西安某地产公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第一部分管理诊断报告讨论稿

西安高新技术产业开发区房地产开发公司

管理诊断及组织与管控模式设计报告

第一局部管理诊断报告(讨论稿〕2说明1、 美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。3.这些初步结论是参谋方进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，参谋方会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决方案。4、本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结论。3报告框架工程进展综述

内部管理诊断组织与管控模式初步设计关键业务流程设计下一步行动方案4工程总体进度方案前期筹划实施培训初步诊断业务及管理流程体系初步设计7.11－7.22

方案修订和细化体系运行组织和管控模式初步设计流程细化绩效和薪酬诊断中期报告流程讨论、修改和定稿已完成未完成里程碑方案汇报和沟通职位说明书细化绩效薪酬方案初步设计岗位评价绩效和薪酬初步方案沟通指标设计指标讨论薪酬方案讨论确认薪酬方案详细设计工程总结工程进展情况－－经过2周多的调研、分析、讨论，美世与西安高科的联合参谋组已按预定方案完成管理诊断、组织与管控模式及关键业务流程的初步设计5工程调研工作介绍--方法诊断报告与组织管控模式设计是在集中访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的根底上产生的集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断标杆研究比对同类型企业模式进行研究分析各类组织模式的产生背景与适用条件对照公司现状与战略进行研究问卷调查了解员工对企业的根本认识了解员工根本素质与根本观念了解企业管理根本状况?诊断报告与组织管控模式设计?内部讨论头脑风暴内部质疑后台专家支持6工程调研工作介绍－调研对象地产公司项目公司物业公司共计总助级以上高层管理人员631中层管理人员1322基层员工824小计267741（人次）工程组对高新地产进行深入访谈，访谈量达41人次，同时向各级人员发放了管理调查问卷，回收了60份，问卷分析具有代表性，对公司现状有了较为全面的了解7报告框架工程进展综述

内部管理诊断诊断综述组织与管控模式诊断业务流程系统诊断管理控制系统组织与管控模式初步设计关键业务流程设计下一步行动方案8组织诊断管控模式的合理性与清晰度组织机构的合理性组织运行的顺畅性组织功能的完整性组织与战略匹配性

业务流程系统诊断工程筹划系统建筑设计系统招标采购系统本钱管理系统工程管理系统营销管理系统客户效劳系统

管理控制系统诊断方案管理系统财务管控系统人力资源系统监控系统备注：有关行政后勤效劳、IT系统等不是本工程重点，未作深入调查，人力资源管理局部的考核与鼓励将在下阶段做深入分析诊断框架工程组按美世咨询诊断框架模型对高新地产的组织、业务流程、管理控制系统三个模块进行全面诊断9西安高新技术产业开发区房地产开发公司成立于1991年5月，具有国家房地产开发一级资质。十一年来，高新地产已累计投资45亿人民币累计开发面积220万平方米，以房地产开发经营为主业，并成功开发工程十多个。2002年获中国房地产50强。2002年以后，随着天地源公司的上市，高新地产优质资产剥离，大局部专业人员转入上市公司公司根本背景作为西安的一家知名房地产企业，高新地产曾经取得过辉煌的成就，然而，由于公司重组、天地源公司上市剥离等特殊的历史原因，高新地产实际上面临着重新创业的挑战2004年高新地产重新开展房地产开发业务，公司面临重新创业的挑战10由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等根底方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面诊断发现公司存在人力资源结构性缺失，缺乏系统的人力资源战略，现有人力资源缺乏以支撑公司开展战略对工程公司的管控模式还不确定，现有组织管控模式存在不合理，不能适应总部核心能力形成和进行有效管理控制的要求目前的组织和流程缺乏顾客导向，公司整体缺乏顾客意识和责任意识，运作效率低下，流程复杂，导致总体的反响速度差，组织与人力资源123工程筹划与规划设计流程体系粗旷，关键环节缺乏系统有效的评审，知识和经验的积累与传承没有制度保障，导致决策系统缺乏有效的信息支持，存在较大的决策风险。本钱控制根本处于失控状态，没有完整系统的全本钱管理体系，缺乏有效的本钱信息库、本钱责任体系和动态本钱监控体系业务流程4511由于这些特殊的历史原因，高新地产的在组织、流程、人力资源等根底方面存在着一系列的管理问题，突出表现在公司组织、流程、管理控制系统和人力资源等方面〔续〕诊断发现客服职能分散，客服效劳流程和效劳标准有待进一步完善和加强，客服相关人员客户效劳意识和客户效劳技巧有待提高包括招标采购、工程施工和营销管理在内的多个流程存在制度执行不严，流程本身不够完善和细化等问题

