人力资源案例分析

案例1 纳川科技（深圳）有限公司人材危机近几个月以来，纳川科技（深圳）有限公司（以下简称纳川公司）的总经理李夏为公司独立开辟的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都浮现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。公司背景纳川公司开辟的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特殊是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川（香港）集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川（香港）集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川（香港）集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技（深圳）有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。创办初期一帆风顺2000年3月，纳川（香港）集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文彩，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思量便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川（香港）集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川（香港）集团公司的战略合作火伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，即将有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参预创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽”，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做暂时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻觅公司所需人员。人员结构浮现隐忧应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做IT部经理，负责整个网站的技术开辟。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成为了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢？”“公司组建完成后他在公司有没有发言权？”策划、行政方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，策划部经理刘谦想召集大家来开会，讨论网站主页设计问题，结果IT部的员工来得至少，以至于后来以工作忙为理由干脆不来了，心想“你是谁，动不动就开会，我们手头的事情多着呢!”“谈网站技术，你懂得比我们多吗？”问题接踵而来这么一来，李总的指令在IT部是说一不二，执行得很彻底，但是到了策划等几个部门就大打“折扣”了，往往会有一些不确定因素迟延办事效率。随着冯总监的逐步退出，问题有恶化的趋势。另一方面，为了赶上网络业的发展步伐，香港总公司的网络联盟战略进步神速，在短短一个月时间内集团总裁带领一班人马东奔西走、马不停蹄，分别与中国五金矿产公司、韩国现代商社、俄罗斯基辅钢铁公司达成协议合作成立网络公司。原本只是开辟一个网站，现在忽然要建几个网站，而且技术开辟的工作都落在深圳公司肩上，这让员工们感到巨大压力。但是，最严重的是技术人员招聘工作跟不上，时下正是网站热的时候，要末招不到，要末不满意。”往后的日子没法过了”，IT部的人抱怨道。随后发生的状况表明这种耽心不是多余的。目前IT部惟独5个人，2人制作网页，3人写程序，原本只是刚刚够用，现在蓦地增加了几倍工作量，想要在规定的时间内完成工作计划，几乎不可能。金属行业对大家来说都很目生，这增加了工作难度，但是时间不等人，李总拿出了他的看家本领，亲自督战，陪着大家加班赶工，并动员策划部、ICP部的所有员工参预网站的测试工作，于是，连续儿个星期每天干到晚上12点回家，就连“五一”节七天长假也不得歇息。好在除个别员工外，大部份都还是未结婚的年轻小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出台了一项措施，给大家当头泼了盆冷水，公司规定所有加班都不算工资，只能算补休，这可把大家气坏了，“也太剥削人了"，可是抱怨归抱怨，事情还得做。人员流失在所难免纳川公司的工资水平按理来说也不低，在业界算是中上，但是公司除了向员工发放工资以外其他什么都不管，例如：社会保险、住房补贴、加班工资等等：时间来到6月，这时的网络行业外部大环境浮现了逆转，美国纳斯达克股票市场科技股大跌，波及香港创业板市场，原来被大家私下谈到的公司可能给个人的股票期权问题，现在也因大环境的变化要无限期推迟上市，这个希翼也泡汤了；在网络业知识、技术更新如此之快的情况下，公司在员工培训方面没有任何计划，IT部有两位女文员被招聘进来之前是想在工作之时能够学到一些网页制作的技能，事实上根本就没有这样的机会，有些IT部员工已经感到以前的技术不够用了，但是公司网站的发展要求员工能够跟上世界一流水平，否则就要被淘汰。