薪酬体系设计报告课件

建设新型薪酬体系——广西建筑综合设计研究院薪酬设计报告上海攀成德企业管理顾问有限公司2002年9月（提交版）1上海攀成德企业管理顾问有限公司建设新型薪酬体系上海攀成德企业管理顾问有限公司（提交版）报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题第七章员工福利与员工发展2上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方市场经济时代的薪酬导向与原则公司发展战略公司人力资源战略外部环境、市场水平工作分析工作评价工资结构设计薪酬调查工资分级与定薪工资制度的实施、反馈和调整公平原则透明原则竞争性原则经济性原则岗位与人结合原则绩效奖励原则薪酬导向薪酬原则企业文化3上海攀成德企业管理顾问有限公司市场经济时代的薪酬导向与原则公司发展战略公司人力资源战略外部公司发展战略公司人力资源战略外部环境市场水平企业薪酬制度的设计和建立应考虑公司发展战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平的因素。人才引进计划,优秀人才培养、裁员计划等市场发展预测、供求、竞争状况等战略：战略扩张、战略收缩、多元经营等公司文化工资构成、福利待遇、员工对薪酬的态度薪酬制度的制定薪酬设计导向4上海攀成德企业管理顾问有限公司公司发展战略公司人力资源战略外部环境市场水平企业薪酬制度的设公司发展战略公司人力资源战略外部环境市场水平工作分析工作评价工资结构设计薪酬调查工资分级与定薪工资制度的实施、反馈和调整公平原则透明原则竞争性原则经济性原则岗位与人结合原则绩效奖励原则企业文化薪酬设计的原则5上海攀成德企业管理顾问有限公司公司发展战略公司人力资源战略外部环境市场水平工作分析工作评价一、公平原则1）横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。自己同事对比现在过去对比对比其它公司员工下级上级对比2）纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。6上海攀成德企业管理顾问有限公司一、公平原则1）横向公平：包括公司间、公司内部的

薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用；另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。二、透明原则收入没有评判标准个人利益与贡献无法联系工作缺乏指导收入的激励作用弱收入具有评判标准个人利益与表现挂钩对工作具有指导作用收入的激励作用强员工满意度高薪酬制度不透明薪酬制度透明7上海攀成德企业管理顾问有限公司薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在三、岗位与人相结合原则现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展。岗位/技能1岗位/技能3岗位/技能2传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。能力1能力3能力2岗位1岗位2能力2能力3能力1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬18上海攀成德企业管理顾问有限公司三、岗位与人相结合原则现代的薪酬制度则综合考虑岗四、竞争性原则1）留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上；2）吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者—其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：薪酬薪酬人才企业企业9上海攀成德企业管理顾问有限公司四、竞争性原则1）留住员工：一个组织应给员五、经济性原则薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。薪酬制度成本效益10上海攀成德企业管理顾问有限公司五、经济性原则薪酬的经济性六、绩效奖励原则通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还可以达到如下目的：1）帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；2）通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略目标趋向一致。组织战略绩效考核组织目标员工发现不足修正11上海攀成德企业管理顾问有限公司六、绩效奖励原则通过对员报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题第七章员工福利与员工发展12上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方一、员工名义收入低名义收入低员工生活对外形象人才招聘员工满意度下降吸引人才困难人才流失员工素质下降设计院员工个人的月固定收入仅800元左右，与市场价格相比大多严重偏低，从而造成员工满意度下降、吸引人才困难等负面影响，最终可能导致人才流失以及员工整体素质下降。岗位月固定工资院领导正职987正处级干部936正科级干部791科员638司机742平均工资：818.813上海攀成德企业管理顾问有限公司一、员工名义收入低名员工生活对外形象二、岗位间收入差距小不同岗位的重要性和所承担的工作量、风险存在着事实的不同，客观上要求不同岗位不同薪酬。这种不同在现在设计院人员的收入中没有得到很好的体现。效益工资岗位系数岗位1.75～1.90院领导正职1.40～1.50正处级中层1.0～1.15正、副科级干部0.82科员0.74初级工1）固定工资差距很小，大多数员工的月固定收入在800元左右，月收入平均主义严重2）奖金分配按照岗位系数计算，但正、副职以及普通岗位系数没有拉开差距14上海攀成德企业管理顾问有限公司二、岗位间收入差距小不同岗位的三、员工奖金分配没有反映工作绩效绩效考核的内容包括工作态度、工作中的行为和工作结果。在分配薪酬之前，应该对员工进行工作绩效考核，否则就失去了分配的依据，薪酬的激励作用也会大打折扣。1、对于设计人员：设计项目费的提成主要是由专业负责人直接发放，但发放没有既定的可执行的标准，专业负责人凭感觉发放设计费的情况很普遍。这导致如下方面的不足：（Ⅰ）平均主义专业负责人出于各种目的，趋向于将奖金平均发放给设计人员，从而导致打击先进、保护后进；（Ⅱ）重量不重质设计人员的收入更多的是与工作量挂钩，与工作的质挂钩很少，客观上不利于设计水平的提高。2、对于管理人员：奖金按照既定系数发放，员工工作中的表现、成绩在收入中没有体现，导致员工工作积极性不高，管理部门效率低下。15上海攀成德企业管理顾问有限公司三、员工奖金分配没有反映工作绩效绩效考核的内报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计与实施的基本指导思想和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及可能带来的新问题第七章员工福利与员工发展16上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方依据综合设计院的工作特点，本次薪酬方案设计考虑了相对贡献、职业风险、市场薪酬状况、优秀人才等因素：相对贡献根据不同岗位对企业的重要性及贡献度不同，甚至相同岗位、因人员不同，其能力、贡献可能也不同的实际情况，因此对每一岗位、职称均设计了不同的薪酬级别，保证了贡献不同、收入不同。薪酬方案职业风险不同的岗位如设计人员、会计以及司机均存在不同程度的职业风险，薪酬设计中，已经将不同岗位的风险因素考虑在内，保证高风险、高收入。市场薪酬状况市场薪酬状况是企业进行薪酬设计的重要参考因素，在进行此次设计的过程中，攀成德公司进行了较为详尽的市场调查，使综合设计院的薪酬尽可能与市场接轨。优秀人才企业最重要的财富是人，优秀人才对于综合设计院尤其重要。因此，本次薪酬设计充分考虑了人才培养、薪酬向优秀人才倾斜等问题。一、薪酬设计指导思想17上海攀成德企业管理顾问有限公司依据综合设计院的工作特点，本次薪酬方案设计考二、薪酬方案执行的前提（1）包括人才市场化、进出机制开放、员工思想动员、竞争上岗、行政人员精简、增强内部市场意识等方面1、人才市场化保证了企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理3、进出机制开放员工自由流动，使内部人员不断得到更新，也使庸才真正被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用2、员工思想动员应使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力4、竞争上岗是优秀人才淘汰庸才的重要手段，同时也给在岗人员以压力，促使其不断进步齐头并进18上海攀成德企业管理顾问有限公司二、薪酬方案执行的前提（1）二、薪酬方案执行的前提（2）5、行政人员精简6、增强内部市场意识行政人员精简行政人员精简的结果是：一方面降低了成本，提高了管理部门的工作效率，另一方面使收入真正向设计人员倾斜、提高设计人员的满意度。降低行政开支管理工作效率提高设计人员收入提高设计人员满意度提高管理人员、设计人员以及后勤服务人员都属于组织内部市场上的一个环节，其所获得的薪酬都是向其他人提供服务的结果。设计所设计所管理部门后勤服务19上海攀成德企业管理顾问有限公司二、薪酬方案执行的前提（2）报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题第七章员工福利与员工发展20上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方不同岗位人员工作量与产值的关系不同，

目前分配方式应该调整工作量和工作责任产值技术人员和技术管理高层管理人员一般领导一般行政后勤强相关较强相关弱相关基本不相关岗位目前薪酬与产值关系理论薪酬与产值关系技术岗位强相关强相关一般领导岗位强相关较强相关一般行政岗位强相关弱相关后勤岗位强相关基本不相关依据不同岗位的固定工资和浮动收入的比例21上海攀成德企业管理顾问有限公司不同岗位人员工作量与产值的关系不同，

