人力资源薪酬管理知识点

薪酬管理研讨会中旭股份肖思太2021年11月目前薪酬体系设计与管理过程中常出现和典型问题薪酬管理目标模糊，薪酬战略缺失，付薪理念不明确，薪酬定位不明确缺乏内部公平性和外部竞争性岗位薪酬结构不合理，没有依据不同的岗位特点制定相应的薪酬结构同工不同酬的现象，没有表达岗位价值差异主要以年功、学历等因素决定薪酬水平浮动薪酬没有与绩效考核结果挂钩，实际发放中的平均主义或固定化薪酬缺乏动态管理，长期没有变化，员工没有积极性员工套薪没有较为客观的依据，主要是人力资源部主观判断没有明确的薪酬调整机制〔岗位变动调薪、绩效调薪、薪酬增长机制等〕缺乏对员工薪酬理念的正确引导地区差异性问题……中旭参谋组——携手共进、创造价值目录1薪酬概述2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23岗位评价

4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭参谋组——携手共进、创造价值薪酬概念薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保存和鼓励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。薪酬——是企业对于员工给企业所做的奉献，包括实现的绩效而必须付出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。4从战略的角度定义薪酬薪酬不只是对员工奉献的成认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资方案、鼓励或奖金方法，以及多种形式的对个人奉献的成认方案，是公司战略和文化的一个组成局部。￥￥￥￥狭义的薪酬与广义的薪酬从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以现金或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。1、经济性报酬指工资、补贴、保险福利、假期等，也称为货币薪酬；2、非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也称为非货币薪酬。经济性报酬广义薪酬薪酬的构成非经济性报酬直接的

其他间接的工作

企业

其他社会保险商业保险企业年金有薪假期旅游方案培训住房有兴趣的挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关心舒适工作环境便利交通外部薪酬内部薪酬非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和的重要因素，并成为企业吸引人才、保存人才的重要职业选择工具和手段。根本工资鼓励工资能力工资综合补贴等7薪酬的功能补偿功能——补偿脑力与体力支出鼓励功能——薪酬的核心功能调整功能——人力资源配置——吸引和留住优秀人才——改善劳资关系——工作分配与评价——变革公司的权力结构——创造并维持公司的企业文化效益功能——人力资源投资功能/增值功能因此需要进行薪酬体系的设计与管理薪酬的作用薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益；薪酬对员工的鼓励作用；――满足需求保障劳动者维持生存和再生产的需要――价值表达薪酬表示对员工的能力／努力／绩效的认同／肯定――行为导向薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的鼓励，将会导致高离职率对企业目标的影响――促进企业机制的高效运行――促进企业经济效益的提高获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制本钱符合法律规定减少内部矛盾中旭参谋组——携手共进、创造价值目录1薪酬概论2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23

岗位评价4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭参谋组——携手共进、创造价值薪酬体系设计应遵循如下的根本框架：企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略内部环境外部环境岗位分析、岗位评价、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬结构薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面制度层面技术层面基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入BaseSalary现金收入总额TotalCash固定现金收入GuaranteeCash总薪酬TotalRemuneration科学的薪酬体系设计模型与结构中旭参谋组——携手共进、创造价值3P付薪理念岗位评价的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定在同一职级中薪酬须表达因个人资历、能力不同而产生差异〔如：先前的工作经验、在本岗位工作的时间、本人所受的教育等〕每个任职者的奖金多少取决于绩效好坏PayforPositionPayforPersonPayforPerformance为岗位价值付薪为个人技能付薪为个人绩效付薪13首先，根本工资是…依据资历、能力来确定根据员工资历、能力、在企业的工作年限决定根本工资依据职位价值来确定根本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。14要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析…组织与流程分析公司经营模式与组织架构分析公司主要业务流程及管理流程工作分析职位描述合理性分析分析职位的主要应负职责分析职位的任职条件确定职位描述的内容确定职位描述的原那么与方法撰写职位说明书分析职位设置的合理性分析职位描述的合理性15然后，在工作分析的根底上，进行职位价值评估…对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序明确评估应遵守的根本准那么保证评估的客观性和准确性了解公司的战略和核心竞争力和价值导向明确公司价值导向确定职位评估原那么明确职位评估方法评估职位等级职位价值评估职位评估是科学薪酬体系设计的根底。只有经过职位价值评估，不同的职位才能在一起进行比较，才能对薪酬数据进行建模分析。职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。职位价值≠人的价值职位价值≠实际奉献17其次，鼓励工资是…绩效工资Meritpay绩效奖金Meritbonus激励工资Incentivepay可变工资Variablepay绩效工资根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。PayforCompetency18设计鼓励工资时，我们要考虑以下五个关键要素员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？绩效考核应采用什么样的方法？主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？是补充基本工资，还是替代基本工资？激励工资的时间长度：长期，还是短期？5要素19一般来说，鼓励工资方案大致可分为三类：可以促进薪酬和绩效的联系；促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；相对于个人鼓励方案，工作量要小；能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人奉献；员工能分享到公司的利润；公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；个人鼓励方案部门鼓励方案公司鼓励方案20最后，能力工资是…

