如何降低采购成本-课件

Howtoreducethecostofpurchasingandthe如何降低采购成本及战略供应商的建立establishmentofstrategicsuppliers1ppt课件Howtoreducethecostofpurc降低成本=增加利润采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业利润中心之一。任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献引言INTRODUCTION2ppt课件降低成本=增加利润采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时

销售：100万生产成本：采购50万/其它40万税前利润：10万销售：100万生产成本：采购49万/其它40万税前利润：11万13一家制造公司销售100万元，其税前纯利润10%为10万元，而成本中，螺丝的采购单价是每颗0.05元，采购量为一千万颗，那采购成本为50万，其它开销占40万。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：举例GIVEANEXAMPLE如果这家公司想多赚1万元.如果这家公司采取将采购成本由50万降低至49万的方法3ppt课件销售：100万销售：100万13一家制造公司目录CONTENTS1234供应商成本构成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION采购价格分析PURCASEPRICEANALYSIS降低采购成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING谈判技巧NEGOTITATIONSKILLS5建立战略供应商ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS4ppt课件目录CONTENTS1234供应商成本构成采购价格分析降Part章节01供应商成本构成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION5ppt课件Part章节01供应商成本构成SUPPLIERCOST直接人工管理费用销售费用财务费用直接材料制造费用供应商成本构成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION在实际工作中，不同的供应商，其成本结构在具体表现上也会有所不同。但是就一个普遍意义上的企业而言，其成本结构也是存在“共性”的。根据通用会计准则分类，企业的成本结构包括六个方面，我们平时看到的供应商报价，通常就是基于这样的成本核算出来的。因此，我们要认识供应商的报价，就需要知道供应商报价的成本是如何构成的。现在将企业成本结构中的六个方面介绍如下：通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作“销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般管理费用”。6ppt课件直接人工管理费用销售费用财务费用直接材料制造费用供应商成本构供应商成本构成SUPPLIERCOSTCOMPOSITION上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构：7ppt课件供应商成本构成SUPPLIERCOSTCOMPOSITIPart章节02采购价格分析PURCASEPRICEANALYSIS8ppt课件Part章节02采购价格分析PURCASEPRICEA1234货比三家，将不同企业的报价单进行对比分析，可以看出各个报价的合理性。根据采购企业过去的有关成本记录或采购者的经验进行分析，与以前支付的价格、目前采购的价格以及替代品的价格相比较。根据采购企业的预测部门和成本部门的成本预测来分析，以确定供应商报价的合理性。根据供应商提供的成本信息来分析。采购价格分析PURCASEPRICEANALYSIS9ppt课件1234货比三家，将不同企业的报价单进行对比分析，可以看出各Part章节03降低采购成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING10ppt课件Part章节03降低采购成本REDUCINGTHECO集中采购

1234利用价格分析

改变传统采购方式

“互联网+”采购电商化舞起

国内/外贯用的降成本手法企业在面临日益激烈的市场竞争、产品生产周期逐渐缩短、市场需求多样化以及产品技术层次不断提升的压力下，企业由技术的领先、市场的垄断，逐步向以采购来降低成本、提高利润，从而占据新的优势。集中采购利用价格分析改变传统采购方式“互联网”电商化采购单位使可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格与良好服务。新型采购模式正在逐渐影响着企业物资采购方式。将产品设计简化从面降低生产成本；使用服务替代性材料和相应的生产程序。电商经历几年的发展，俨然成为中国经济发展的一股重要的推动力。降低采购成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING11ppt课件集中采购1234利用价格分析改变传统采购方式“互联网+价值分析法与价值工程法

针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。早期供应商参与ESI

通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。联合采购

联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学院等，通过统计不同采购组的需求量，以获得较好的折扣价格。谈判

为了使买卖双方达成彼此认同的目的，就要进行谈判。.杠杆采购

避免各自采购，造成企业内不同部门向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知情形，无故丧失节省采购成本的机会为便利采购而设计

在产品的设计阶段，利用协办厂商的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得便利性。010305020406价格与成本分析

如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时会失去许多降低采购成本的机会。标准化采购

实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的机会。.0708节约采购成本策略SAVINGTHECOSTOFPURCASING12ppt课件价值分析法与价值工程法

