翰威特-绩效管理理论与操作实务

绩效管理理论与操作实务培训翰威特咨询公司2009年4月目录•绩效管理理念–绩效管理的三大作用–绩效管理中的两大误区–绩效管理发展的四个阶段•绩效指标的设计–平衡记分卡与战略地图–公司、部门、员工的绩效指标关系–OGSM方法•绩效管理操作中的几个关键问题–指标描述的问题–强制分布的问题–绩效奖金发放的问题–绩效辅导与绩效反馈开场热身企业中为什么需要绩效管理？我怎么看待绩效管理？什么是绩效？在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及成员对工作目标完成情况。绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。绩效管理在经营中的定位企业文化、价值观、能力模型组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程各级管理层战略规划与目标实现各项战略目标层层计划检查推进绩效管理体系培训发展体系薪酬激励体系招聘选拔体系企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用绩效管理公司战略组织结构岗位职责处室职责部门职责公司年度KPI处室季度

KPI部门年度KPI部门季度KPI岗位KPI作业程序核心业务流程系统流程通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。成为有效

管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。123绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、

改进体系，就像飞机的仪表盘的作用公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）……如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题全方位绩效管理系统最佳实践摘要将绩效管理制度提升到落实公司的业务战略层面薪酬反映绩效经常多方面的反馈高效益衡量标准-能力/业务战略高管层的全力支持授权给主管降低『总评分』的重要性持续的沟通和培训员工参与制度的设计员工参与和责任感持续评估制度的有效性设立制度的支持者淘汰持续无法达成工作要求的员工企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突：这种只问结果不问过程管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。那么，大家如何看待组织中的绩效管理管理绩效管理是......绩效管理是一个持续的管理过程该过程是每一个员工不断对组织发展战略的理解和实践该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升：设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况期望员工完成的实质性的工作职责员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管间如何共同完善和提高绩效以什么标准来衡量工作绩效明确影响绩效的障碍并共同解决绩效管理不是......绩效管理不是代替所有管理的工具，绩效管理不是万金油简单任务和命令的执行经理要求员工做的各项工作或事迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用的工具一月或一年一次的填表工作不同角色在绩效管理中的职责·人力资源部我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传递者绩效管理并不完全都是人力资源部的责任我是绩效制度的建议者和执行者不同角色在绩效管理中的职责·直线经理绩效辅导绩效计划绩效评估绩效顾问绩效反馈计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈绩效管理管什么？——绩效指标的设定——什么是平衡计分卡和战略地图绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效指标体系绩效运营体系绩效技能体系公司战略地图公司绩效指标体系部门绩效指标体系员工绩效指标体系绩效计划绩效辅导绩效评估与反馈绩效应用组织绩效文化人力资源绩效技能管理者绩效技能员工绩效技能结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径组织战略目标战略地图公司绩效指标－平衡记分卡部门绩效指标员工绩效指标推导分解分解推导从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系战略分析分解图明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动价值驱动因素分析确定价值杠杆按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配绩效记分卡按照计分卡框架规划目标确定绩效标准，基本要求并制定战略战略分析分解图工具战略分析分解图价值驱动因素工具价值驱动因素树均衡记分卡工具均衡记分卡从战略到行为的有机联系绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。17关键一：有效的战略制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向良好的战略层次直观、透明，容易为公司上下所接受易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为的驱动从战略到指标：通过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配关键三：行为的衡量和分析明确执行流程与行为的所有人与责任执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息执行结果同样需纳入到考核范畴“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”

RobertKaplan－“平衡计分卡”作者平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述

进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施

强调战略管控与组织协同书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别以财务性数据为主的绩效管理体系客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxx学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存并兴旺，就必须利用从其战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。—《平衡计分卡-化战略为行动》卡普兰/诺顿平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量梳理发展战略我们现在在哪里?我们要向哪里去?我们如何去到哪里?行业现状分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司业绩分析

和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命核心价值观愿景战略目标公司战略业务领域目标客户核心价值需求企业价值链核心经营流程现有和潜在竞争对手竞争优势关键成功因素战略行动战略地图公司核心竞争力组织结构图业绩管理奖酬机制SWO