业务流程67工程方案执行准确率不高，偏差较大。主要表现在方案变更太快；由于业务流程不标准和缺乏信息系统支持，导致管理部门过多介入具体业务运作，从而使业务流程系统运作效率降低管理流程和控制系统8912高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率诊断发现管理问题改进建议实施时间重要性实施难度优先级问题一：人力资源缺失1.建立系统的人力资源规划流程和人力资源规划短高中高2.多渠道吸收外部和内部培养专业人才长高高问题二：管控模式不合理3.重新设计管控模式，使之能有效的培养公司的核心能力和在效率和管控之间取得平衡短高高高问题三：缺乏顾客和责任意识，流程效率低下4.优化流程，建立系统的基于顾客导向的业务流程系统中高高高5.明晰责任，建立起分权与责任机制长高中高6.推动文化融合，树立顾客导向和内部顾客意识长高中问题四：规划设计流程粗旷7.重新设计和优化相关流程短高中高8.建立相应的知识积累长高中问题五：成本失控9.建立全成本管理体系短高中高10.成本体系信息化长中高11.完善成本信息库长高高13高新地产必须从制度流程、人员提升和文化建设等多个方面进行变革才能有效的改善管理，提高运作效率〔续〕诊断发现管理问题改进建议实施时间重要性实施难度优先级问题六：客户服务不规范，客户服务意识差，客户服务技巧差12.构建完善的客户服务系统短高中高13.加强服务意识和服务技巧的培训长中中问题七：流程执行不严，流程不完善14.完善和优化流程体系中高中高15.建立流程审核机制，将流程执行效果纳入考核中高中高问题八：计划执行偏差大16.完善计划体系，加强项目计划的协调性长高中高问题九：管理部门介入具体业务运作，导致效率低下17.完善管理控制系统，优化流程中中中高18.推行信息化长高高14高新地产必须以工程筹划与设计流程、本钱管理体系、客户体系为突破点，以完善管控模式为框架，流程优化为根底，推行流程审核和基于流程的绩效管理体系为手段，保证流程有效执行，从而建立起有责有序有效高效的管理体系诊断发现战略与规划目标与方案体系综合方案流程体系客户效劳目标与方案体系是战略实施的根本工具工程决策设计管理职能方案部门方案职能目标流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制工程/工程管理组织与职能体系组织架构管控模式部门职能岗位责任营销管理产品筹划行政后勤法律事务管理财务及本钱管理人力资源管理组织与职能是公司运作的根本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率信息管理系统目标与责任机制绩效管理体系业务流程管理流程与支撑体系15报告框架工程进展综述