目前分配方式应该调整工不同岗位市场化和资源稀缺程度差异比较大，应该采取不同的薪酬策略岗位技术岗位较低一般一般领导岗位稀缺一般稀缺科员岗位慢较快后勤岗位工作数量、质量与薪酬对等能力、业绩与薪酬对等在南宁市场化程度在南宁资源稀缺性补充速度薪酬策略高很高不稀缺过剩快极快能力、态度、业绩与薪酬对等完全市场化高层领导很低极其稀缺极慢责任、业绩与薪酬对等22上海攀成德企业管理顾问有限公司不同岗位市场化和资源稀缺程度差异比较大，应该采取不同的薪酬策依据不同岗位工作特点，将现有岗位分成三个系列，并采取不同的改革措施管理岗位技术后勤服务中高层：院级领导总工程师总建筑师总会计师部门领导所领导一般行政：部门专业主管部门一般科员车队设计所：教授级高级中级初级见习生后勤保卫出图打字……逐步竞争上岗分配差异化分配市场化23上海攀成德企业管理顾问有限公司依据不同岗位工作特点，将现有岗位分成三个系列，并采取不同的改岗位实施条件管理岗位技术后勤服务竞争上岗岗位聘用进出市场化院级领导（3级）部长、所长（5级）专业科员（5级）办事及辅助人员（5级）见习生（5级）教授级高工（5级）高工（13级）工程师（13级）助工（9级）见习生（7级）主任（5级）组长（3级）技术工人（3级）一般工人（3级）临时工（1级）依据岗位类型和工作特点，薪酬采用并行的三条线注：1、梯级中的高低位置只表明其中位工资的高低，如工程师的第5级就有可能比高工的第1级高24上海攀成德企业管理顾问有限公司岗位实施条件管理岗位技术后勤服务竞争上岗岗位聘用进出市场化院薪酬体系设计流程工作分析

岗位评估工资测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬方案形成组织结构调整岗位说明书岗位薪酬点数年度薪酬总额院所分配比例岗位基准工资薪级系列浮动工资、奖金发放办法调薪调级办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平输出输入部门平均工资固定浮动比例25上海攀成德企业管理顾问有限公司薪酬体系设计流程工作分析岗位评估工资采用海氏评估法进行岗位评估岗位评估假定员工收入决定于员工对组织的贡献，我们可以将贡献分解为两个因素的乘积：某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献×该岗位员工的绩效考评分岗位的相对贡献如何考虑？党办主任和财务经理谁的贡献大？财务经理与人力资源经理谁的贡献大？生产经营处重要还是总师室重要？在过去的体系中，所有的中层干部拿同样的系数，既没有绩效考评也没有考虑岗位的相对贡献。海氏评估法岗位评估分、岗位相对价值由对岗位比较了解的人组成评估小组来打分为什么如何进行由谁评估评估结果WHYWHOWHATHOW海氏评估系统是一个典型的交叉表方式的因素评估体系。这个评估系统是由美国著名的薪酬设计专家爱德沃德·海（Edward.Hay)与他的同事在20世纪50年代研究开发出来的，以后的几十年里，对之不断地修订。形成目前企业中使用最为广泛的工作评估系统之一。26上海攀成德企业管理顾问有限公司采用海氏评估法进行岗位评估岗位评估假定员工收入决定于员工对组如何使用海氏评估法进行岗位评估海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对贡献知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素：管理技巧、沟通交往能力、专业知识、专业经验与实际方法解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素：思维环境、思维难度职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：职务责任（可能造成的经济后果）、职务对结果的作用、行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制知识技能分能力分责任分按岗位要求加权3：74：65：56：4岗位薪酬点数27上海攀成德企业管理顾问有限公司如何使用海氏评估法进行岗位评估海氏评估法评估的是一个组织中某岗位评估小组的组成岗位评估小组的成员一般由人力资源专家和企业内对评估岗位比较熟悉的人员担任。本次海氏评估小组由攀成德管理咨询公司咨询师3人以及院中层以上管理人员12人组成。28上海攀成德企业管理顾问有限公司岗位评估小组的组成岗位评估小组的成员一般由人力资源专家和企业岗位评估结果－薪酬点数说明：对岗位评估小组每位成员的打分进行平均，获得样本岗位的薪酬点数（黑字），然后根据岗位的相对价值和市场工资水平确定其它岗位（红字）的点数最后将最高分归一到2000分。29上海攀成德企业管理顾问有限公司岗位评估结果－薪酬点数说明：29上海攀成德企业管理顾问有限公薪酬体系设计流程工作分析岗位评估

