领导科学与艺术第五章领导决策

领导科学与艺术目录第一章导论第二章领导活动的主体第三章领导活动的客体第四章领导理论及其发展第五章领导决策第六章领导用人第七章领导沟通第八章领导艺术第九章领导方法第十章领导绩效评估第十一章领导力开发第五章领导决策第五章领导决策第一节领导决策的要素与原则第二节领导决策体制、类型与程序第三节领导决策理论、决策评估及其方法第一节领导决策的要素与原则我当这个局长第一节领导决策的要素与原则一、领导决策的含义“决策”一词在管理学中首先出现于20世纪50年代的美国，当时的英文名称为“decision-making”。在日语中，译为“意思决定”，其含义是“决定注意”。在我国最早译为“做出决定”，后来被译为“决策”，简练而确切，一直沿用至今。所谓“决策”，就是决定或制定政策，是指组织或个人，为了实现某种目标而对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。它是一个提出问题分析问题和解决问题的完整过程。第一节领导决策的要素与原则所谓领导决策，是指领导者在领导活动中，为了实现某一组织目标，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。第一节领导决策的要素与原则要正确地认识领导决策，还需要从以下几个方面来理解它的具体含义。1.领导决策是有明确组织目标的领导行为2.领导决策是产生或引发组织行为的特殊行为3.领导决策是与领导职能相关并承担严肃责任的领导行为4.领导决策是凝聚领导意志、权力和权威的综合性信息行为5.领导决策是多阶段、多步骤优选方案的领导行为6.领导决策是有因果分析和综合评价的领导行为7.领导决策是测定领导素质的领导行为8.领导决策是广泛存在的领导行为第一节领导决策的要素与原则二、领导决策的要素1.决策者2.决策目标3.决策备选方案4.决策环境5.决策后果第一节领导决策的要素与原则三、领导决策的特征1.预测性2.实施性3.目标性4.创造性5.优选性6.风险性第一节领导决策的要素与原则四、领导决策的原则（一）客观性原则（二）信息性原则（三）系统性原则（四）外脑原则（五）集体性原则（六）对比优选原则（七）灵活性原则（八）时效性原则（九）可行性原则

（十）法治化原则（十一）道德性原则（十二）有限性原则案例分析肯德基的信息搜集美国“肯德基”炸鸡打入中国市场的一个重要经验，就是在广泛搜集信息的基础上进行科学决策，他们的这一做法被证明是成功的。起初该公司派了一位执行董事来北京考察市场，他来到北京后，在经过简单地统计、分析潜在的消费者数量之后就报告说，炸鸡市场大有潜力，但被总公司以不称职为由降职调动工作。接着，该公司又派了一位执行董事来访考察。这位先生在北京的几个街道上用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡、油、面、盐、菜进行了调查，并将样品数据带回美国，逐一做化学分析。而后将这些数据在电脑上汇总，得出“肯德基”炸鸡打入北京市场会有巨大竟争力结论。果然，北京肯德基炸鸡店开张不到300天赢利高达250万元，原计划5年才收回的投资不到2年就收回案例分析（接上页）并将样品数据带回美国，逐一做化学分析。而后将这些数据在电脑上汇总，得出“肯德基”炸鸡打入北京市场会有巨大竟争力结论。果然，北京肯德基炸鸡店开张不到300天赢利高达250万元，原计划5年才收回的投资不到2年就收回了。“肯德基”公司的一贯做法成功决策必须广泛搜集信息。（引自：王鸿春，周灿.有效决策[M].北京：企业管理出版社，2006：23.）思考与提示1.你认为“肯德基"的两位执行董事对待信息的态度有何差异?2.结合案例，分析为什么信息搜集是领导决策的关键环节之一。（二）信息性原则领导决策不仅要求领导者掌握决策所需要的充足的信息，而且还要要求领导者必须善于发现可供利用的信息。在这一问题上，领导者应注意以下问题。（1）要拥有“信息权力”。这是由信息的时效性所决定的。在现代信息社会中，对信息的优先掌握便是占据主动的前提，优先掌握信息，就优先掌握了权力。因此，有的学者将这一现象称为“信息权力”。（2）要具有从一般人忽视的信息中汲取有用信息的的智慧，这也是衡量一个领导者成为优秀领导者的主要标志之一。（3）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”的能力，万不能使决策建立在虚假信息的基础之上。（二）信息性原则领导决策不仅要求领导者掌握决策所需要的充足的信息，而且还要要求领导者必须善于发现可供利用的信息。在这一问题上，领导者应注意以下问题。（4）克服信息搜集过程中的选择性倾向。美国管理学家罗格·道森分析了信息搜集过程中的八种倾向，它们有可能导致领导者偏离正确方向，降低领导决策的有效性。这些倾向分别是：图现成、以自我为中心、排除异己、恋旧、选择性接收、先入为主、喜新厌旧、求同。它们中的任何一种价值倾向都会影响领导者的判出新，使领导决策误入歧途。因此，认识并克服这些倾向是保证领导决策正确的前提。第一节领导决策的要素与原则四、领导决策的原则（一）客观性原则（二）信息性原则（三）系统性原则（四）外脑原则（五）集体性原则（六）对比优选原则（七）灵活性原则（八）时效性原则（九）可行性原则