事不凑巧，日前策划部经理刘谦为了改善系统测试工作的效率，精心设计了一份测试流程表，要求参预测试的各部门参照执行，但是，当这个东西一拿到IT部即将引起了反弹，“这种方法我们以前用过，现在早已被淘汰了”，“你们的意思是我设计的东西没用!是不是就不用干了”，双方因此大吵起来，最后行政部的张姐出来调停，事情才算平息。经过这次公开事件，各部门凝结力再次受到重创，士气低弱，提出辞职的人接二连三。思量：1、纳川科技（深圳）有限公司为什么会浮现人材流失？2、纳川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何问题？应如何改进？案例2 楚汉广告公司的员工一组织关系2002年一个星期五，某广告公司的客户总监文周接到了一个手机电话，屏幕上显示的号码他很熟悉，是从他三个月前离开的楚汉广告公司打来的。接通电话，讲话的是办公室主任张娟，通话大意是楚汉公司将于本周日搞一次集体活动，如果文周有时间请他一同参加。文周虽觉有些蓦地，但仍很高兴地接受了邀请。挂断电话，文周的思绪回到了十个月前……楚汉广告有限公司成立于一九九六年，注册资金二百万元，主营广告业务。楚汉成立之初，只是一家以平面广告为主要业务内容的雏形广告公司「两年后不惜投资二百多万元购进了一套影视广告的后期制作设备，因此为客户提供的服务扩展到影视广告方面。楚汉公司有四名股东，董事长辛永已是花甲之年，不参预公司的日常管理，只是由他的夫人出任公司的财务总监。王董事在电视台身居要职，公干繁忙，也很少露面，所以楚汉的日常工作就落在了此外两名董事一一莫野和安易身上，由他们分别担任正、副总经理。文周在去年八月进入楚汉公司的时候，正值楚汉显示出良好的发展态势，公司招兵买马，准备大干一番。董事长辛永特意从整体行业水平更高的广州请来一位客户总监一一颜小姐，芳龄三十，在广州几家知名广告公司工作过。公司当时设有行政、财务、策略、设计、媒介、影视制作、客户服务等部门，全体员工二十五名，分五个管理层级：董事会、总经理、副总、各部门总监、各部门员工。每批新员工进入，莫总照例要培训一番。虽然试用期的工资不高，但新员工觉得公司的工作环境不错，又可以提高专业水平，所以心里还是高兴的，工作积极性很高，加班加点也没有怨言。相比之下有些老员工显得有些散漫，上班迟到的情况时有发生。公司的办公场所已经使用了半年，面积有250平方米摆布，但因员工队伍的不断扩大而日益无法满足办公需要，所以楚汉正在寻觅新的办公地点，一旦确定，就会搬迁。到客户部上班的第一个月，文周没有接手任何具体的工作项目，除参加颜总监召集的几次部门内部会议，他所能做的就是对公司加深了解，熟悉公司的客户资源及其背景资料，并与其他部门适当沟通。但比起晚他一周进入公司的江风和罗娜两位同事，文周的表现还是很积极的，这毕竟是他几年来养成的职业习惯。而江、罗二位同事，大概因为从业经验十分有限，所以显得随意而懒散。很快，公司的一些现象引起了小郑的注意：首先，公司的业务方面有很大压力，公司缺乏稳定的大客户作为业务支撑，只靠目前的若干零散业务不可能维持公司的增长势头。其次，由于安副总业务能力平平，所以莫总不得不对一些工作项目过多参预，这就削弱了他作为总经理所负有的业务开辟职能，各部门总监也时常抱怨莫总手伸得太长，处理了一些本该由他们来完成的工作。各部门员工对莫总的参预也故意见，莫总对大家的要求总是那末高，他们甚至怀疑莫总是否能够在专业技术层面上与他们进行良好的沟通。处于巨大的工作压力之下的莫总难免要时常发点脾气，而这又不可避免地影响到员工的工作情绪。莫总在主持创作讨论会时喜欢采用“头脑风暴〃的形式，但有时也会显得有些急躁和草率，会议的结果也往往带有他个人倾向。用他自己的话说：他一离开公司去外地出差，心情就会非常愉快，而一呆在公司就会心乱如麻。文周一个月的试用期很快就过去了，从第二个月起就是正式员工了，按公司的承诺他会得到29%加薪。可当文周领了第二个月的工资后发现未有增加，就去找了办公室主任张娟。他被告知，加薪要有莫总的批示，但至今财务部门也没有接到批示。张娟建议文周去找安副总，但从安副总的办公室出来后文周仍是闷闷不乐，因为安副总说此事要与莫总商议后再答复。几天后，文周又去找安副总。安副总说，已经给他加了，但要等到第三个月发薪时一起拿。文周却不允许，他找了几个理由希翼尽快拿到他的加薪。二周后，文周拿到了他第二个月的加薪。这件事使文周对公司的信用产生了怀疑，他私下里问了几个同事，发现有的员工在试用期过后的几个月里都没有得到加薪。看来在公司的工资待遇全要靠自己去争取，文周心中暗想。接下来的几个月文周变得越来越忙，从第二个月起他就被指定加入莫总领导的一个项目小组，目标是取得总部在山东的上市公司润田集团的广告代理业务。项目小组每一个月约有-个星期的时间出差在山东，莫总对这项业务志在必得，因为他的一个同学在集团内担任副总经理，且刚好负责集团的宣传推广工作。与文周形成鲜明对照的是两位新同事一一小江、小罗，他们的工作内容不多，压力很小，非但极少加班，就算上班时间也是时常看报纸打瞌睡。由于业务前景并不明朗，加之现有办公场地的租期已到，楚汉公司的领导层不得不降低标准在附近找到一个新的办公场所，面积虽比原来的大了一倍，可租金却差不多。简单装修后，公司全体于圣诞节前迁入新址。没想到新办公环境竟引起了员工的极大不满一一原来临窗的自然光线充足的位置都被封闭了起来，作了老总、副总办公室和大、小会议室；而员工的开放办公区只能靠有限的灯光照明，让大家感到很压抑。转眼临近春节，而润田集团的广告业务因集团内部的权力斗争不得不转交一家广州的广告公司代理。润田集团只是象征性地向楚汉支付了10万元作为咨询费用，对楚汉广告公司而言，这绝对是得不偿失。