工资测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬方案形成组织结构调整岗位说明书岗位薪酬点数年度薪酬总额院所分配比例岗位基准工资薪级系列浮动工资奖金发放办法调薪调级办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平部门平均工资固定浮动比例输出输入30上海攀成德企业管理顾问有限公司薪酬体系设计流程工作分析岗位评估工资测算－设计与管理、后勤部门合并计算每点金额计算步骤岗位年收入计算月固定工资计算方法条件和假设院年分配总额岗位薪酬点数岗位人数岗位薪酬点数每点金额岗位年收入岗位固定工资系数岗位基准工资31上海攀成德企业管理顾问有限公司工资测算－设计与管理、后勤部门合并计算每点金额计算步骤岗位工资测算结果－部门平均收入2003年分配总预算1920万（8000万产值，扣除工资限额税和国家规定保险和公积金），设计和管理后勤部门合并计算管理后勤人数108人，设计部门274人，今年新进大学生包括在内每位员工在目前岗位来计算其工资结果：每点金额（元）127.7（元）设计部门点数总计112560设计部门收入总额1438万管理、后勤部门点数总计38830管理、后勤部门收入总额483万公司总点数150390设计部门人均收入5.25万公司年固定工资支出801万管理部门人均收入（不包括院领导）4.2万公司年浮动工资支出1120万固定工资百分比41.7%后勤部门人均收入1.56万计算假设和前提：32上海攀成德企业管理顾问有限公司工资测算结果－部门平均收入2003年分配总预算1920万（8工资测算结果－部分岗位基准工资和固定比例岗位基准工资固定系数岗位基准工资固定系数院长（总经理）430020％司机65045％总建筑师400025％晒图员65055％生产经营副院长390025％门卫45055％总会计师310025％所长350035％生产部长285030%所总255040％企划部长230030％高工245045％生产管理主管120035％工程师200045％秘书120035％助工135045％一般科员85035％设计见习生（本科）115055％33上海攀成德企业管理顾问有限公司工资测算结果－部分岗位基准工资和固定比例岗位基准工资固定系数薪酬体系设计流程工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度条件确定与绩效考核挂钩薪酬方案形成组织结构调整岗位说明书岗位薪酬点数年度薪酬总额院所分配比例岗位基准工资薪级系列浮动工资、奖金发放办法调薪调级办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平部门平均工资固定浮动比例输出输入34上海攀成德企业管理顾问有限公司薪酬体系设计流程工作分析岗位评估工资测算基本工资梯级和幅度的确定－中高层管理人员“宽带可变”，一般员工“小步慢跑”,后勤服务“窄带不动”宽带可变小步慢跑窄带不动高层管理人员3200元/级体现相对贡献及个体差异划分的层级较少，强调对中高层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主在相同岗位的相同层级中，不同的绩效得分对应不同的浮动工资和奖金中层管理人员5100元/级基层管理人员5业务主管：100元/级主管以下：50元/级员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。同时有利于根据个人工作差异拉开差距。设计人员7～13助工及以下：50元/级工程师及以上：100元/级后勤服务人员1～350元/级与市场接轨与后勤服务工作的相对简单和重复性劳动特点相适应梯级幅度优点特点35上海攀成德企业管理顾问有限公司基本工资梯级和幅度的确定－中高层管理人员“宽带可变”，一基本工资梯级举例：设计人员系列教授级高工方案设计人员和注册师应给予特别关注，有关政策另行制定技术人员的奖励（浮动收入）分为年效益奖和项目奖，效益奖即所内第二次再分配部分，项目奖随其参与的项目进行分配高级中级初级见习生助工以下灰色背景表示该岗位的基准工资中级技术岗位分为13层，最高2600，最低14003900370035003300310030002900280027002600250024002300220021002000190018002600250024002300220021002000190018001700160015001400155015001450140013501300125012001150145013501250115010509508501050100095090085036上海攀成德企业管理顾问有限公司基本工资梯级举例：设计人员系列教授级高工方案设计人员和注册师岗位固定工资定岗定级的条件和方法第一步定岗第二步定级岗位实施方法管理、行政技术、设计后勤、服务岗位聘用进出市场化竞争上岗薪酬委员会指导监督比例：按正态分布987654321例：工程师职级定级原则：岗位薪级确定应以该岗位任职资格要求为基础，依据该岗位的责任大小、任职人员的素质能力（学历、专业、工作经验、解决问题的能力等）与该岗位的契合度在该岗位的中位工资（基准工资）上下浮动。37上海攀成德企业管理顾问有限公司岗位固定工资定岗定级的条件和方法第一步定岗第二步定级岗位实施薪酬体系设计流程工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度、条件确定