内部管理诊断诊断综述组织与管控模式诊断业务流程系统诊断管理控制系统组织与管控模式初步设计关键业务流程设计下一步行动方案16组织现状总经理副总经理副总经理财务总监总经理助理总经理助理总经理办公室销售分公司水晶岛酒店工程管理部通瑞公司财务部合同预算部物业公司企业管理部工程筹划部师科公司规划设计委员会预算和本钱管理委员会工程部1工程部2工程部3工程部4工程部517组织诊断综述组织运行的顺畅性组织与战略的匹配性组织功能的完整性流程运作效率较低，需审批的时间偏长，并且决策形式过多地依靠会议。某些房地产价值链上的业务流程存在功能性缺失，如本钱管理、工程总体方案、危机管理等职能，需要补充和完善。基于公司人力资源现状，组织能力不能满足战略的需要。组织结构的合理性部门的职能在各部门的分布不合理，如本钱管理职能和客服职能等，需尽快理顺职能的分配。管控模式的适应性工程公司管控模式不明确，权责划分与关键流程亟需明晰，管控模式的设计应与总部核心能力形成和有效管控相适应。高新地产在经历2002年天地源优质资源别离后，目前的精简型组织架构具有相对扁平、简单的特点，根本上是合理的，但从业务开展的趋势看，组织结构和职能设计必须解决以下几个关键问题18管控模式管控模式应该符合公司的战略需要，结合公司的内部资源状况和运营特点，尤其是工程特点、人力资源状况、管理根底，在效率和风险中取得平衡管控模式的要求组织与管控模式要有利于总部核心能力的形成。组织与管控模式要满足公司风险与效率的平衡组织与管控模式要适合公司目前的人力资源特点组织与管控模式要适合于本地工程为主的特点做专业的人居和生活城市效劳集成商以“人无我有、人有我新、人新我优〞的精神进行创新“稳健经营、科学管理〞的核心价值观战略要点运营特点内部资源状况多工程同时运作集中在本区域，以本地工程为主公司各项管理制度与流程正在整合之中公司中高层高级人才和专业人员缺乏核心团队正在磨合中公司有限的各项核心资源需要合理利用19管控模式同时清晰的管控模式应该明确的界定工程公司的定位、高新地产与工程公司的组织模式、权责分配和授权体系以及关键的业务与管理流程工程公司管控模式工程公司定位为经营主体，但组织的管控模式未确立即工程公司与总部的关系是松散型还是紧密型的；组织模式权责分配与授权体系未来的组织模式是以单一的工程公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的根底，也是管控机制的关键关键流程设计在管控模式中，必须明确从投资决策、产品筹划、设计、采购、销售等关键的业务流程与财务管理、本钱管理、方案管理、人力资源管理等重要的管理流程20管控模式目前公司对工程公司采用相对放权的模式，而小型工程采用职能制的工程部管理模式，而相对放权的模式在现阶段不利于总部核心能力的形成，同时不利于总部的有效管控与资源共享项目公司（通瑞和师科公司）本地小型项目部本地大型项目部123现状管控模式挑战营销筹划，规划设计，高新地产只对方案设计成果进行评审。招投标都由工程公司完成总部事后监督。工程部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。

工程公司需要配备完整的人力资源公司目前只能通过公司治理结构对工程公司进行管理，并且不到位不健全关键过程只能对成果进行监控

大型工程部在职能制的模式下会导致除施工管理以外各类工作的整体缺乏协调的问题尚没有正式工程运做21管控模式适应性同时未来对工程公司管理权限和关键流程等诸多管控方面的要求都很不明确