遭此重创后，楚汉变得一片沉寂。在年终总结会上，莫总做了检讨，表示愧对董事会和全体员工，由于今年公司面临财务上的亏损，所以拿不出钱给全体员工发放年终奖金。会后员工的反应不一，有的沉默不语若有所思；有的则很气愤，认为公司并不亏损，只是想克扣员工的奖金；有的私底下嘀咕，说准备辞工。春节假期一过，大家都赶回公司上班。品牌策略部的总监汪洋却迟了几天才露面。公司开会宣布2003年的新经营策略，莫总将从公司日常事务中脱离出来，而把更多的精力放在业务开辟上。公司日常事务由易副总主持。客户部每月要完成三十五万元的业务额，如连续三个月完不成任务，则总监易人。其他各部门须密切配合，且效益与客户部挂钩。此举给颜小姐带来很大压力，因为去年的营业额估计惟独二百万元，但莫总向颜总监许诺他会赋予全力支持，并协助开辟，随即又招聘了二个业务人员，以加强客户部的业务开辟力量。接下来发生的事情真让人目不暇接：先是影视制作部二名干将要求加薪未果而跳槽；接着品牌策略部总监汪洋在一次内部会议上大发雷霆，指责莫总容不得他人在公司里的成长，妒贤嫉能，并于二天后拂袖而去；设计部两名资深美术指导觉得在公司不受重视而相继辞职。奔波了一个月，文周也抛却了在业务开辟上的努力而向公司辞职，他觉得自己几年的客户服务经验在公司发挥不了作用。算上春节后开工就向来没露过面的客户人员小江，楚汉公司在一个月内流失的骨干人员多达八人，严重地削弱了公司的整体服务水平……想到这里，文周又记起前几天碰到的汪洋。据他说，离开楚汉公司的员工到了其他公司都能混得不错，算上文周，至少有一半的人做了部门总监。周日上午9：00,文周带着相机准时赶到指定地点集合，跟莫总打过招呼后，文周扫了一眼员工队伍，在刚刚结束了一轮招聘后，楚汉员工队伍扩大到三十多人，而他认识的则不超过五分之一。一位制作部的老员工私下向文周透露，说楚汉现在以低工资吸纳资历浅的新手，而这些人对公司状况有一定了解之后，都会纷纷离开。楚汉看起来人气旺盛，实际上是一盘散沙。〃难怪近来每一个月都能看到楚汉的招聘广告呢，”文周心中暗想。楚汉的野外探险活动，搞得十分成功，大家玩得都很尽兴，文周也非常佩服莫总的玩法。活动结束的时候，莫总显得有些激动，说既然这样的活动大家赞成，我们楚汉以后每一个月都搞一次。两周后的一个晚上，楚汉员工小罗来找文周拿上次野外探险时为他们拍的照片，闲谈之间小罗告诉文周，前两天客户总监颜小姐在开会时因与莫总意见分歧而大吵一架，一改她往日对莫总的顺从态度，之后就辞职了。送走了小罗，文周不禁为楚汉的未来耽忧起来，照这样下去，楚汉广告公司会朝什么方向发展呢？思量：.你认为楚汉公司为什么会看起来人气旺盛，实际上是一盘散沙？.你认为楚汉公司的未来在哪里？案例3 金达无缝钢管有限公司的冗员难题金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。目前拥有正式职工约2300人，临时工800多人。金达公司80年代曾经是地方财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地方财政收入的一半以上。90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部份北方市场，加之本公司内部管理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。2000年金达公司进行了调整，管理逐渐规范，企业效益开始回升。在解决富余人员方面，公司主要采取了以下方法：1）内部退养。该公司规定凡55〜60岁的男性职工，50~55岁的女性干部职工，45~50岁的普通女职工；或者工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。到目前为止，公司内部退养职工达500多人。2）下岗。公司1998年和2001年分别搞过两次下岗，1998年有300人摆布下岗，2001年有130人摆布下岗。由于再上岗、退休以及解除劳动合同等原因，公司目前下岗人数实为160人摆布。值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：A.夫妻双方均在公司工作的必须保证一人上岗；B.单身且有子女的职工不下岗；C.军人配偶不下岗；D.特困家庭职工不下岗。3）竞争轮岗制。金达分公司2001年对生产车间工人实行了这种制度，称为“末位淘汰制”o末位淘汰制在生产工人中展开，分工种进行。考核的内容包括工作技能、工作业绩和工作态度三个方面，期末先由工人所在小组对本人进行评议，然后在该工种工人中进行通评，其中约5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。无非企业对淘汰下来的工人并不扫地出门，而是让他们接受相关技能和文化教育，到了下一个考评期末，又有处于末位的工人被淘汰，岗神，，等务“虚，，的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。思量：1.你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或者内容增删的建议？2•你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容？3.要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么？