T平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的

链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。这是战略地图最有价值的部分。战略地图不但明晰了组织内部各个管理方向的逻辑关系，也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图不是战略规划工具，而是非常出色战略描述系统、战略实施系统战略地图使得组织战略不再是虚高的高管团队的务虚思想，而转化为整个组织有效的的战略思想与行动正如彼得.圣吉(PeterSenge)所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略

和策略，而且把组织战略有效的落实下来平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略财务面顾客面内部流程学习及成长面??????????组织发展战略根据公司战略创建战略地图学习与成长层面财务层面提高股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源优化成本结构提高资产利用率策略性能力策略性科技组织提高现有客户价值增加新业务营收增加新客户营收EBITDA、营运收入、净利润优化固定成本比重建立合理成本结构提高网络资产利用率提高投入产出回报率优化客户收入结构提升客户平均贡献公司知识管理系统一体化业务支撑系统提高员工满意度建立标准化流程内部管理层面服务网络营销创新客户层面提高现有客户满意度提高企业品牌形象开发新客户开发新业务优化现有业务与服务组合提高企业美誉度提升产品品牌感知度客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案开发以客户为中心的新业务抢先推出新业务……以客户感知为导向提升网络质量提供差异化服务……推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划细分客户营销案……打造优质服务提供有针对性的差异化服务……法规与环境遵守国家与行业法律法规承担社会责任……执行力创新能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能2929“规模与效益并重，实现股东回报最大化”C2–树立企业及项目品牌，配合谈判进展根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程C1–未雨绸缪，规划优质产品基于对珠海项目客户的细分研究，根据项目设计进程，配合项目的建筑方案及园林方案设计，规划优质的、适合特定客户群的产品“以客户为导向，提供优质产品和服务，提升品牌价值”珠海湾仔项目开发加快提高资金收益率加强成本控制加强费用控制（管理、营销）项目开发周期达标F1-增长收入F2-提高效率客户层面内部运营层面财务层面I4-加强客户营销能力根据项目拆迁进度，进行相关的企业及项目品牌推广初步树立企业及项目在珠海的品牌影响力，促进谈判进程贯彻集团权责划分，调整公司组织架构与流程在集团制度框架内，重点完善各业务流程的操作指引和实施细则推进公司行政费用的控制与办公效率的提升加强计划管理与风险管理提高员工满意度大力宣贯集团企业文化建立高效的项目管理组织结构优化员工薪酬福利体系以及长期激励体系建立人才的任职资格体系和晋升管理体系加强培训，提升员工专业知识、素质修养及综合能力优化绩效管理体系，将绩效考核与薪酬挂钩L1–提升人才能力L2–加强基础管理体系建设L3–提升组织效率及氛围学习与成长层面I2-提高产品开发能力加强对市场同类产品研究，赋予产品独特的卖点充分利用集团已有经验与产品标准，提高产品设计质量I5-加强成本及资金管理按照集团工作部署，严格执行成本动态管理及时做好项目工程量清单编制工作建立本地成本数据库，完善投资成本估算模型控制资产负债比例在合理水平控制拆迁补偿款在集团标准内执行F3-控制资金风险I3-提高项目管理能力完成湾仔上沙地块桩基开工完成上沙濠天酒店及邮局基坑支护完成上沙临水临电报批及施工完成上沙建筑工程规划许可证报批工作无重大安全质量事故“完善激励机制，提升人才能力，塑造组织文化”“以项目为中心，提升运营效率，培育核心运营能力”I1-提高战略投资能力结合各项资源，积极推进旧改拆迁进度,保证上沙今年实现破土动工。完成中、下沙片区拆迁谈判任务共9000㎡积极寻找拓展可开发的新项目关注珠海行业发展情况及土地市场信息佳兆业地产珠海公司2010年战略地图战略地图示例——探路者战略地图股东价值最大化财务增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升客户的产品体验完善营销网络，增强终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本建立供应链信息一体化平台提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA办公平台、CRM客户订单系统、SMS采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”客户内部运营学习与成长索菲亚未来1-3年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平提高散单安装服务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期，保持同业领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量深化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局，扩大产能加强生产运作管理，优化生产流程加强现场管理，提升生产效率、材料利用率加强品质管理，建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一致性加强网络营销，推进整合营销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理，完善相关体系加强售后服务，完善相关体系加强供应商管理，完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制，合理控制人员编制开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率实现OA系统的高效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系，深入宣导企业价值观提高不同区域组织资源联动效率初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率保持散单业务销售收入、利润快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立内部审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升海尔地产的战略地图利润增长财务顾客内部运营学习成长职业化的1+1+N高效团队资产高效运营顾客满意并购/联合开发人员承接：持续提升的员工技能成本有效控制品牌价值提升产融结合的地产资源集成服务商收入规模成长资源路径：可持续开发资源IT承接：良好的信息技术支持文化承接：优秀的企业文化资源整合管理产品品质成本精细化的项目运营体系（日清体系）开发周期依托海尔集团优势获取组织承接：良好的组织平台融资路径：多元化融资客户关系管理客户服务管理设计管理产品路径：中高端产品，住宅产业化产品创新与标准化广西柳工股份战略图使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务愿景：成为工程机械行业世界级企业发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型价值观：客户导向品质成就未来以人为本合作创造价值客户维度内部流程维度财务维度学习与成长维度F1、持续增加股东价值F2、成本领先率F3、优化资产配置和应收账款管理F4、资产回报率生产率战略收入增长战略C1、提供高质量、合理价格、市场领导品牌的工程产品产品/服务特征客户价值主张关系C2、构建持续性伙伴关系形象C3、具有信誉良好的公众形象I1、控制产品生产和服务成本I2、提高产品生产运营水平I3、提高存货控制水平I4、降低生产经营安全风险运营流程人力资本L1、吸引、增长和保留优秀员工L2、提升职业技能和专业水平L3、提高员工价值回报信息资本L4、提高系统和工具利用率L5、改进信息技术基础设施组织资本L6、驱动核心价值文化L7、领导班子建设L8、提高激励与战略协同L9、共享最佳实践客户管理流程创新流程法规和社会流程（政治与社会责任）I5、提高产品供应确定性和及时性I6、优化客户服务流程I7、强化行业领先的研发优势I8、提高技术自主创新能力I9、维护重要利益相关者关系I10、提高技能与环保水平海王星辰战略地图战略目标持续强化连锁零售药店的领先地位流程层面市场层面财务层面创新层面集中化管理/门店标准化人才配置员工培训激励机制领导力发展企业文化建设决策机制电子商务平台IT系统建设知识管理做大做强扩大收入规模拓宽收入基础提高盈利能力加强资金链提高市场份额创造客户价值快速增开新店降低采购成本降低运营成本改善人力资本效能提升组织能力IT能力建设保证定价能力强化成本控制提高资产效率拓展融资渠道优化资本结构提升门店数量完善销售品类优化门店选址改善客户服务加强品牌建设快速复制选择性收购实施OEM统一采购新建配送中心实现股东价值最大化F5：行政费用保持现有水平，新开门店费用按比例增长F4：控制商品总体成本F2：提高现有门店的平效F1：自有与加盟零售规模稳定增长F3：开拓海外市场C5：提高市场份额以市场为导向的产品设计与规划高效营销保持业务持续增长

