房地产企业集团化管控

房地产企业集团化管控管控模式的核心____管权

2集权分权在布局全国的集团化企业中，管理最大的难题在于管得过严会导致效率低下，过松那么诸侯割据。管权的目的____在效率与风险之间求得平衡3效率风险目前企业集团管控存在的三种典型状况4第一种形态是“先有儿子,后有老子〞。就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配〞而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子〞的总部就很难对作为“儿子〞的下属机构进行有效的管控。第二种形态是“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养〞。就是说下属“儿子〞虽然是自己亲生的，但是“老子〞在“儿子〞创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来等“儿子〞做大做强盈利多了，“老子〞又想把它收回“圈养〞。儿子已不服管了。第三种形态是“圈养的儿子,现在想要放养〞。“儿子〞从一出生时就一直在“老子〞的呵护下，形成“老子〞对“儿子〞的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的“儿子〞需要“老子〞去管，多到一定程度时，“老子〞就心有余而力缺乏了，所以“放权〞成为总部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年的“儿子〞面对“老子〞的放权，反而不知所措，因为自己根本没有“亲政能力〞。

放权不放心收权太费心一放就乱一收就死房地产企业管理综合症:“老大管控〞你离开公司最多可以几天?

使命与愿景

战略与规划

组织与管控

流程与制度

绩效与薪酬目前企业各级人员的角色定位与错位高层领导战略层中层干部战术层基层员工战斗层角色定位角色错位战略层做战术层的事战术层做战斗层的事战斗层谈战略层的事基层累：一岗多职高层累：事必躬亲

事无巨细都要高层操心；决策无大小都要高层拍板。中层累：夹心饼干

中层既要管理又做很多具体的事情工作边界不明压力大

兼职工作量大超负荷运转各层面都喊“累〞___不仅仅是身累,更主要的是“心〞累累从上往下看从下往上看高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜这就是许多企业做一、二个须目不比万科差、但同时做十个二十个工程肯定比万科差的原因。目前一些民营企业典型的人治画面！老板在外磨洋工老板回家排长龙组织管控要答复的四个问题一、怎样管?(管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)组织管控的定义狭义即总部对下属企业的管理模式；广义管控模式组织架构权责划分集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与属（子）公司之间的集分权问题。管控模式设计四项根本原那么企业战略经营策略：“快速规模化〞还是“稳健精品化〞控制的深度大不同区域策略：不跨区域开展、时机型散点式开展和围绕某些区域集约开展有完全不同的管控模式产品模式通常标准化的单一产品趋向于集权化，多业态的产品结构倾向于分权。管理水平管理越不成熟，集团的管控强度越大。下属子公司管理发展得比较成熟时，集团总部就不应再干涉太多了。人力资源体现在对项目管理团队专业能力和道德风险的考量上。项目经理和专业人员数量充足、能力较强倾向于分权模式，反之，倾向于集权。业务发展业务大战规模大小有决定性作用管控模式参照五个维度选择管控模式三种管控模式1.管财____财务管控型(尾)2.管人,管财___战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财__专业管控型(头、身、尾)房地产集团〔总部〕对子公司〔工程〕的管理,根据集分权的程度，分别采用以下三种类型:财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系开展目标管理手段应用方式分权集权

以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门

以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理

投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育

各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理

财务控制法律企业并购核心高管管理

财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理内控(本钱、审计与监控等)拓展〔本地/异地〕/可行性分析/工程定位与筹划营销/客服/品牌研发/设计企业文化、行政、人力资源

多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的开展

单一产业领域内的运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)1.财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制,对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标——股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管理.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行为,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。业务相关很少、或无关岗位配置很少(总部组织精干，控制力小，无为管理)适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)实行财务型管控模式的前提条件财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：2.操作管控型主要特点典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制,追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。集团总部集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、市场研究、产品研发、成本控制、标准化管理、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人力资源、法律、审计、营销策略、品牌客服、采购/物流等等,几乎无所不管。下属企业是总部的加工厂,在总部职能部门的具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关很高岗位配置很多(总部职能齐全，控制力强)适应类型专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)实行操作管控型模式的前提条件由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。3.战略管控型主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标,既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，业务相关比较高岗位配置适中(总部精干，控制力集中而单一)适应类型相关产业集团(例如:首创,万通)