案例6 白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且特别令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他耽心自己没受过这方面的专业训练，比无非别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属普通。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。无非这公司的政策是不发布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特殊出色。尽管定额比前年提高了25%,可到了9月初他就完成为了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，无非他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，无非他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比估计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。无非他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品创造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特殊恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩赋予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。思量：.分析白秦铭跳槽的原因是什么？.你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？案例7 李勇的辞职面谈李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一位销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希翼你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那末请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训耍一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每一个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。思量：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。案例8 丽影服装公司的薪资冲突丽影有限公司位于成都，成立已经10年。公司董事长潘丽影1985年停薪留职，下海干起了个体户。她先是走南闯北，搞服装贩卖生意。几年的风雨辛苦，渐渐发展起来。10年前她开始涉足服装加工业，成立了一家小型企业。经过几年的经营，企业规模一再扩大，终于发展成为全市较大的服装加工生产厂家。一次公司定单大幅度增加，工厂的生产量远远不能满足需要，董事长特地将张斌由研究室调到生产部，希翼借重他的才干，增加公司产量。经过一番调查，张斌发现，公司现有薪资制度采用的主要是计时制，不论员工生产效率如何，一律以工作时间乘小时工资计酬，无法激励工人增加产量。按照现有薪资标准，员工每天工作8小时，每小时工资10元，每日得加工费80元。按现有生产效率，平均每一个工人目前每天生产92件服装。这种生产量根本无法如期完成客户的定货。但如果增加工人，又受到加工设备的限制。想来想去，张斌认为，要提高产量惟独采取奖酬制度，鼓励员工充分利用设备增加生产，他决定采用的奖酬制度如下：1、标准工作时间为8小时，每小时工资为8元；2、标准产量为每小时10件，每天80件；3、实际工时=实际产量+10件/小时4、奖酬率为100%；5、计算公式为：标准产量以下者：工资=实际工时义8元；标准产量以上者：工资=（实际工时X8）+［（实际工时-标准工时）X奖酬率义8元］。例如工人甲某天工作8小时，产量为70件，则其工资=8X8=64元；工人乙某天工作8小时，产量为90件，则其实际工时=90+10=9小时，则其工资=8X8+［（9-8）X100%X8元］=72JLo奖酬制度设计出来后，张斌信心十足地向公司员工做了发布。不料，新制度颁布之后，工人听说公司将每小时工资减2元钱，使得每一个月的工资少了480元，感到非常不满。有些工人因此怠工，一些员工甚至扬言要辞职。总经理知道了这件事大为紧张，急忙召来张斌，谴责地他擅自修改奖金制度，把事情开得一团糟。张斌争辩道：“工人以前每人每天平均产出仅有92件，若想保证定货需要，则每天必须至少生产96件。从现有工作情况看，这实际上是很容易办到的。而且我订的奖金率是百分之百，只要他们稍微多做一些努力，保证比以前赚的多，谁知道他们居然看不到这一点。他坚持继续推广新制度，而且想辞退那几个领头抗命的工人。总经理听了很不高兴，两人不欢而散。第二天，总经理将这件事向潘丽影报告，并且表示了他对奖金制度的看法。他说：“新制度的缺点不止一个。其一，大部份工人文化程度不高，根本不会用心去计算他自己的工资得失。如果工资忽高忽低，员工们肯定会怀疑是公司在其中做了手脚。其二，工资计算方法改变以后，公司还得多雇佣一位职员来管理工资：在公司资金周转不甚灵便的情况下增加人力成本，实在不明智。其三，目前的定单增加不是长久现象，过一阵子，定单可能恢复到先前的水准。到了那个时候没有太多的工作给工人做，再奖励就麻烦了。”送走了总经理，潘丽影闭目思量了一会儿之后，吩咐秘书去将张斌找来。