加强成本竞争力

高效的供应链销售渠道建设风险管控人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略的梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：整合现有系统，开发新系统支持内部流程变化L5：完善事业部组织建设C1：具有高性价比商品C2：丰富的产品款式和良好的产品质量C3：时尚的店铺形象及陈列C4：周到的客户服务和愉悦的购物体验为客户提供高性价比的时尚体验C7：建立长期稳定的供应商关系C6：长期稳定的加盟商关系建立双赢的合作伙伴关系P01：建立以市场为导向的产品开发管理流程P2：试点ODM以降低成本、丰富款式、缩短生产开发周期P3：稳定加价率，加强对生产成本的预判P4：按系列按主题，分区域分批次进行营销P5：合理的渠道开发策略优化渠道和网点结构P6：提高新开门店成功率P7：加强渠道关系维护及有效指导P8：启动并开展海外市场业务P9：发展战略性供应商，提供丰富货源，合理分配产能，快速及时供货P10：推进直营主推配货，提升生产的计划性，降低供应链刚性P11：推进低成本运营和风险管控财务成果市场与客户内部运营学习与成长美特斯邦威服饰集团战略地图实现股东价值最大化F2：通过对加盟商的业务支持，促成加盟市场配发目标F1：加强直营店铺销售营运内涵，提升直营业绩保持业务持续增长