实行战略管控型模式的前提条件20此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏标准的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。三种管控模式的授权关系财务管控型操作管控型战略管控型分权集权均权“战略实施型”“战略指导型”影响因素集权分权开展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期〔规模小、业务单一〕成长期〔规模迅速扩张、业务趋于复杂、〕成熟期〔规模大、业务复杂〕规模小〔人员、资产少，组织简单〕规模大〔人员、资产多，组织复杂〕一元化多元化单点布局多点布局业务单元关联度高业务单元关联度低总部管理水平高〔能有效指导和监督各业务单元〕总部管理水平低〔不能有效指导和监督各业务单元〕信息化水平高〔信息的收集、处理能力强〕信息化水平低〔信息的收集、处理能力强差〕集权文化〔总部具有权威、决策有统一性〕分权文化〔业务单元积极性高、追求决策速度〕企业文化集权与分权一般来说:1.多元化开展战略___财务管控型2.相关多元化战略___战略管控型3.专业化开展战略___操作管控型战略与管控的相互关系“万科模式〞的核心是先做强、再做大!县体方法就是“要在工厂里生产房子〞，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的开展模式。像造汽车那样造房子万科开展三阶段案例:万科管控模式的变化财务管控型:1984-1994操作管控型:1995-2005战略管控型:2006-200?亚新？组织管控要答复的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系

层次结构

部门结构

职权结构管理模式最直接的表现就是组织结构，它是明确总部与下属企业之间集分权关系的根底，集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。同时，组织结构需要内部管理制度与流程进行支持。根据职能定位,设计不同管控模式的组织结构纵向是领导与被领导关系,横向是相互协作关系27房地产集团组织设计的要素分析组织设计前期战略目标业务规模价值链企业所处阶段组织结构延续期流程对接业务扩张酝酿变革磨合--顺畅母子公司定位

组织结构设计期部门制类型项目制类型组织结构类型管控模式组织架构层级1.职能型组织结构总经理财务部开发部设计部工程部销售部总经办职能型组织结构是一种比较集权的专业化组织结构,目前一般的房地产公司大多属于工程公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个工程运转。房地产企业三种典型的组织结构职能型组织结构的优缺点优点:1.有助于对工程经营进行直接控制,2.通过职能部门下达关键业务指标,3.集中人才技术优势参与工程开发;4.扁平式管理效率高，管理本钱低缺点:1.只服从于上级,不对盈利承担责任;2.只关心本部门,不太关心整体战略;3.只关注专业化,限制了跨职能经验。2.工程管理型组织结构_____多工程公司是一种把工程运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。工程公司开发部设计部工程部销售部工程型组织结构的优缺点优点:1.宏观上用集权、微观上用分权;2.便于点线结合、创造规模效应;3.工作效率较高、市场反响快速。缺点:1.不便掌控风险、易成诸候割据C.矩阵型组织结构_____集团公司总经理人事部财务部营销部规划部工程部项目中心A项目B项目C项目矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的工程公司职能来平衡工程管理中问题的管控模式。矩阵型组织结构的优缺点优点:1.有助于合理利用公司各种内外资源;2.便于从多个方面考虑工程优先顺序;3.有助于培养复合型的工程管理人才;4.工程成员解除了竣工后的后顾之忧。缺点:1.双重领导难保平衡,易引发矛盾冲突2.权力分享容易陷入协作困难的僵局;3.相互制衡容易影响决策的迅速执行;根据管控模式确定不同的组织结构管控模式操作管控战略管控财务管控企业类型项目公司多项目公司集团公司组织结构职能式矩阵式项目式“一对一〞的策略考量：混合制万科集团管控的层级定位战略总部定位于决策者专业区域定位于管理者执行一线定位于生产者大部门制是指一个部门同时兼有多种职能,部门内分设各个职能小组。优点:一专多能内部协作易管理本钱低缺点:职责交叉管理幅度小大部门制的优、缺点多部门制是指“一个部门只承担一项主要职责〞,完会按职责多少确定部门设置数量。优点:职责清晰专业化程度高管理幅度大缺点:任务单一人力本钱偏高协调难度大多部门制的优、缺点1、管理幅度:集团职能部门的细分程度与管辖幅度(区域公司)的大小成正比;