公司运作应该是以任务型驱开工程部还是以工程为龙头驱动职能部门？招标与采购的权限如何分配？设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？本钱管理与控制权限？工程付款的权限？营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？关键业务流程的走向？……22管控模式不清晰授权现状授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。大多数业务过程的决策需要根据责权利对等的原那么缩短审批的环节，以及采取限额审批方式使相关责任人负起责任。如：工程筹划部施工图审查合同涉及1800元的合同经过了13个人的审批。授权的态度和观念授权的方式各级管理层之间权责不对等、授权不充分、不科学、制约了部门效率的发挥。授权问题不是“能不能〞而是“愿不愿〞的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择适宜人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反响，明确对经理人员的监督和制约手段。23组织结构合理性组织结构设置根本合理，但某些地产开发业务职能在部门的分配不合理组织合理性在公司集中的优势资源进行产品和工程的筹划，有利于产品和工程的开展。本钱管理职能分配不合理客服职能设置不完善目前公司的客服职能分布在销售分公司和物业公司，销售公司负责入伙前的客户投诉处理，而物业公司负责入伙后的客户投诉，而这两方面的投诉处理需要地产公司职能部门参与或主持，而企管部承担的客服监控的职能，没有形成系统的客服系统和有效地处理投诉。现状：目前可研阶段本钱测算、筹划阶段本钱估算、方案设计阶段本钱概算、扩初及施工图本钱限额职能由工程筹划部负责；施工阶段的本钱监控、施工、材料设备承包商招投标等由合同预算部负责；工程结算及工程款支付管理由财务部负责；问题：不能形成系统的本钱管理及控制职能，使某些本钱控制线不能连续。在工程筹划部不能实现本钱执行和监控相别离的职能，不利于公司本钱管理平台的提高和积累。24组织结构合理性一些重要的职能管理没有通过组织的设计形成有效的监控和约束机制招标采购从降低风险的角度，需要对供给商管理、采购事务与价格控制之间形成监控和约束机制。如供给商的调研和资质审查。监控管理运营管理企管部负责对各部门及工程公司运营状况进行监控，包括各项关键业绩指标和运营方案的达成情况，但缺乏有效机制保证其最终的效果。特别是方案延迟较多。某些部门的监控职能不能介入各业务具体职能的运作，这样会降低流程的效率。如企管部介入了客服管理职能、销售资源管理的职能。25组织运作顺畅性目前某些流程效率较低，影响了组织的效率。会议决策通过对公司会议记录的了解，发现公司不管大事小事，很多具体的事项决策都提交总经理办公会进行决策后决定，可能会影响组织的效率。决策审批流程制度执行由于队伍处于磨合期公司现有的流程和制度的执行率低下，大大地影响了组织的效率。通过调研访谈发现，很多流程的审批环节和审批时间较长，如招标各阶段文件的审核，合同审批的流程等。26组织职能完整性一些重要的职能如本钱管理、客户效劳等较弱，还有一些职能存在缺失，如工程总体方案等本钱管理职能急需加强没有真正意义上的本钱管理职能，预算体系薄弱，完整的本钱管理职能包括目标本钱的制订与调整、本钱责任机制的建立与落实、动态本钱监控和工程的后评估等职能。工程总体方案缺失客户效劳职能不完善需在站在公司层面来管理客户端信息，使之更好地为产品筹划和产品营销效劳，所以需要在地产公司的职能部门设置相应的岗位或者部门。工程能够按预期方案实现，需有工程总体方案将各分项方案衔接起来，表达各分项工程活动的结口时机，加强对各部门以及各分项方案的监控，保证工程进展顺利。危机管理职能缺失为了维护公司品牌的形象，需要界定在什么情况下启动危机管理，以及明确危机管理的步骤。27组织与战略的匹配性基于公司目前的人力资源现状，组织能力不能满足战略开展的要求。对于公司目前开展战略来说是一种扩张型的战略，希望在2006年到达每年40万平方的产品开发能力，而公司目前的人力资源是一种适度从紧的策略，这对满足公司战略的持续开展是一种极大的挑战。公司人员的行业经历及经验专业人员〔工程筹划、规划设计、招投标、本钱、工程管理〕其他支持性人员专业与支持性人员比例快速开展与适度从紧的人力资源战略之间存在矛盾数据来源：根据西安高新地产企管部提供资料统计28报告框架工程进展综述

内部管理诊断诊断综述组织与管控模式诊断业务流程系统诊断管理控制系统组织与管控模式初步设计关键业务流程设计下一步行动方案29项目策划设计管理招标采购成本管理工程管理营销管理客户服务业务流程体系的诊断将按价值链的顺序进行分析，重点关注影响流程绩效的各种原因和流程的关键环节30问卷调查显示，市场分析缺乏/产品定位不准、本钱分析粗放、缺乏高水平人才和随意决策造成仓促筹划是工程筹划管理环节存在的主要问题业务流程诊断—工程筹划数据来源：西安高新地产?组织管控流程调查问卷?31

随着市场的标准，工程论证与前期筹划过程将越来越重要，可行性研究是工程决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性根底研究信息收集分析主要工作输出把握动态信息完成根底信息研究报告制定三年土地储藏动态方案输入

工程开展确定可行性研究评审决策

重要地块分析初步工程定位

初步工程建议书编制土地储藏方案相关部门测算分析

可行性研究报告编制内部评审

土地获得

土地信息收集编制土地信息报告进行重要地块分析

市场信息

主动及被动土地信息政府及相关方信息进行初步工程规划、产品定位筹划、本钱测算及经济测算完成工程建议书初步工程定位分析制定工程可行性研究方案相关部门完成市场分析、初步规划、本钱分析、经济分析等内容制定销售初步方案初步产品建议书工程建议书

