合理以人为本劳动环境优化应考虑以下因素影响劳动环境的物质因素影响劳动环境的自然因素改进工作岗位设计的意义作用意义位得其人人尽其才适才适所人事相宜满足下面要求1.劳动分工与协作2.提高生产效率3.员工平安、健康、满意Z工作岗位设计的根本方法传统的方法研究技术现代工效学的方法其它可以借鉴的方法X传统的方法研究技术：找出岗位活动中不合理的局部，寻求更好作业程序的技术。具体应用技术：程序分析、动作研究现代工效学的方法工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。3其它可以借鉴的方法－工业工程理论与方法〔〕是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

〔A〕横向扩大化〔B〕纵向扩大化

〔C〕工作丰富化〔D〕工作满负荷设置岗位的根本原那么是〔〕。

A因人设岗B因事设岗

C因人力资源设岗D因企业结构设岗关于工作满负荷，表述正确的选项是()。(A)可以减少人力、物力的浪费(B)能充分利用有效的劳动时间(C)会给员工的心理健康带来威胁(D)每个岗位的工作量都到达了饱满(E)充实了工作内容，使岗位工作多样化ABABDABCDE案例分析A企业是一个科研开发公司，对技术型人才有着很强需求，但是为了能够鼓励员工作出业绩，该公司一直实行末尾淘汰制的做法，结果是经常导致在年终的时候会有一批业绩不好的员工离开公司，同时，也有一些业绩相比照较好的员工也会离开公司。公司人力资源部门和决策层召开会议分析问题的症结，认为问题出在岗位设计上，其实，科研单位本身的工作性质决定了工作内容相比照较单一，也比较枯燥，同时由于严格的绩效考核，使得公司的工作气氛比较沉闷。现在您是人力资源部门的经理，公司决定让您提出一个解决方案，请您从人力资源规划的角度，针对此公司的具体情况，设计一个简单的方案，来解决这个问题。答题要点〔具体的方案可个性化进行设计〕： A企业的岗位设计出现问题，也就是说岗位设计不合理，应对岗位重新进行分析和设计。岗位设计应当满足提高工作效率、提高效劳，使劳动分工更加合理、默契，使工人环境进一步改善。一、改进岗位设计主要内容〔1〕扩大工作范围、丰富内容、合理安排任务。因为公司性质决定了工作内容相对单一，比较枯燥，因而有必要对工作内容进行丰富，范围也可以扩大，合理安排相关人员任务，做到多样化，让员工尽可能轮流操作不同工作；使员工认识工作任务总体性；明确任务意义；让员工有自主权；并即时进行反响。〔2〕让员工的工作都能满负荷，有效时间充分利用。〔3〕建立“健康、舒适、平安〞的工作环境，创造一个比较适合工作的轻松气氛。答题要点二、让岗位的设置符合要求 〔1〕每一个岗位设置人数要相当，任务能得以表达； 〔2〕各个岗位设置要有效配合，能充分发挥组织效应； 〔3〕公司关系比较沉闷，使岗位之间应有良好的相互关系，发挥积极效应； 〔4〕岗位设计要符合经济原那么，设计要科学、合理，表达系统化原那么。三、做好公司总体人力资源方案，对公司现在情况以及外部环境进行分析，制定出符合现在以及将来自身开展的人力资源管理开展规划第二节企业劳动定员管理主要内容企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求考点：新内容，重点掌握有关概念、种类、原那么，计算方法计算题：p28-36

在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员的根本概念X编制的概念〔选择〕编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。劳动定员与劳动定额区别与联系1、从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。2、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位“人·年〞“人·月〞“人·季〞，与劳动定额所采用的劳动时间“工日〞“工时〞没有“质〞的差异，只是“量〞的差异。两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已。企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质Y企业定员的原那么定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准就适时修订Y某车间某工种方案在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，方案期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数。核定用人数量的根本方法1.按劳动效率定员方案期生产任务总量定员人数=工人劳动效率×出勤率X.