（十）法治化原则（十一）道德性原则（十二）有限性原则第二节领导决策体制、类型与程序一、领导决策体制领导决策体制，就是进行领导决策的组织形式、机构设置。即根据领导决策活动的需要、通过法定程序，将领导决策组织结构中各层次、各系统之间的关系制度化的表现形式。它是保证领导决策活动效能的一个中心环节，是领导决策十分重要的组织内部环境。第二节领导决策体制、类型与程序一、领导决策体制现代领导决策体制在宏观上完整的结构般由六大系统组成：（一）信息系统（二）智囊系统1.决策咨询功能2.综合认识功能3.培养和输送人才功能4.宜传和传播功能

（三）决策中枢系统

（四）执行系统（五）监督系统（六）反馈系统

第二节领导决策体制、类型与程序二、领导决策类型（一）战略决策与战术决策按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长主要表现在路线、方针、决策的制定上。战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观造簋轮琴等想具体化，其有单项性、具体性、定量性等特点。第二节领导决策体制、类型与程序（二）

确定型决策和不确定型决策按决策所具备的条件划分，领导决策可分为确定型决策和不确定型决策。确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（三）经验决策与科学决策按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策与科学决策。经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（四）集体决策与个体决策按决策主体分类，可以把领导决策划分为集体决策与个体决策。集体决策，是由领导集团制定并控制实施的决策。个体决策，就是最后由一个人作出决断的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（五）最优决策、满意决策和待定决策按决策认可度，领导决策可分为最优决策、满意决策和待定决策。最优决策，是最符合决策者理想状态中所达到的最优目标的决策。满意决策，是指决策者根据现实的条件不求最优，但求经过努力，还可以实现并得到令人满意结果的决策。待定决策，是指那种一时拿不出更好的决策，或在对已经出台的决策不甚满意的情况下所做的有保留余地的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（六）常规决策与非常规决策按决策出现的频率，令领导决策可分为常规决策和非常规决策。常规决策，亦称程序性决策，是指领导工作中的一般性决策。它们常以相同或基本相同的形式反复出现，通常是决策者有章可循的决策，其产生的方式、步骤一般是规范化的例行其事。非常规决策，亦称非程序性决策，是指决策者在突发条件、偶发条件或首发条件下进行的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（七）定量决策与定性决策根据决策问题的量化程度，可以把领导决策分为定量决策与定性决策。定量决策，是指领导决策问题可以用数学模型表示，并可借助于电子计算机进行定量分析的决策。这类决策可以用数学方法寻求最优解。定性决策，是指影响领导决策的因素很多，难以用数学模型表示，主要依靠领导者的丰富经验、智慧、直觉和分析判断进行的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（八）单目标决策与多目标决策根据决策目标的多寡，可以把领导决策划分为单目标决策与多目标决策。单目标决策是指领导决策所要达到的目标只有一个。多目标决策是指领导决策时要考虑多个目标的要求，而且这些目标相互联系相互影响。这种决策也是现代领导决策的目标之一。第二节领导决策体制、类型与程序（九）单项决策与序贯决策根据决策关联问题的多少及其相互关系将领导决策可分为单项决策与序贯决策两种类型。单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态和结果。它所要求的行动方案只有一个，即使这一方案中有多个决策目标和决策变量，它们之间的关系也只是平行的。序贯决策也称动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。第二节领导决策体制、类型与程序（十）高层决策、中层决策和基层决策按领导决策的级别，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策。高层决策是由最高领导集团所做出的，其决策的性质属于战略决策和宏观决策，具有全局性和整体化的特征。中层决策是由中层领导集体做出的，介于战略与战术之间，中层决策服从于高层决策。基层决策是由基层领导做出的，其性质一般属于战术性的、微观性的决策，是为了落实高层决策与中层决策而进行的决策。第二节领导决策体制、类型与程序三、领导决策程序（一）界定问题（二）

确定目标（三）搜集信息（四）

价值标准

（五）

拟定方案（六）

分析评估（七）方案优选（八）

贯彻实施（九）追踪检查。第三节领导决策理论、决策评估及其方法一、领导决策理论1.传统的理性决策理论2.西蒙的有限理性决策理论3.林德布罗姆的渐进决策理论4.埃特奥尼的综合扫描决策理论5.拉斯韦尔的权力决策理论6.德鲁克的有效决策论1.传统的理性决策理论传统的理性决策理论，通常也称之为科学决策模式。这种模式深受古典经济学的影响，包括以下基本内容:(1)决策者面临的是一个既定的问题，这一问题同其他问题相区别，或至少同其他问题比较而言，是重要的；(2)决策者作出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按它们的重要依次排列；(3)决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择；1.传统的理性决策理论(4)决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果；(5)决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排出先后顺序；(6)决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。2.西蒙的有限理性决策理论有限理性决策理论的提出者是美国卡内基梅隆大学计算机科学和心理学教授赫伯特·西蒙。由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而于1978年获诺贝尔经济学奖。