组织内部评审按照土地获得流程办理相关事项工程可行性研究报告业务流程诊断—工程筹划可行性研究报告可行性研究评审报告32流程分析显示，在工程论证环节存在四个方面的主要问题1尚未建立规范化的项目策划管理体系2部分关键环节的工作缺失3关键评审节点控制不力工程筹划各个环节的输入/输出标准尚未建立工程筹划过程中各相关部门之间的配合关系尚未理顺没有开展系统性根底研究和信息收集工作〔土地资料库、本钱资料库〕前期的初步分析和建议过程不够完善，相关部门不能高质量完成初步的工程定位、规划控制要点、本钱测算和经济指标测算可行性研究缺乏系统性的方法和准确的数据支持，结果的准确性较差，对后期工作的指导性较差相关部门尤其是销售、客服、物业等部门在前期的产品筹划工作中参与程度不够，有关评审缺乏来自客户的信息尚未建立正式有效的评审制度〔如工程听证会〕，评审流于形式，工程的决策质量存在风险4项目策划水平亟需提高工程筹划专业人员数量缺乏工程筹划专业人员的业务水平需要提高业务流程诊断—工程筹划33

产品初步定位

产品定位

概念设计

方案设计效劳筹划产品的定位必须基于科学的市场分析相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与在方案设计阶段，筹划部门和设计部门必须充分沟通流程关键点由于未来与与客户直接接触的部门职能的缺失，因此在筹划前期的各项评审中缺乏来自客户的信息，筹划的质量和针对性存在风险如水晶岛工程在开发过程中由于产品筹划发生的变化给后续的本钱控制、工程管理、销售管理工作造成了不利的影响。存在的主要问题对定位分析进行细化增加销售、客服、物业等部门在前期参与定位筹划改进建议与方向在工程筹划的另一核心环节--产品定位筹划流程中，筹划过程缺乏来自直接与顾客接触部门的意见，筹划的质量和针对性存在风险业务流程诊断—工程筹划---造什么样的房子比方何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造34多数员工认为，对建筑设计的监督评审力度不够和变更频繁是设计管理的主要问题业务流程诊断—设计管理数据来源：西安高新地产?组织管控流程调查问卷?35设计任务书方案设计评审施工图设计评审设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的根底方案设计阶段已经决定了大局部本钱，本阶段成果的质量为后续的产品质量、本钱奠定了根底，因此设计评审是关键的质量和本钱控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标本钱定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是工程变更本钱的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及本钱变化在变更前作出正确严谨的判断；设计管理中的问题将为后续施工管理和本钱管理带来巨大的隐患设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和本钱管理带来巨大的隐患业务流程诊断—设计管理36前期筹划提供的根底资料不充分-各部门在参与设计输入要求提出过程中不重视-工程筹划部没有充分收集、整理以往设计经验-整理设计输入要求不详细、不标准，设计任务书未经系统评审-设计时间周期短，直接影响设计质量和后期工程工程管理-设计评审缺乏有效的评审要点设计评审没有充分吸收物业、销售、客服等部门参与施工图设计审查过多的依靠外部审图机构的审核施工图设计阶段工程技术部门未及时有效的介入了解设计思想和意图现变更图纸未经本钱测算直接发送到工程执行，对于设计变更对本钱的影响没有事前控制为了保证工程进度，经常出现先施工后确认的现象。存在控制风险设计管理的各环节中存在一系列的问题是导致后续问题的重要原因设计输入设计评审设计变更业务流程诊断—设计管理37作为资源整合型的房地产业，工程与采购占本钱的大局部，目前招标采购系统存在流程执行不严，缺乏有效监督约束机制采购策略采购实施采购监控采购方式选择战略采购招标采购直接采购总包与分包方式选择资金流考虑利润目标考虑内部人员能力考虑没有建立的清晰的采购策略与采购流程，没有建立有效的采购监控机制，流程执行不严采购信息与分供方信息库建立分供方管理采购作业采购方案模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包死价乙供材料的质量监控非包死价材料的价格控制合同履行监控业务流程诊断—招标采购38招标采购的存在五大主要问题2供应商考察及资质预审3没有统一的招标采购工作计划，且招标文件审批效率偏低4材料封样组织和认价、以及具体实施采购如何实施有待进一步明确5对各类承包商或供应商的管理和评价e.g.对于工程建设过程中涉及到的各类供给商〔营销类承包商、设计勘察承包商、施工监理承包商、材料设备承包商〕，其采购形式分判〔招标、议标、直接委托〕的金额及权限没有明确界定。