加强成本竞争力

人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略的梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：提升应用系统技能，促进系统准确性L5：完善中心组织建设高效零售运营管理P3：加强销售管理与规划工作以提升业绩P4：强化统畴直营、加盟市场的日常经营管理的运营能力F3：从日常经营管理合理降低费用P6：加强反馈零售体系资料的机制财务成果市场与客户内部运营学习与成长优化制度与流程P1：优化零售终端管理的各项标准、制度、流程P2：积极推进直营主推配货制度与订货流程满足市场需求的客户时尚体验C1：针对市场需求，提供客户可选择的商品款式和质量C2：时尚的店铺形象及陈列C3：周到的客户服务和愉悦的购物体验C4：长期稳定的加盟商关系P5：加强客诉退换货处理能力P7：提升零售培训体系的功能与机制美特斯邦威服饰集团品牌事业单元战略地图4.确定战略主题1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间5.提升战略资产准备6.确定战略行动方案及资金保障计划—

确定高层财务（或使命）目标和指标—确定目标值和价值差距—把价值差距分配到增长和生产率目标—X明目标细分市场—X明客户价值主张—选择指标—使客户目标和财务增长目标协调—

制定缩小价值差距的时间表—把价值差距分配给不同的战略主题—确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）—设定指标和目标值—

确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本—评估支持战略的资产准备度—确定指标和目标值—确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动XX—确定XXX战略执行所需资金及其他资源战略图的构建步骤首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务客户内部运营学习及成长战略地图——财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标————权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。对于财务构面，往往会关注于销售指标、利润指标、成本指标、资本类指标等，然而在战略地图的整体体系中，仅仅关注这些财务指标是不够的，我们还必须知道这些指标背后的逻辑，销售的增长来自哪里？成本从哪里消减？这些才是以战略地图来推导绩效指标的关键。战略地图——财务战略构面财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率战略地图——客户战略构面对任何商业组织来说，一切收入、利润等财务指标的来源和起点都是这个组织所服务的客户，只有组织给客户能够带来独特的价值主张，并持续让客户满意，才能使组织的财务指标可以长期得以实现。脱离了客户价值主张的财务指标，必将是短期的、机会主义的、难以持续发展的无源之水与无本之木。一个组织的客户价值主张反映了在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确的““有所为有所不为”的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户战略购买回答的是我们为谁提供产品和服务？我们提供怎样的产品和服务？战略性的绩效管理体系必须对客户构面进行充分的监控和反馈。战略地图——客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度战略地图——客户战略构面——客户价值主张根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面产品/服务特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/服务特性关系形象

服务关系品牌产品/服务特性关系形象

时间性能

品牌成本领先顾客至上产品领先

竞争的差异化因素基本要求在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域满足客户需求战略地图——内部运营战略构面内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。战略地图——内部运营战略构面采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求战略地图——学习与成长战略构面学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系战略地图模型开发过程演示SET1：确定股东价值目标生产率战略增长率战略示意持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系财务SET2：确定客户价值主张示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力根据战略和财务目标确定客户价值主张箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色SET3：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现500万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。SET4：确定价值创造流程示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力快速识别客户需求产品快速上市产品生命周期创新成套家电销售直销直发大客户大定单成套配送物料0610精益生产流程根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。

箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色SET5：确定战略资产准备，形成战略地图碧桂园集团2011年考核指标分解集团完整的理念体系愿景：打造百年精典企业使命：典：精：价值观：有良心有社会责任感绿色典范服务典范行业典范管理精细过程精品理念精粹希望社会因为我们的存在而变得更加美好百年：传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重集团设定了“十二五”期间的战略目标“十二五”期间，集团的总体战略目标：1.继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；以地产业务为核心，各板块协同发展可持续快速增长，进入并保持行业前五名规范市场布局和产品体系2.在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡；3.适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。4.合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿5.净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿集团“十二五”期间的战略目标2011—2014利润目标（亿元）销售收入32%2011—2014销售收入（亿元）100净利润25%“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系房地产业务的三个维度集团房地产业务战略区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础加强人才队伍建设：实施人才“520”战略，打造6支人才队伍关键人才群体人数策