与绩效考核挂钩薪酬方案形成组织结构调整岗位说明书岗位薪酬点数年度薪酬总额院所分配比例岗位基准工资薪级系列浮动工资、奖金发放办法调薪调级办法补贴、津贴职工福利工作成果工作流程条件和基础市场工资水平部门平均工资固定浮动比例输出输入38上海攀成德企业管理顾问有限公司薪酬体系设计流程工作分析岗位评估工资测算员工收入构成年收入月岗位工资固定浮动月浮动工资效益奖金津贴和福利管理、后勤岗位特殊奖励年收入月岗位工资固定浮动项目奖金年效益奖金津贴和福利生产设计岗位特殊奖励例：工程师例：档案室主任39上海攀成德企业管理顾问有限公司员工收入构成年收入月岗位工资固定浮动月浮动工资效益奖金浮动工资和奖金的发放办法2、年效益奖金1、岗位奖金系数3、浮动工资平均月总收入的10％作为浮动工资标准5、项目奖金

参考《项目人员考评方法》和《薪酬管理规定》40上海攀成德企业管理顾问有限公司浮动工资和奖金的发放办法2、年效益奖金1、岗位奖金系数3、浮浮动工资和效益奖金的发放办法（例）例1：某次效益奖金的发放张三岗位为一般科员，其目前基本工资为一般科员岗位的第4级900元，一般科员岗位基准工资位850元。一般科员的岗位薪酬点数230分，岗位浮动系数65％，则张三的奖金系数为1.58（已经算好，查表即可）。年度张三的考评平均分为90分，那么张三参与奖金分配的点数＝1.58×90=142.2；那么在这次奖金分配中，张三的奖金＝（奖金发放总额/参与此块奖金分配的所有员工的奖金点数总和)×张三的奖金点数例2：浮动工资的计算还是以张三为例。张三岗位为一般科员，岗位固定系数35％，其目前基本工资为一般科员岗位的第4级900元。上季度张三的考评分为80分，按照《绩效考核管理规定》，折算后的等级分为0.9（即扣一部分浮动工资）那么张三的浮动工资为：900÷35％×10％＝257元。张三实发的浮动工资为：257×0.9＝231.3元41上海攀成德企业管理顾问有限公司浮动工资和效益奖金的发放办法（例）例1：某次效益奖金的发放例报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西建筑综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及可能带来的新问题第七章员工福利与员工发展42上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题第七章员工福利与员工发展43上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方新薪酬体系较客观地体现了各岗位对企业的贡献可能性本次岗位评估相对价值与上年收入对比图岗位评估价值得分岗位排序上年岗位收入代表岗位评估价值代表上年收入分配额44上海攀成德企业管理顾问有限公司新薪酬体系较客观地体现了各岗位对企业的贡献可能性本次岗位评估新薪酬体系更强调员工在本岗位实际作出贡献的现实性，要求员工在本岗位尽责工作，实现岗位价值薪酬水平根据该岗位对本企业的重要性确定薪酬水平越高，岗位与企业业绩的相关性越大薪酬的浮动比例应越高要求员工尽责工作，实现岗位价值，实际业绩由绩效考核确定根据实际工作业绩确定浮动部分的发放额岗位重要性浮动比例岗位重要性越高，与企业业绩相关性越大，薪酬浮动比例越高业绩相关度45上海攀成德企业管理顾问有限公司新薪酬体系更强调员工在本岗位实际作出贡献的现实性，要求员工在各级管理人员薪酬分配额度及固定浮动比例图全年平均月收入浮动部分固定部分单位：元46上海攀成德企业管理顾问有限公司各级管理人员薪酬分配额度及固定浮动比例图全年平均月收入浮动固各级技术人员薪酬分配额度及固定浮动比例图全年平均月收入浮动部分固定部分单位：元47上海攀成德企业管理顾问有限公司各级技术人员薪酬分配额度及固定浮动比例图全年平均月收入浮动固后勤人员薪酬分配额度及固定浮动比例图全年平均月收入浮动部分固定部分单位：元48上海攀成德企业管理顾问有限公司后勤人员薪酬分配额度及固定浮动比例图全年平均月收入浮动固定单新薪酬体系要求各级各类人员重新认识自己的岗位，调整心态，转变思想，尽快实现与市场接轨升薪人员主要是主管级以上管理人员及技术人员要认识到本岗位对岗位任职人员素质要求及全面认识本岗位的工作职责要求薪酬增加岗位责任增加主管以上管理人员设计人员任职资格提高薪酬增加薪酬相对略有下降人员主要是工勤辅助人员及原后勤人员，要从全面认识企业的性质入手，与市场同岗位横向比较，并及时调整心态，争取以更佳业绩取得更高薪酬49上海攀成德企业管理顾问有限公司新薪酬体系要求各级各类人员重新认识自己的岗位，调整心态，转变改制后设计院将面临前所未有的税收与硬性福利压力改企建制前后税收与硬福利对比项目改制前改制后税收方面