e.g.对于招标过程中对供给商或承包商的考察不充分，没有明确合同预算部和各相关职能部门在各类采购方式中的职责及分工，以及相互制约的机制，从而保证招标采购的公平及公正。e.g.各部门应在招标前提前一周或一个月提供方案，合同预算部应进行汇总根据工程总体方案编制每月的招标方案。招标文件如招标文件评审等采取会签的方式进行，使招标每环节需要审批的文件至少需要一周以上的时间，导致招标工作效率较低。e.g.材料封样实施、材料设备认价，以及采购实施部门间如何协作需要加以明确e.g.目前没有有效地对各类承包商/供给商进行管理，也没有对其进行有效的评估对项目的招投标分判形式没有严格的界定1业务流程诊断—招标采购39完整的本钱管理系统应该包括目标本钱体系、责任本钱体系、动态本钱管理体系和工程后评估体系，同时还应不断的完善本钱信息库业务流程诊断—本钱管理目标本钱体系动态本钱控制体系本钱责任与考核体系后评估体系40本钱管理是高新地产流程运作中最严重的问题，根本处于失控状态。未建立完善的本钱管理系统动态本钱监控：目前未建立动态本钱台帐系统。如：材料限价系统、变更与签证审核制度、目标本钱调整机制等。如水晶岛连廊取消，设计变更预划节约30万元，但实际反而因此增加了300万元的加固费用。目标本钱因为各阶段本钱测算不准确，导致目标本钱不具备实际意义，也不能为扩初设计和施工图设计提供限额指导。目标本钱责任机制：未进行目标本钱的细分和本钱责任机制。工程结算及评估分析：工程结算目前外包给咨询造价公司，但结算价超合同情况比例较大，大约占了70%，而结算超出部份大约占原合同价的20-30%。在工程结束后没有进行详细的本钱评估和总结。业务流程诊断—本钱管理41缺乏动态本钱核算、没有有效的目标本钱管理体系和缺乏有效的市场数据更新是员工认为工程预算环节存在的主要问题。员工对工程预算环节存在的主要问题的看法有效样本数：60业务流程诊断—本钱管理数据来源：西安高新地产?组织管控流程调查问卷?42建立本钱管理流程和体系是本钱管理的根底工作，要真正提高本钱管理水平，必须依靠本钱信息系统，不断优化本钱结构，完善本钱信息库。建立本钱管理流程和体系建立本钱信息系统不断优化本钱结构，完善本钱信息库业务流程诊断—本钱管理43一个成功的工程管理运作要涵盖本钱、质量、进度、平安和技术五方面的管理工作工程管理能力本钱管理建立动态预警系统，工程变更控制工程签证本钱控制材料采购本钱控制直接影响工程的竞争能力和经济效益随着房地产市场的标准化运作，预测利润的实现主要来自于本钱管理效益技术管理新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等用新技术、新工艺、新材料，来降低工程本钱、缩短建设周期、提高工程的技术含量成为一个卖点进度管理编制总体施工方案和分阶段控制方案；方案的预测预控。进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力质量管理选择好队伍〔施工、监理〕；考察、、质量管理系统；样板先行；按工序验收质量是产品品牌的根底，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大平安管理制定平安规程；文明现场管理；一定的资金投入和奖惩是公司一个社会形象的缩影减少法律纠纷和经济赔偿管理要点作用意义业务流程诊断—工程管理44在施工过程中，工程管理部要表达出对本钱、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施本钱管理进度管理质量管理本钱目标的分解编制本钱控制方案采取技术措施控制工程本钱实行方案与资金的动态管理，认真审核组成工程本钱的每一笔款项的支付尽量减少索赔事项的发生合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生设计前的准备阶段进度管理：确定工期总目标；编制总进度方案；编制准备阶段详细工作方案，并控制执行；施工现场条件调研和分析。设计阶段进度管理：编制设计阶段的进度方案，并控制执行；编制详细的出图方案，控制执行。施工阶段进度管理：编制总进度方案，并控制执行；编制施工年、季、月实施方案，并控制执行。对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查进行工程质量的评定，进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定建立质量管理制度，如原材料检查制度，隐蔽工程验收制度以及质量事故处理方法等控制职能监督职能工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象项目管理部门的控制职能工程监理的监督职能通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误业务流程诊断—工程管理45工程管理方面的问题主要是本钱控制和变更制度执行不严、监督检查力度不够业务流程诊断—工程管理数据来源：西安高新地产?