略优秀区域总裁（含副）20策略一、发展人才：发现、挖掘、培养企业内部优秀经理人（占关键人才群体总数的70%）(1)全面推进《经理人任用管理办法》；(2)指导各职系实施领导力发展项目；(3)搭建胜任力模型；(4)建立内部人才举荐机制。策略二、引进人才：一定比例的高端人才采用外部引进，营造良性竞争文化，汲取新观念(1)强化文化吸引；(2)建立高管激励机制。策略三、激励人才：关键人才群体的保有率达90%(1)岗位轮换制；(2)完善培训机制（学历教育、出国考察等）；(3)改善福利；(4)健全系统的绩效机制。优秀项目总经理200优秀职能经理人（含设计）20优秀营销人才20优秀物业分公司经理200优秀酒店总经理60“十二五”规划期间，集团人才战略将着重研究人才对推动企业可持续发展的作用，以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心，围绕集团战略目标，调整人才队伍通过在房地产、酒店、物业等各业务线实施具体的人力资源管理策略，着力提高队伍素质，特别是酒店、物业线员工的对外服务形象。充实人才储备，为企业日后的快速发展提供充足、有胜任力、高度认同企业的核心人才队伍，从而提高企业的绩效，提升企业雇主品牌影响力，推进公司战略目标的完成最终形成集团战略目标体系业务选择及定位“十二五”战略目标经营目标以地产业务为核心加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作探索进入新行业销售收入及其增长率净利润及其增长率行业排名及影响力市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例业务模式：探索合作开发模式酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度建筑装修：项目综合排名进入集团前三名区域/产品均衡发展可持续的快速增长和行业影响力1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上2.净利润突破百亿，年增长率25%以上3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板块协同发展基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图战略主题维度战略主题财务层面财务增长F1收入增长F2效率增长客户层面品牌溢价C1知名度C2美誉度C3忠诚度客户满意度C3产品品质C4客户关系管理内部运营层面组织优化I1运营模式I2组织能力资源优化与配置I3资源拓展与维护I4分析与监控战略与风险管理I5战略制定与执行I6风险控制体系学习与成长层面人力资本L1人才梯队建设企业文化L2企业文化信息系统L3信息化建设战略目标1.以地产为核心，各版块协同发展2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权主要战略举措1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名财务实现公司价值最大化F1收入增长客户F1.1提升产品溢价内部运营学习与成长F2效率提升F2.1提高资产周转率F1.1提升业务收入F2.1降低成本C1品牌溢价C2客户满意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠诚度C2.1客户关系管理C2.1产品品质I1组织优化I2资源优化配置I3战略与风险管理I1.1组织运营模式I1.1组织能力提升I2.1资源拓展与维护I2.1财务分析与监控I3.1战略制定与执行I3.2风险控制体系L1人力资本L3信息系统L1.1人才梯队建设L2.1企业文化建设L3.1信息化建设C1.1品牌美誉度L2企业文化根据集团战略地图，梳理具体关键指标战略主题关键成功因素F1收入增长主营业务收入产品溢价集团品牌溢价产品品质提升创新产品可持续的开发资源销售回款确认收入（入住面积）土地储备目标达成率销售回款销售利润率销售面积销售收入（额）项目质量综合评定产品综合缺陷率媒体负面曝光/群诉次数关键绩效指标产品设计的创新性产品设计顾客投诉次数F2效率增长提高资产周转率降低成本加快项目开发周期优化土地储备结构降低直接成本降低运营成本资产周转率项目宏观计划达成率项目投资回报率项目内部收益率净利润投资回报率责任部门（示例）投资拓展部/区域营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目区域/项目区域/项目区域/项目设计院设计院财务资金部/区域项目总办/区域/项目区域/项目区域/项目财务资金部/区域/项目财务资金部/区域/项目各部门/区域/项目营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目根据集团战略地图，梳理具体关键指标战略主题关键成功因素C1品牌溢价知名度美誉度产品品质提升服务品质提升行业地位品牌宣传推广销售收入销售利润客户忠诚度客户推荐购买率品牌当地影响力营销推广费用控制率C2客户满意度提升产品品质提升客户关系管理客户投诉管理提升客户服务水平客户服务体系建设与维护有效投诉关闭率忠诚度客户满意度业主入住率关键绩效指标责任部门根据集团战略地图，梳理具体关键指标战略主题关键成功因素I1组织优化运营模式组织能力管理成熟度人员能力架构和管控模式流程体系集团管控体系建立与维护I2资源优化与配置资源拓展与维护分析与监控工程与设计规范符合度基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）设计变更数量I3战略与风险管理战略制定与执行风险监控体系事前防范事中检查预算资金计划偏差率月度资金计划偏差率设计差错造成的成本增加招标、采购及时率采购产品的合格率现场签证数量危机事件处理能力融资计划达成率公共关系维护战略规划及执行情况审计有效性审计问题整改