营业税及代征营业额5.5%营业额5.5%企业所得税无税前利润33%工资限额税无超出限额部分33%个人所得税累进税率累进税率硬福利方面养老保险无上年度个人平均月收入（下同）20%失业保险无2%工伤保险无0.5%医疗保险无6%生育保险无0.7%住房公积金7%7%50上海攀成德企业管理顾问有限公司改制后设计院将面临前所未有的税收与硬性福利压力改企建制前后税亟待建立与企业税收福利政策相适应，兼顾企业、所有者、员工三方面利益的工资预警系统根据：企业净利润＝营业收入－营业税－营运成本－工资限额税－工资－所得税推出：净利润＝0.63315×收入－0.8911×工资额－0.67×营运成本－89假定：营业税及代征率＝5.5%所得税率＝33%工资限额税率＝33%法定福利比率＝36%工资限额＝1350元/人上年区职工月均收入＝680元设计院职工总数＝382人产值全院6000万本部3755万7000万本部4375万8000万本部5000运营成本1200万1300万1400万警戒工资支出1666万2032万2400万法定福利337万337万337万净利润000在既定税收福利政策下对应产值的工资预警线净利润工资额警戒工资点＝（0.63315×收入－0.67×营运成本－89）/0.8951上海攀成德企业管理顾问有限公司亟待建立与企业税收福利政策相适应，兼顾企业、所有者、员工三方报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题第七章员工福利与员工发展52上海攀成德企业管理顾问有限公司报告目录第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第六章本薪酬方新经济时代薪酬发展的新模式－－概念扩大化薪酬形式直接：货币形式间接：非货币形式基本工资绩效工资长期奖励短期奖励服务福利员工保护精神回报认可、地位雇佣、安全感挑战性的工作学习机会企业对员工的回报53上海攀成德企业管理顾问有限公司新经济时代薪酬发展的新模式－－概念扩大化薪酬形式直接：货币形员工福利篇54上海攀成德企业管理顾问有限公司员工福利篇54上海攀成德企业管理顾问有限公司福利已成为现代企业薪酬体系的重要组成部分，是企业增强其薪酬在人才市场竞争力，吸引、留住核心人才的秘密武器2000京沪穗深经理人福利调查结果（摘自国研网转载＜中国经理人薪酬调查数据报告＞）这里福利主要包含社会保险、医疗保险和培训进修等。IBM（中国）的福利项目综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持春节补贴──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴──为员工报销休假期间的费用

住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决

退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全

休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。员工俱乐部──公司为员工组织组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。55上海攀成德企业管理顾问有限公司福利已成为现代企业薪酬体系的重要组成部分，是企业增强其薪酬在设计院现有福利体系难以适应改制后企业化运作需要设计院现有福利体系基本参照国家机关事业单位福利体系，带有浓厚的事业单位色彩，其特点为：平均主义过于严重非透明性项目不完善结果导致：福利缺乏市场竞争力不利于吸引、留住、激励关键人才节日补贴卫生费带薪休假工人劳保带薪学习公费医疗出国考察旅游补贴设计院现有福利项目水电补贴住房公积金56上海攀成德企业管理顾问有限公司设计院现有福利体系难以适应改制后企业化运作需要设计院现有福利对于设计院改制后完善福利体系的若干政策建议福利定义：是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高和改善职工生活水平和生活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神和文化生活的一种事业，包括：国家法律规定的劳动保险福利带薪非工作日员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察深造等建议设计院完善的福利项目的原则：与企业福利政策接轨变暗补为明补在考虑福利覆盖广泛性的同时考虑向骨干员工倾斜将福利与促进企业的中长期业绩增长相结合建议设计院需要重点完善的福利项目：各项法定社会保险、