组织管控流程调查问卷?46高新地产应从工程的开始介入营销筹划，贯穿整个工程从始到终的全部环节，尽量减少公司工程销售环节的风险项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划跨越从工程筹划到售后效劳各环节的营销筹划体系营销筹划模式营销筹划内容市场调查产品定位定价比例价格设定概念的筹划和引导，包括广告宣传方案及策略营销的策略和方式对西安高新地产来说，尽管做了营销筹划，但内容不全，过程涵盖少，尚缺乏以称为一个完整的营销筹划，不能对营销起全面的指导和提升作用。业务流程诊断—营销管理47市场营销能力是由良好的营销筹划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看要一方面要加强公司营销筹划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力工程预算工程筹划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后效劳物业管理土地获取投资筹划市场营销能力营销筹划管理房产销售管理现代营销筹划要引入整合营销的思想，它包括：1、前期阶段研究房地产客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求；2、计算客户愿意支付的本钱。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的本钱；3、产品的定价。这是建立对客户愿意支付的本钱和工程开发本钱、市场环境的综合考虑根底上的；4、对销售过程作出科学、合理的方案。包括销售模式，运作流程，销售网点的设立等；5、概念的筹划和引导，通过广告等方式有效向潜在客户群体传递信息。房产销售是营销筹划方案的一个实现过程，但房产销售只是营销活动的局部内容。它包括：1、组建一支与销售房产相对应的专业的、高水平的销售队伍；2、对咨询、销售人员的培训。销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力，他们对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购置决策都有着重要影响；3、信息资料的提供，销售网点的设立；4、建立客户资料库，包括根本信息，心理统计资料以及购置记录；5、房产的售后效劳。业务流程诊断—营销管理48缺乏完整的全程营销筹划、销售理念落后于竞争对手、市场推广力度缺乏是员工认为销售管理环节存在的主要问题数据来源：西安高新地产?组织管控流程调查问卷?业务流程诊断—营销管理49在销售管理环节主要存在四个方面的问题2产品定价没有以市场为导向3没有建立客户和市场导向的销售业务流程对销售分公司的定位和职责一直处于调整和摸索之中在营销组织结构上和相关业务流程上前期的营销筹划管理和后期的销售管理相关协调性不强，如局部楼盘的产品定位发生调整和变化，前期工程筹划与后期的销售推广策略没有保持一致性目前的产品定价主要采用本钱加成的方法，没有实现以市场为导向，不是建立对客户愿意支付的本钱和工程开发本钱、市场环境的综合考虑根底上的局部业务流程〔如销售协议签署、入伙、销售资源管理等〕在强调公司内部风险监控的同时，还应该充分考虑满足市场和客户的需要存在对现有楼盘销售过程中出现的客户投诉事宜不能及时处理的情况尚未形成完整的营销体系14IT信息系统不足以支持销售绩效的提升目前尚未实现销售现场——分公司——总部财务部门、资源管理部门之间基于网络的高效的销售信息管理系统客户信息、销售信息的记录、统计和分析手工处理，不利于信息资源的共享和效率的提高业务流程诊断—营销管理50服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划客户接触界面物业公司、售楼部、、网站高新地产应构建完整的客户效劳体系，以适应公司的长远开展业务流程诊断—客户效劳管理51没有建立完整标准的售后效劳流程没有整合销售、物业、企管部与工程管理部维修业务的接口各部门调查的结果没有进行反响缺少咨询效劳标准需要整合咨询渠道投诉处理没有分级投诉处理资料不全客户服务体系存在的问题客服职能分散于几个部门之间；企管部缺少专业技术人员，无法对投诉中涉及的技术问题作出快速处理；客户目前各种不同效劳渠道〔物业公司、售楼处、企管部〕无法为客户提供一致的效劳体验；客户销售信息——客户投诉信息没有在相关业务部门之间实现共享；没有建立重大危机处理机制；投诉中暴露的工程质量问题，没有建立快速反响—解决的机制。整合客户效劳体系标准客户效劳流程客户投诉满意度调查咨询处理售后服务客户客户效劳管理尚停留在投诉处理的初级阶段，客服效劳流程和效劳标准有待进一步完善和加强，客服相关人员客户效劳意识和客户效劳技巧有待提高业务流程诊断—客户效劳管理52小结报告框架工程进展综述