及时性事后审计关键绩效指标责任部门根据集团战略地图，梳理具体关键指标战略主题关键成功因素L1人力资本人才梯队建设企业文化建设数量质量L3信息化信息系统建设效能发挥L2企业文化管理人员储备关键员工流失率关键员工培养与输出员工敬业度关键岗位及时到位率培训计划达成率整体人力资本效能（投入产出比）集团层面CI和VI系统建设信息化系统规划与实施满意度关键绩效指标责任部门汇总梳理形成绩效考核指标库F财务C客户I内部运营L学习与成长F1销售回款额/率F2销售利润率F3销售面积F4销售收入F5销售利润F6资产周转率F7投资回报率F8内部收益率F9费用控制率（营销/财务/管理）F10区域市场占有率F11土地储备目标达成率F12融资计划达成率F13预算资金计划偏差率F14月度资金计划偏差率C1客户满意度C2客户忠诚度C3客户推荐购买率C4业主入住率C5有效投诉关闭率C6客户服务体系建设与维护C7品牌当地影响力C8媒体负面曝光/群诉次数C9工程质量投诉率C10二次返修率I1产品设计的创新性I2产品研发计划达成率I3产品设计顾客投诉次数I4工程与设计规范符合度I5基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）I6设计变更数量I7集团管控体系建立与维护I8项目宏观计划达成率I9产品综合缺陷率I10分户验收一次合格率I11公共关系维护I12设计差错造成的成本增加I13招标、采购及时率I14采购产品的合格率I15现场签证数量I16危机事件处理能力I17战略规划及执行情况I18审计有效性I19审计问题整改及时性L1管理人员储备L2关键员工流失率L3关键员工输出L4关键岗位及时到位率L5培训计划达成率L6整体人力资本效能（投入产出比）L7员工满意度L8员工敬业度L9集团层面CI和VI系统建设L10信息化系统规划与实施满意度基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系3.战略主题1个管理目标：项目利益最大化全面提速3项管理抓手3级管控体系组织优化持续发展（又快又好）强化优势3个管理中心效率/效益增长强抓执行2.“1+3”管理思路4.拟选考核指标（区域）1.2011年集团战略要求收入增长品牌溢价/品质全价值链运营：优化资源配置（集团）类型指标名称财务（35%）1.合同销售额2.净利润3.销售净利润率客户（15%）4.客户满意度内部运营（40%）5.项目关键节点完成率6.工程质量考评7.管理费用控制率8.管理体系建设学习成长（10%）9.内训时间10.关键人员培养和输出拟选择的2011年区域公司考核指标体系类型指标名称计算方法权重（%）评估单位财务（35%）1.合同销售额按签约口径计算，各项目平均10营销中心2.净利润∑利润总额×（1－所得税率）15财务管理中心财务资金部3.销售净利润率按考核时点的销售收入和成本计算10财务管理中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度达成情况以集团客户满意度调查结果为准15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率四大节点的完成率（开工、开盘、收楼、交楼）10运营中心项目总办6.工程质量考评（以工程管理部质量反馈评分）10工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率区域管理费用增减比例10财务管理中心财务资金部8.管理体系建设对集团组织管控体系的落实程度10总裁办学习成长（10%）9.内训时间15小时/人均5人力资源部10.关键人员培养和输出52011年项目部考核指标体系类型指标名称权重（%）评估部门财务（25%）1.合同销售额10营销中心2.销售净利润率15财务中心财务资金部客户（20%）3.客户满意度10营销中心4.收楼率10营销中心内部运营（45%）5.管理费用控制率10财务中心财务资金部6.项目计划节点完成率20运营中心7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15工程中心工程管理部学习与成长（10%）8.内训时间10人力资源部加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2011年区域考核指标2011年项目部考核指标指标分解类型指标名称权重（%）评估部门财务（35%）1.合同销售额10营销中心2.净利润15财务中心财务资金部3.销售净利润率10财务中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率10运营中心项目总办6.工程质量考评10工程中心工程管理部7.管理费用控制率10财务中心财务资金部8.管理体系建设10总裁办学习成长（10%）9.内训时间5人力资源部10.关键人员培养和输出52011年项目部考核指标体系类型指标名称权重（%）财务（25%）1.合同销售额102.销售净利润率15客户（20%）3.客户满意度104.收楼率10内部运营（45%）5.管理费用控制率106.项目计划节点完成率207.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15学习与成长（10%）8.内训时间10加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失区域/项目考核体系区域公司项目部考核方式基于BSC的绩效考核基于BSC的绩效考核+项目“又快又好”专项奖考核周期年度考核年度巡查周期（绩效考核小组）半年半年相关部门反馈意见/建议指标内容主要问题项目组建议1.项目/区域差异需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东北区域、张董区域等）可通过项目调整系数或项目目标值设定加以体现2.考核指标设置1.缺失品牌/文化类指标（战略发展部）