评估员工的工作产出存在一定的局限性；技术创新的加快，市场竞争的加剧等因素，促使企业重视员工的技能掌握与提升；为什么要采用能力工资方案？21资料5：常见的能力工作方案阶梯模型方案必须按级别逐级前进，如：初级装配技术工：重储金属线、模具分割1000元/月中级装配技术工：＋磨石刨光、金属线加工1500元/月高级装配技术工：＋主要装配、焊接1800元/月资深装配技术工：＋检查、设备校准2000元/月技能块模型方案适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；工作点增加模型方案鼓励员工开展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，防止员工成为“万金油〞，如公司可以引导技术人员关注客户效劳技能。中旭参谋组——携手共进、创造价值影响薪酬战略制定的主要因素有…

外部市场环境企业内部能力民族文化组织文化组织生命周期权力接受；个人主义－集体主义；男性主义－女性主义；不确定性/风险躲避；行业状况;竞争者分析；国外需求；行业开展前景；劳动力市场；区域所在地物价水平

职能能力；人力资源能力；财务状况；

传统的等级制度；扁平化组织结构；团队导向；

成长期；成熟期；衰退期；薪酬战略中旭参谋组——携手共进、创造价值目录1薪酬概述2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23

岗位评价4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭参谋组——携手共进、创造价值岗位评价目录岗位评价的定义岗位评价的应用岗位评价流程岗位评价工具介绍岗位评价委员会的职责岗位评价中要注意的问题中旭参谋组——携手共进、创造价值什么是岗位评价？岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的比较。根据岗位说明书对岗位进行系统地、客观地等级评价，从而确定岗位的相对价值评价的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值评价的是岗位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值评价的是岗位相对价值，而非任职者的实际奉献中旭参谋组——携手共进、创造价值岗位评价的意义企业薪酬体系的设计中，最重要的原那么是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须成认，没有绝对的公平。自我公平性通过绩效考核的手段来解决内部公平性通过外部薪酬调查和公司战略等来解决外部公平性通过岗位评价的方法来解决薪酬公平性岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。中旭参谋组——携手共进、创造价值进行岗位评价的时机一般情况下，当组织中出现以下问题时需要做岗位评价：感觉到失去内在的组织平衡时一段时期的迅速开展及大量的新岗位产生以后组织经历了大范围的工作职能重组时或战略转移时组织在进行收购、合并、重组以后组织进行薪酬体系调整时组织进行绩效考核制度调整时中旭参谋组——携手共进、创造价值岗位评价的应用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1评价前的岗位等级结构评价后清晰的岗位等级结构建立起标准的岗位等级结构中旭参谋组——携手共进、创造价值资料：岗位评价的结果〔案例〕等级公司领导职能管理序列技术序列业务序列投资管理部行政人事部计划财务部项目管理部合约管理部总师室项目子公司21副总-业务

20副总-管理

19财务总监三总师

18助理总经理

经理

17

经理经理经理

经理副三总师总经理-Ⅰ级15

副经理-资产

副经理

总经理-Ⅲ级14

副经理-营销副经理副经理

副经理

13

副经理-客服

副总经理12

人力资源主管计划主管工程主管

各专业工程师工程管理部经理11

营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主管法务主管招投标主管、合同管理主管

工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理10

客户服务主管

综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9

综合治理主管、城区协调主管、行政主管8

营销专员、投资专员、资产专员绩效薪酬专员招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员、招投标专员、合同管理专员技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7

客户服务专员信息管理员

预决算专员

质量安全专员6

档案管理员

档案管理员

预决算员举例中旭参谋组——携手共进、创造价值岗位评价流程阶段5评价结果调整阶段4实施评价阶段3评价指导确定委员会职责、任职资格和组成人员确定组织结构与岗位说明书熟悉各评价要素的定义及等级划分掌握岗位评价方法了解岗位评价流程由中旭参谋对评价委员会成员进行培训通过试评价，帮助评价委员会了解评价系统，并进行有针对性的指导阶段2

