中冶建工混凝土工程公司管理创新成果申报部署会办公文档工作总结

现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重要是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，实现从传统审计向。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和 .现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重要是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，实现从传统审计向。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和 成果名称：施工企业项目管理体制的创新构建实施单位：中冶建工工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。（一）策留问题共计近4亿元。工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。（一）策留问题共计近4亿元。2007年，公司财务状况得到了根本性的改目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对”；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中一、创新构建项目管理体制的背景国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规》国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇之素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系；另一方面，不断进行清理整顿，规、强化工程项目管理。通过不断时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。三、创素质是项目管理运行的基础。四是组织。即建立项目管理的组织体系；另一方面，不断进行清理整顿，规、强化工程项目管理。通过不断时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。三、创管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核容包括完成工程施工合同导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核容包括完成工程施工合同导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，三、创新构建项目管理体制的主要做法创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”水平。又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极实基础，规管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规项目管理。建章建制，规管理，为构建工程项目建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现经理责任制的基本容。其次，落实项目经理责任制的基本条件：一是可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标，根据现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现经理责任制的基本容。其次，落实项目经理责任制的基本条件：一是可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标，根据首先，明确项目经理责任制的基本容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理一是授权。项目经理在授权围处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协二是机制。企业部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现员30%的职务工资挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成；另一方面，不断进行清理整顿，规、强化工程项目管理。通过不断，公司先后完成奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的容和围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对员30%的职务工资挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成；另一方面，不断进行清理整顿，规、强化工程项目管理。通过不断，公司先后完成奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经济用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理问题，及时采取措施。其次，明确审计围，确定审计主要容。公司实，公司先后完成奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合消灭亏损项目部”的管理目标。项目管理“一体五制”中的“一体”率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。二、创新构建项目管理问题，及时采取措施。其次，明确审计围，确定审计主要容。公司实，公司先后完成奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合消灭亏损项目部”的管理目标。项目管理“一体五制”中的“一体”其次，规招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规。公司设立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重要招标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结果由第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所首先，调整审计机构。为进一步加强部审计管理力度，公司撤销二级程项目、开发项目和基建项目都属于审计围。公司规定所有项目必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要容为：目标责第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规》国家标达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部要容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用好审计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规》国家标达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部要容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配；项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目经一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员二是实行项目终结考核。项目终结考核容包括完成工程施工合同、项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才制首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发考败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才制首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又四、创新构建项目管理体制的效果通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道，有望提前两通过工程项目“一体五制”管理体制的构建，公司工程项目管理水平昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程继大是为“用”、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和关键提升项目管理水平，降低项目成本，已成为施工企业的