2.客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域）

3.保留资金回笼指标（张董区域）

4.营销指标与项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部）

5.增加利润率同比上升对比度（吴伟忠区域）

6.增加新增土地面积指标（杨志成区域）

7.对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北区域）

8.对项目/区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目）1.品牌/文化类指标要求，可纳入加减分项2.满意度指标建议由第三方机构调查3.增加/保留相关指标建议讨论。如土地储备类指标，不同区域投资拓展权限不一致，可能难以量化3.指标权重设置1.增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域）

2.合同销售额权重改为15%，客户满意度改为5%（宋军总区域）

3.项目指标中，减少净利润权重（工程管理部）

4.项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域）

5.合同销售额指标权重提升，建议权重为20%-30%（湖北区域）

6.开发速度和质量占50%以上都不为过（工程管理部）主要基于集团战略导向和做实区域原则，设定不同指标的权重。建议讨论4.加减分项1.增加合同交楼期的延误、重大媒体负面曝光及群诉（麦总区域）

2.增加如政府颁发奖项、绿色小区等利于品牌建设的指标（湖北区域）可根据集团制度要求设置相应的加减分项5.考核方式1.总部职能部门的数据均来自各项目，建议采用第三方考评（区董区域）

2.向考核对象公开考核计算细节（区董区域、张董区域）

3.考核指标应进行广泛的模拟测试（张董区域）6.其他1.特殊情况：项目中途换帅造成签订的目标不符合实际而无法完成（惠东项目）

2.新项目：当年不存在收楼情况，收楼率和满意度如何评价（惠东项目）指标缺失的项目，可重新调整其他指标权重项目间差异化处理方式一项目考核分数=考核指标得分×项目差异系数基于ATQR原则，设置项目难度考核因子:A(数量)：