针对产品或服务的功能加以研究，以最低降低采购流程REDUCINGTHEPURCASINGPROCESS13ppt课件降低采购流程REDUCINGTHEPURCASING批量采购建立企业的采购信誉建立月度供应商评分制度建立采购人员的绩效评估制度供应商管理降低采购成本REDUCINGTHECOSTOFPURCASING学会核价信息来源要广选择适合公司发展的供应商采购人员的谈判技巧有效的控制采购库存14ppt课件批量采购建立企业的采购信誉建立月度供应商评分制度建立采购人员Part章节04谈判技巧NEGOTITATIONSKILLS15ppt课件Part章节04谈判技巧NEGOTITATIONSKIL011、企业方面2、对谈判有关资料的准备3、供应商方面031、谈判决策的依据2、谈判决策的内容02主要包括商品市场分布情况，供需情况，商品销售情况、竞争情况。相关的环境因素包括法律方面、社会文化方面、商业习惯方面。041、选择谈判时机2、谈判地点信息准备决策准备市场因素谈判时机地点谈判技巧NEGOTITATIONSKILLS16ppt课件011、企业方面031、谈判决策的依据02主要包括商品市场分六、欲擒故纵七、采取主动，但避免让对方了解本企业的立场八、谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定九、尽量发肯定的语气与对方谈话十、认真倾听十一、尽量从对方的立场说话十二、以退为进十三、交谈集中在已方的强势上十四、以数据和事实说话，提高权威性十五、控制谈判时间十六、巧妙暗示一、谈判前要有充分的准备二、只与有权决定的人谈判三、尽量在本企业的办公室内谈判四、对等原则五、不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣谈判技巧综述ASUMMARYOFNEGOTIATIONSKILLS17ppt课件六、欲擒故纵十二、以退为进一、谈判前要有充分的准备谈判技巧综Part章节05建立战略供应商ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS18ppt课件Part章节05建立战略供应商ESTABLISHINGS共同担风险和共享利益提供资产利用率共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺及技术集成改善相互之间的交流实现共同的期望和目标减少成本管理为什么要与供应商建立战略合作关系ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS1.供应商是想企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，包括提供原材料、零配件、能源、劳务及其他用品。2.供应商所提供的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量，所提供的资源价格会直接影响到产品成本、价格和利润。3.在物资供应紧张时，供应商更起着决定性的作用。如企业开发新产品，若无开发新需的原材料或设备的及时供应，就不可能成功；有些比较特殊的原材料和生产设备，还需供应商为其单独研制和生产。这种战略伙伴关系对双方可带来如下利益：增强矛盾冲突解决能力简单投机思想和投机几率减少外在因素的影响及其造成的风险订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本19ppt课件共同担风险和共享利益提供资产利用率共同参与产品和工艺开发，实建立共同的质量观念如何与供应商建立战略合作关系ESTABLISHINGSTRATEGICSUPPLIERS重新定位与供应商关系建立利益共享机制建立有效的双向激励机制建立良好的沟通管道实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。供应链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。订单激励、付款方式的激励、开辟免检通道、商誉激励信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源,谁掌握更新、更准确、更全面的信息,谁就争得了更为有利的竞争地位。这里的质量是一个广义的概念,是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。建立利益共享机制建立良好的沟通管道实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽,最根本的办法是消除引起冲突的土壤。供应链的利益共享机制中,直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。订单激励、付款方式的激励、开辟免检通道、商誉激励20ppt课件建立共同的质量观念如何与供应商建立战略合作关系ESTABLI沃尔玛成功秘诀之五：与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系沃尔玛就是这样，先下订单给沃尔玛集团采购部，集团采购部再下订单给供应商，供应商按照规定的时间送到统一的配送中心。因为配送中心利用晚上的时间入库，所以，沃尔玛物流配送中心被俗称“夜猫”，或叫做“夜班理货”。事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署，比开设门店来得更为清晰。预计未来5年，沃尔玛每年会将250亿美元~300亿美元的中国货装进它的大口袋。沃尔玛的“大胃口”引无数国内供应商竞折腰。进入沃尔玛体系，不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”：沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就能真正理解“没有广告成本，也没有‘黑心钱’”，会令供应商感到多么惬意。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求，都会给零售商带来好处，但吃亏的是供应商，当然，最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本计入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，这一点，沃尔玛是出了名的。沃尔玛的一家供应商说：“这样做也很单纯。所有的额外收费，1%的这个费，2%的那个费，我要求打点折扣，我需要额外留出一笔钱，搞每年一次的高尔夫球赛等等，在这里都没有。它会想方设法多压低一分，多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛何以做到这一点?我们不妨从与供应商关系的深层次原理来加以分析：1994年诺贝尔经济学奖获得者约翰·纳什曾分别于2002年8月和2005年5月来过中国，虽然他并未直接回答中国人有关与供应商建立双赢的合作伙伴关系的问题，但他的博弈论无时无刻不在指导着我们与供应商的双赢合作。我在过去20年与中国供应商合作的过程中也发现：与供应商合作，不仅仅是压价这么简单，还需要跟供应商探讨他的供货能力，供货的及时性有时比价格更关键。对供应商绩效的考核，除了价格、质量、配合度之外，交付能力成为了近年来排在第一位的一个选择。即便价格再优惠、质量再稳定、配合再默契，若不能及时交货，供应链就会断裂，就无法继续顺利地开展业务。及时交货的结果，不仅仅是保证了采购方的利益，还促进了供应商的现金流，更满足了消费者的及时需求，最终使得整条供应链顺畅。及时交货不仅仅是采购方与供应商之间的双赢，更是供应链上所有节点企业的多边共赢。21世纪的今天，www不仅仅代表互联网(worldwideweb)，更代表多边共赢(winwinwin)。这是一种新兴的供应商关系，其建立于实地考察、调研、交流的基础之上，正如英文谚语所言“seeingisbelieving（眼见为实）”。