X核定用人数量的根本方法2.按设备定员

需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数=

工人看管定额×出勤率例，某车间为完成生产任务需要开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96％，那么该工种定员人数为：40X2定员人数＝≈42(人)2X96%X核定用人数量的根本方法3.按岗位定员4.按比例定员

某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)5.按组织机构、职责范围和业务分工定员X企业定员的新方法运用数理统计方法对管理人员进行定员运用概率推断确定经济合理的医务人员人数运用排队论确定经济合理的工具保管员人数零基定员法Y企业定员的新方法运用概率推断确定经济合理的医务人员人数根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料测定每位医务人员每天各项工作的时间测定必要的医务人员数经济评价Y例题见教材P33.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85％，求：

〔1〕在保证95％可靠性〔µ＝1.6〕的前提下，该医务所每天的就诊人数上限

〔2〕需要安排的医务人员数量。就诊人数统计表

时间就诊人数时间就诊人数113061152125

71253110812041329135512810110Y解：〔1〕根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：=123〔人次〕﹦8.47≈8(人次)所以，医务所每天就诊人数的上限为：

123+µσ﹦﹦123＋1.6×8﹦135.8≈136(人次)

且保证95%可靠性前提下,除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员〔此处各配备1人〕。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。〔2〕

由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。定员标准的概念国内由主管部门批准，国外由行业批准X企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准劳动定员标准的分类按定员标准的综合程序单项定员标准综合定员标准按定员标准的具体形式效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准X编制定员标准的原那么定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调Y劳动定员标准标准表的格式设计表的编号表的接排表格的画法表头的工程设计X第三节人力资源管理制度规划制度化管理的概念：以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。人力资源制度规划根本理论马克思韦伯-官僚制，科层制，理想的行政组织体系X制度化管理的特征在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，并以制度形式固定下来。以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，对组织中的成员进行挑选。在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相别离。管理人员在实施管理时有三个特点：根据因事设人的原那么，每个管理人员只负责特定的工作每个管理者均拥有执行自已职能所必要的权力管理所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定管理者的职务是管理者的职业，他应忠于职守，而不是忠于某个人制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织的需要个人与权力相分离制度化管理

的优点行为规范业务规范技术规范管理制度企业基本制度制度规范的类型Y企业人力资源管理制度体系的构成根底性管理制度员工管理制度Y企业人力资源管理制度体系的基本职能录用保持调整考评发展企业人力资源管理制度体系的特点1.表达现代企业人力资源管理根本职能Y企业人力资源管理制度体系的特点2.表达了物质存在与精神意识的统一企业人力资源管理体系两种根本要素，一种是有形的，另一种是无形的。即它是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。

Y两种不同的管理哲学“见物不见人〞的以工作任务为中心的管理哲学“见人又见物〞的以劳动者为主导的管理哲学企业的两种管理哲学与管理模式比照内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力－命令－服从民主－尊重－参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动Y人力资源管理制度规划的原那么共同开展原那么适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性Y人力资源管理制度规划的根本步骤提出人力资源管理制度草案广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善X制定具体人力资源管理制度的程序建立本项人力资源管理制度的原因对负责人力资源管理的机构和人员作出规定明确人力资源管理的目标、程序和根本原那么说明本项人力资源管理制度设计的依据和根本原理详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限对本项人力资源管理制度提出具体的要求对本项人力资源管理活动的结果应用原那么和要求对各个职能和业务部门作出原那么规定对员工的权利与义务等作出明确详细的规定对本项人力资源管理制度作出必要的说明X第四节人力资源费用预算的审核与支出控制审核人力资源费用预算的根本要求确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的可比性确保人力资源费用预算的准确性X审核人力资源费用预算的根本程序首先，要审核人工本钱预算。检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。在审核人员费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要工程，以保证在人力资源费用预算中得以表达。其次，要审核人力资源管理费用预算。X审核人工本钱预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线定期进行劳开工资水平的市场调查关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益X认真分析人力资源管理各方面活动及其过程确定活动过程中都需要哪些资源、多少资源分头预算、总体控制、个案执行人力资源管理费用预算的方法X人力资源费用支出控制的程序制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理X试题举例-多项选择2006.06编制人力资源管理费用预算根本依据有〔〕〔A〕最低工资标准〔B〕消费物价指数〔C〕地区与行业工资指导〔D〕GDP开展速度〔E〕本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求ABCE计算题某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，下一季度的企业方案期任务总量为1000件产品，企业定额标准是15件／人·月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5％，工人经验积累导致的生产率提高2%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为1％，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少?计算题 答：根据劳动定额法N=W/[q(1+R)]可知 N：人力资源需求量 W：业务总量1000 q：企业定额标准15件／月·人×3＝45／月·季 R：方案期劳动生产率变动系数 公司下一季度人力资源需求量＝1000／［〔15×3〕×〔1＋5％＋2％－1％〕］＝209.64≈210〔人〕 所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人。案例分析1顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10％的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。

〔1〕该案例中总经理郭福犯了什么错误？〔2〕请为总经理郭福提出脱离困境的对策。参考答案答：〔1〕总经理郭福错误在于:①没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；②面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；③盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10％。〔2〕郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进