评价前准备阶段1成立评价委员会岗位与评价要素配比评价委员会成员分别对各岗位进行评价汇总评价委员会成员的评价结果对评价结果进行数据转换形成万通岗位评价矩阵由中旭参谋对结果进行校审提交董事长审批31资料：常见的岗位价值评估方法Hay〔海氏〕，知识技能水平、解决问题能力和风险责任〔三要素法〕。Mercer〔美世〕国际职位评估系统〔IPE，International

Position

Evaluation〕已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。Hewitt

Associates〔翰威特〕评估体系那么包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。

Watson

Wyatt〔华信惠悦〕的全球职等系统〔GGS〕是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。配比照较法排序法因素比较法分类法交替排序法中旭参谋组——携手共进、创造价值目录1薪酬概述2薪酬体系设计理念3薪酬体系设计的关键点23

岗位评价4薪酬体系设计的关键点薪酬体系设计理念中旭参谋组——携手共进、创造价值薪酬体系设计的五个根本原那么薪酬体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度中旭参谋组——携手共进、创造价值概念说明

Max-MinMin带宽=X100%Mid=Max+Min2带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大职级职档12345678910级差带宽薪酬基准线重叠度中旭参谋组——携手共进、创造价值薪酬(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e:中位值级差

资料：薪酬水平设计常用术语中旭参谋组——携手共进、创造价值1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade没有重叠每晋升,增加50%大部分重叠每晋升,增加12.5%重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%适度重叠每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB

资料：重叠度设计示例中旭参谋组——携手共进、创造价值如何确定公司薪酬水平？中旭参谋组——携手共进、创造价值公司整体薪酬水平的市场定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516岗位等级10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司现状员工薪酬P90P75P25P50P10市场数据公司薪酬现状线示例考虑因素：公司所处开展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、公司人工本钱控制、公司薪酬策略〔领先策略、跟进策略〕、是否需分行业进行薪酬政策线确实定、是否需进行不同序列薪酬政策线确实定中旭参谋组——携手共进、创造价值如何确定薪酬结构？中旭参谋组——携手共进、创造价值基本现金收入补贴固定现金收入税前总薪酬总薪酬现金形式

的福利非现金形

式的福利福利绩效

工资各类奖金浮动现金收入税前现金总收入50%30%20%薪酬结构——薪酬结构设计示例薪酬结构设计考虑因素：1、所在行业情况2、岗位群落的科学划分3、薪酬等级区分

4、…………中旭参谋组——携手共进、创造价值如何确定职级？中旭参谋组——携手共进、创造价值通过岗位评价评定各岗位在公司内的相对价值评价后总经理总监经理总分数岗位级别汇报关系岗位价值岗位评价的作用：采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性强调岗位奉献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的开展空间评价前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789示例中旭参谋组——携手共进、创造价值等级公司领导职能管理序列技术序列业务序列投资管理部行政人事部计划财务部项目管理部合约管理部总师室项目子公司21副总-业务

20副总-管理

19财务总监三总师

18助理总经理

经理

17

经理经理经理

经理副三总师总经理-Ⅰ级15

副经理-资产

副经理

总经理-Ⅲ级14

副经理-营销副经理副经理

副经理

13

副经理-客服

副总经理12

人力资源主管计划主管工程主管

各专业工程师工程管理部经理11

营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主管法务主管招投标主管、合同管理主管

工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理10

客户服务主管

综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9

综合治理主管、城区协调主管、行政主管8

营销专员、投资专员、资产专员绩效薪酬专员招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员、招投标专员、合同管理专员技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7

客户服务专员信息管理员

预决算专员

质量安全专员6

档案管理员

档案管理员

预决算员示例进而确定各岗位在薪酬结构中的等级中旭参谋组——携手共进、创造价值如何确定薪档？中旭参谋组——携手共进、创造价值根据能力模型来进行入档职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有时机可考虑提拔有经验，业绩优异能力到达岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置8级中旭参谋组——携手共进、创造价值业绩表现、胜任能力、经验、学历、职称是技能评价的根本因素和评价依据评价因素评分标准权重(1)权重(2)参考附件4：《岗级入档测评工具》业绩表现业绩超过目标，表现杰出.(优秀）业绩达到目标，表现良好。（良好）业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格。（合格）业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差（基本合格）业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格（不合格）30%NA胜任能力能力超过岗位要求，能创造性地开展工作（资深专家）能力符合岗位要求，能有效开展工作。（专家）部份能力不足，能独立开展工作，对岗位功能的影响较小（骨干）能力不能完全胜任岗位要求，需经常指导及跟踪管理下工作（有经验者）能力不能满足岗位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作（初学者）25%30%职称副高级以上中级助理级员级无10%20%从业经验相关工作资历≥8年，或自家工龄＞6年8年＞相关工作资历≥5年或5年≥自家工龄＞3年5年＞相关工作资历≥3年或3