不一会儿，张斌敲门走了进来，手里还拿着一份关于新工资制度可行性的书面报告。董事长看完他的报告后，张斌说道：公司目前的工资制度不合理。规定所有工人的工资水平一样多，必然导致生产积极性下降。勤快的工人会觉得生产再多也没有好处，不必努力。到后来，真正的好工人就会走掉。“那你的方案又能起到多大的作用呢？”“新采用的奖金制度，赏罚分明，相信非但可以达到增产目的，而且可将生产部门彻底地加以整顿。”张斌回答道，“至于那些怠工的员工，在都是低于工作标准的工，对这些工人正好可以趁此机会予以剔除。何况生产，所以……”董事长对这件事还是感到不放心。她了解张斌的个性，有才华、好胜、肯努力，无非脾气急躁，以前在公司里面曾经跟许多人结怨，总经理也不喜欢他，因为他时常越级报告，扰乱了组织系统。要不是看重他的才华，需要他参预公司某些方面的决策性工作，恐怕不会纵容他。思量：1、你认为是否应该进行个人薪酬制度的改革？2、为什么工人非常不满？你认为应如何制定和实施新的薪酬方案？案例9 李里的辞职申请李里与大地发展公司经平等自愿、商议一致，于2000年8月签订了5年期劳动合同，劳动合同应于2005年7月30日到期，工作岗位是公司销售统计。李里工作表现出色，2001年9月1日公司决定送李到某统计学校培训，以提高技能。培训前，公司与李里签订培训协议作为劳动合同的附件，主要内容为2000元培训费用由公司承担；培训期间李里的工资照发；6个月培训结束后，李里应为公司服务到劳动合同到期；若由李里提出解除劳动合同，每提前1年，赔偿公司损失1800元，不足1年的，按1年计算；若由公司提出解除劳动合同，则无须承担此项义务。培训结束后，李里仍在原岗位从事统计工作。2002年4月1日，李里以本岗位工作不能充分发挥自己的才干为由向公司书面提出辞职。公司接到李里的辞职报告后，人力资源部经理专门与李里谈话，明确表示公司拒绝其辞职申请，劝其在公司安心工作；井表示，根据公司内部薪资制度，下半年的适当时间将会给其提薪。同年五一节休假后，李里再也不到公司上班。公司通过电话、书信等形式与李里联系，催其履行劳动合同的义务，被拒绝。该公司遂于2002年5月8日申诉到劳动争议仲裁委员会，请求仲裁机构维护公司的利益。思量题1、请对上述案例提出分析意见。案例10仙袂时装公司案例10位于省城的飞鹏集团股分有限公司成立才5年，但掌握公司70%股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨澹经营，渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成为了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来,发觉自己初中学历的底子，越来越不足对付这种大场面了。一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人见面，相见恨晚，老贾即将设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。此间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。在做此战略决策前，他们曾经组织过精密调查，发现不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的火伴都是本地服装创造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参预多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，于是式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是普通服装。至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成为了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或者已淡忘，或者已过时，所以实质上并非在时装业中的竞争者。但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊扩散大街小巷，选购方便，经营灵便，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装璜好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，即将飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，即将上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么？他俩认为别人或者当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导广2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或者负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才干真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘•，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应嗯条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或者以上