2、技术力量:职能部门的专业化分工程度与拥有的专业化人才相辅相成;3、开展阶段:企业处在不同的开展阶段,需要建立不同的组织结构4、协调本钱:跨部门的协调本钱很大,部门内部的协调那么相对容易;5、一般规律:集团职能部门的设置一般都要先合后分。衡量采用何种部门制的五大要素亚新？组织管控要答复的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)强工程，还是强职能，似乎是地产企业探索组织模式不可防止的难题。职能与工程间的“恩恩怨怨〞似乎总也是“扯不清、理还乱〞。职能强，强在前期研发阶段对于专业的决策上，强在专业能力上，强在人才使用的集约化上。亚新人语：“感觉我们公司很多东西被人为切块了……〞工程强，强在工程前期研发阶段对经营线的把控上，强在调动内外部资源的权力和能力上，强在对经营结果的判断和实现上。亚新人语：“公司应该给工程一定的权限。否那么，无论什么事情都要等待工作审批，会严重影响工程进度和工作效率力……〞强工程，还是强职能?股权结构是管控模式的法律根底42法人治理管理:区分局部控股与全资控股两种情况，分别说明管控的原那么及具体措施。母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策母子公司管理控制体系例如——权限控制职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/效劳开发营销销售●集团战略为总部中心的工作重点●总部指导和评估业务单元战略●由总部设计职业开展道路及管理高层人力资源●只能保存少量的当地法规管理人员●业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导●总部可以开展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与开展。业务单元为销售重心●总部对跨经营单元产品/效劳开发进行统筹●总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通●财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常会计业务示意亚新？组织管控要答复的四个问题一、怎样管?(三种管控模式)二、谁来管?(组织职能设计)三、管什么?(职责界定和分工)四、管多少?(授权体系)授权就是通过别人完成任务！授权的目的授权对己可以分身，有更多的时间做更重要的工作；授权对下属是最大的鼓励，可以培养团队成员迅速成长，提高工作绩效；由管“事〞变为管“人〞；由问题的“所有者〞变为问题的“责任者〞；从躬亲到授权，将是你最大的挑战。

授权三要素责任：将责任逐层分授到最低层中去权力：根据责任的大小决定权力大小义务：承担与责任、权力相对应义务授权的根本心态授予权力，而不是授予责任；你必须为部属的行为负责到底；功绩是部下的；责任是自己的。王石论授权我授权常考虑三个问题:1.这事该不该做2.这事让谁去做3.责任由我承担

授权的核心是信任；前提是可收；

你对别人不放心，

别人对你不诚心。

中国授权西方授权

必须认识你不必认识你必须相信你不必相信你结果：无人可授权随处可授权有调查分析报告称：“中国企业每一管理阶层，80％的时间用在管事上，仅有20％的时间用在管人上。〞西方兴旺资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管〞与“理〞遵照的是2∶8的比例，而中国企业管理中的“管〞与“理〞那么呈8∶2的比例。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。中西方管理上的“二八法那么〞领导常犯的授权错误:被员工“反授权〞部属只要遭遇困难，就请求上司支援,害怕“担责任〞；上司喜欢作“个人秀〞，常掉入反授权“陷井〞。公开授权“权、事〞相当授收结合授权有据授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，防止不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，防止被授权人的越位或不到位，也防止重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，那么会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，防止失控授权的七个原那么有效监控授权必须与制度化相配套授权要与考核和鼓励相结合没有监控的权力必然导致腐败，因此