amount；T(时效)：time；Q(质量)：quality；R(风险)：risks维度指标名称释义及评分标准（举例）指标权重（%）评价部门数量开工面积当期开工面积＞50万平米，5分；25-50万平米，4分；25万平米以下，3分15运营中心项目总办目标销售额15亿以上，5分；10-15亿，4分；10亿以下，3分15营销中心时效工期要求正常工期，3分；工期较紧，4分；工期特别紧，5分（以项目总办工期标准确定）20运营中心项目总办质量产品类型高层住宅，3分；别墅/洋房，4分；写字楼/商业，5分15风险区域位置一线城市，2分；二线城市，3分；三线城市，4分；四线城市，5分20项目重要性重点项目，5分；次重点项目，4分；新项目/一般项目，3分15总裁办得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差异系数0.80.911.11.2维度时效质量风险指标工期要求产品类型区域位置项目重要性权重（%）30203020考虑到数量类指标已在BSC中体现，建议项目差异指标主要选择：工期、产品类型、区域位置及项目重要性等四类注：项目排名可依据考核分数进行项目间差异化处理方式二类型指标名称实际值考核目标评价得分标杆值基本值最低值财务（25%）1.合同销售额2.销售净利润率客户（20%）3.客户满意度4.收楼率内部运营（45%）5.管理费用控制率6.项目计划节点完成率7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）学习与成长（10%）8.内训时间加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失基于项目开发难度差异，在设定考核目标时，根据项目难度不同，设置不同的基本值公司、部门、员工级绩效指标之间的逻辑关系——如何构建部门与员工的绩效指标体系在公司中应该有一个统一的指标框架体系建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制绩效指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？考核指标市场与产品部项目部华东区销售部华北区销售部技术部内容部电子商务部销售收入销售利润成本/费用控制回款达成率客户总量及有效合作客户量项目服务质量和合格率网站运营员工培训计划完成率核心员工培养计划……主导部门共担部门协助部门样例绩效目标分解第一步：角色划分运用平衡记分卡进一步分解确定部门关键绩效指标库角色划分意义角色定义目标分解意义指标设定任务主导直接负责整体指标的落实和实现,对最终产出具有控制性影响一般需要直接承接目标和所有目标值一般不再需要进行目标分解分担直接负责整体指标下阶段目标或部分最终目标的落实和实现需要承担分解后的直接相关指标和指标值或直接承接目标，但只承接部分目标值需要进行目标分解支持从信息、职能、资源等各方面间接支持整体目标的落实和实现基于职责，承担间接支持目标实现的支持性指标需要结合部门职责，根据整体目标，寻找支持性指标角色化分的思考路径该部门（岗位）对这个指标有没有影响？该部门（岗位）对这个指标是否有直接影响？在贡献关系中填“/”有没有别的部门（岗位）和我们一起直接影响这个指标？在贡献关系中填“支持”在贡献关系中填“主导”在贡献关系中填“分担”123NNNYYY集团总部KPI指标分解维度编号关键考核目标前期策划部产品研发部工程技术管理部成本管理部营销代理公司人力资源部总经办财务管理部审计部财务F1净利润√√√√√

√√√

F2营业收入√√√√√

√√√

F3资产负债率

√√F4净资产收益率

√

客户C1客户满意度

√√√√√

C2投诉处理

√√√√

C3准时交付率

√√√

内部流程M1目标成本变动率√√√√√

M2土地储备量√

M3融资计划

√

M4项目进度偏差率

√

M5工程质量合格率

√

M6设计创新√

学习成长L1员工综合满意度

√

L2员工培养计划

√

城市公司KPI分解维度

编号

关键考核目标

综合管理部

前期设计部工程部营销部成本部财务部财务

F1

净利润

√√√√√√F2

营业收入

√√√√√√F3

资产负债率

F4

净资产收益率

√客户

C1

客户满意度

√√√√

C2

投诉处理

√√√

C3

准时交付率

√√√

内部流程

M1

目标成本变动率

√√√√

M2

土地储备量

√

M3

融资计划

√M4

项目进度偏差率

√

M5

工程质量合格率

√

M6

设计创新

学习成长

L1

员工综合满意度

√

L2

员工培养计划

√

绩效目标分解第二步-分解指标最常见分解方式：按照产品、区域、客户类型划分销售收入A产品收入B产品收入C产品收入D产品收入E产品收入……F产品收入销售收入B区域收入C区域收入D区域收入A区域收入复杂分解方式：按照计算公式、关键影响因素分人均销售收入总销售收入员工总数保户满意度呼入电话平均等待时间结案周期现场查勘项目完成率现场查勘平均等待时间样例绩效目标分解第二步-分解指标支持性指标来源：从