内部管理诊断诊断综述组织与管控模式诊断业务流程系统诊断管理控制系统组织与管控模式初步设计关键业务流程设计下一步行动方案53管理系统诊断-方案管理方案管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式公司中短期战略规划/年度总目标项目开发总控制计划

部门月度工作计划?工程开发总进度控制方案?应对本工程相关的设计、工程、报建、采购、本钱、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排，同时各专业应制定相应的分项方案。结合年度工作目标和工程开发进度控制方案及其他要求设定本部门的月度工作方案部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目开发工作指导书各项目目标成本指导书公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划一级二级三级54管理系统诊断-方案管理目前的方案管理包含年度方案和月度方案，但缺乏系统的工程总控方案，缺乏方案协调机制，同时方案执行的严肃性不够2月度计划线条较粗3缺乏项目开发总控制计划4在公司层面缺乏计划的协调机制e.g.年度方案采集数据及制定指标比较科学，其考核系统保障系统运行良好e.g.个别部门在制定月度方案的时候，没有将部门的重要工作放入月度方案中。另外由于工作的变化，个别部门在执行月度方案时存在大比例延迟的现象。导致各部门的月度方案制定及执行不充分。e.g.在工程立项确定后企管部应根据总经理办公会编写工程开发总体方案，然后设计、工程、报建、采购、本钱、销售、客服七个专业部门作出分项方案，交企管部随时修正及完善工程开发总控制方案，来协调各专业的配合，保证工程进度顺利开展。e.g.当各层次方案发生重大变化，应该建立相应的协调机制，确保方案适时的修订及评审。年度计划制定及执行较好155由于缺乏有效的预算控制，导致高新地产年初制定的预算与实际情况出入较大，变为事后结算预算缺乏有效的监控管理费用支出前期报批费用支出工程支出设计费支出开发间接费用工程支出设计费支出开发间接费用预算管理结果超出预算预算对于工作的指导作用不突出预算执行过程主要的控制点不明确对预算执行情况的反响流程不畅通，反响速度过慢，导致公司不能据此及时控制管理系统诊断-财务和预算管理56由于缺乏相应的动态调整，高新地产的月度预算可执行性差，尤其是资金预算的缺乏使财务部难以对现金流作好全盘的把控。公司的月度预算分解不够详细，各月预算额不是根据实际预测发生额累加所得，而是年度总数平均所得，使月度预算与实际差踞较大。高新地产当前各部门的月方案中不包含资金方案，财务部难以对月度预算有针对性的作出相应调整，只能跟据年初预算，对各项资金进行累计调整。公司初定月度预算方案业务部门提交下月资金方案对各部门下月资金方案进行汇总并初审，是否在年度预算内由委员会审核直至通过公司财务部根据各部门编制月度资金方案财务部预算委员会财务部业务部门财务部月度方案实施月度资金方案调整流程〔建议〕管理系统诊断-财务和预算管理57人力资源管理不完善，没有充分发挥其职能作用目前人力资源定位只限于效劳和局部管理职能，管理职能体系不完整，如考核管理、职业开展规划、薪酬管理等多种工作均未开展目前的人力资源很难满足公司快速开展的需求，而且有行业经验的专业技术人员相对匮乏，不能满足公司对工程筹划、设计、营销人员的需求缺乏专业的人力资源管理人才，人力资源管理的力度不够1公司目前还没有建立符合企业战略的人力资源规划人力资源规划体系不健全3目前公司存在人才结构性不足和储备不足的状况25员工职业发展规划没有开展6培训体系初成，但培训内容有待加强目前的培训