西蒙认为，传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。他认为，在实际生活中，完全的“经济人”和“理性人”是不存在的，实际上是“行政人”、“有限理性人”。基于这一认识，西蒙提出了决策的满意原则，即以满意决策替代最佳决策。2.西蒙的有限理性决策理论西蒙进一步认为，以往的决策理论着重研究决策结果的合理性，而很少注意决策过程本身。实际上，决策并不仅仅是最后时刻的事情，它包括整个决策过程。西蒙提出整个决策过程可分为四个主要阶段:第一阶段是“情报活动”，即找出制定决策的理由；第二阶段是“设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段是“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四阶段是“审查活动”，即对已作出的选择实施并评价。3.林德布罗姆的渐进决策理论美国著名经济学家、政治学家林德布罗姆针对传统理性决策模式的缺陷提出了渐进决策理论，该理论是根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做的角度出发所建立的一套有特色的政策制定模式林德布罗姆在对传统的理性决策理论批判的基础上，提出了推行渐进决策理论的原因:①渐进决策是与渐进政治相适应的；②渐进决策是技术上的困难造成的；③渐进决策是由现行政策的巨额成本所决定的。3.林德布罗姆的渐进决策理论林德布罗姆的渐进决策模式具有以下特点1)渐进主义林德布罗姆认为，政策的制定是根据过去的经验，经过逐渐变迁的过程而获得的共同致的政策。2)积小变为大变林德布罗姆认为，渐进决策看上去似乎行动缓慢，但它积小变为大变，实际改变程度往往要大于一次大的变革。3.林德布罗姆的渐进决策理论3)稳中求变渐进决策步子虽小，但却可以保证政策过程的稳定性，达到稳中求变。

林德布罗姆的渐进决策理论在充分考虑决策过程中实际因难的基础上，归纳和提出了一些比较符合决策实际的原则和方法，因而不失为一种灵活的和现实可行的决策制定模式。但是，渐进决策理论比较适用于稳定和变动不大的环境，这是由其保守性所决定的。4.奥尼的综合扫描决策理论在批判传统理性决策理论和渐进决策理论的基础上，社会学家艾米特依·埃特奥尼提出了一种既能克服传统理性决策理论和渐进决策理论的缺点，又能综合它们各自优点的综合性决策理论——综合扫描决策理论。综合扫描决策理论首先运用渐进决策理论来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策理论。一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力较强者，就能进行更广泛的观察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效；另一方面，它能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更大的弹性。然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，也就是综合扫描决策理论在实践中如何运用的问题，仍有待于进一步探讨。5.拉斯韦尔的权力决策论拉斯韦尔的权力决策论在当代西方决策理论中占有特殊重要的地位，其代表作是《决策过程》和《权力和个性》。拉斯韦尔通过对决策与权力、决策与个性的研究，将精神分析法和行为主义方法全面引入了领导学领域。他认为，决策者一般都有追求权力的欲望，并且善于选择追求权力的机会。权力即为参与政策制定，它作为一种价值，在全部决策程序中始终起着重要的作用。拉斯韦尔的权力决策论既研究了权力的主体，即决策者和掌权者，也研究了权力的运用过程，即决策制定过程。这两方面的研究均具有开拓性，对当代西方决策理论研究产生了深远影响。6.德鲁克的有效决策论德鲁克的有效决策论也是西方决策理论中影响较大的一种理论，其代表作是1966年出版的《有效的管理者》一书。德鲁克的有效决策论的基本观点是，领导者应该是有效的管理者。而有效的管理者应该进行有效的决策。他认为，有效的管理者并非对任何问题都作出决定，他们只对具有重大意义的问题进行决策。有效的管理者不应只重视“解决问题”，更应该着眼于最高层次的观念性认识，即正确决策的目标和内容，然后再确定决策所采取的原则。6.德鲁克的有效决策论德鲁克指出，有效的决策方法具有五方面的要求：（1）要明确问题的实质是否属于常态，以找出能够建立一种规则或原则的决策；（2）要找出解决问题所必须满足的条件，即“边界条件”；（3）先弄清什么是能够充分满足解决问题所需条件的正确方案，然后考虑为使方案得以接受所需的必要的妥协和让步；（4）要有保证决策得以实施的具体措施；（5）在执行决策的过程中，注意信息反馈，以检查决策的正确性和有效性。第三节领导决策理论、决策评估及其方法二、领导决策评估（一）领导决策评估的标准（1）决策投入（2）领导决策（3）决策效率（4）决策回应度第三节领导决策理论、决策评估及其方法（二）领导决策评估的一般程序1.评估的组织和准备这一阶段的主要任务是：（1）选择、确定评估对象。（2）明确评估目的。（3）确定评估标准，选择适当的评估方法。（4）设计和制定评估方案，明确评估的时间、进度以及评估经费的来源和使用等情况。（5）确定和培训评估人员。2.评估的实施

3.总结和撰写评估报告第三节领导决策理论、决策评估及其方法（三）领导决策评估面临的困难决策评估所面临的困难主要包括以下几个方面