工程进度管理现状及存在的问题及优化研究10000字【（论文）】

引言（一）研究背景及意义目前我国房地产行业已经发展成为国家经济的重要组成部分，是国家财政收入的支柱产业之一，根据近五年的平均数值来看，房地产生产投资额占GDP总量的14.0%，占固定资产投资额的18.8%，房地产生产投资额的年均增长率为15.1%，近年来增速放缓，房地产市场逐渐发展平稳。随着房地产市场的发展，房地产项目日益增多，房地产开发商、施工单位、设计单位及房地产项目开发涉及的上下游产业链企业随之增多，各个公司的资质及水平能力不同，导致项目开发建设过程中的问题也随之凸显。房地产项目开发，具有开发过程复杂、资金投入大、项目风险高、回收资金时间长的特点，以及受国家政策和当地政策影响较大，具有很大的不确定性。在项目开发建设过程中，不仅要考虑各个环节参与公司的工作能力及相互配合情况，还要考虑客户需求，打造符合地块指标及主流市场需求的产品，以及入市时间是否抓住市场时机，先于其他竞争项目抢占市场先机，争夺市场份额，避免因开发进度缓慢而失去销售市场，也有部分房地产项目为尽快达到销售标准，快速回流资金，一味追求项目进度，反而会因此导致项目工程质量出现问题，因补救质量问题而耽误进度。因此，房地产项目的进度和计划控制对企业的发展至关重要。本文以A工程为研究对象，发现其在房地产项目管理和控制中存在一系列问题，并为A工程的进度管理提供管理建议，不仅可以应用于企业的其他项目，还可以为行业内的其他项目进行借鉴。（二）国内外研究现状国内学者在不断的学习和消化西方先进的管理理论之后，也积极研究并应用到实际项目中。20世纪60年代，科学家钱学森就在国内推广“统筹法”，同期，国家也在一些大型项目中也使用了当时先进的进度管理的理论和方法，包括在研制第一代战略导弹系统时所使用到了PERT、WBS等技术[1]。再到后期的上海宝钢工程、航天工程、三峡工程、南水北调工程以及2008年北京奥运会项目都可以看到现代管理方法的使用[2]。在工程建设项目方面，楼卓针对工程设计阶段，将较为成熟的将网络计划技术运用其中，并计算工作期望时间，运用进度管理方法优化并控制设计进度。于茜蔚针对工程施工管理及招投标阶段，将网络计划技术运用在其中，有效的将施工的各个环节结合起来，而且能够抓住施工管理的重点，同时能够在保证工程质量的同时又能够减少招投标成本。刘庆强调在PERT技术中进行动态管理，时刻了解资源的使用情况，是否应该有所增加或减少，设计方案、施工方案是否需要进行变更等[3]。鲍学英等将关键链技术运用到了项目管理当中，从项目缓冲、关键链技术的实施步骤等方面来达到项目最优[4]。田文迪等针对关键链和非关键链如何识别进行了研究，并设计了相关的启发式算法，该方法可以有效的解决因资源约束而给项目带来的调度难的问题。陈伟珂等探讨了关键链技术的应用范围和在关键应用时应该注意的问题，并分析了关键链技术在实际应用中的限制条件[5]。崔南方，刘娟针对项目进度管理中存在的资源冲突，利用MicrosoftProject2003来确定关键路径，然后通过设立决策点、找出可行活动集、逐个确定活动集中的各项进度安排、解决资源冲突，并循环往复上述流程来解决项目进度管理过程中所存在的所有的进度管理问题，并最终确定关键链。程文功将关键链技术与MicrosoftProject2003项目管理软件相结合，建立了项目进度计划编制方法，通过调整缓冲区以实现对项目进行动态调整。钟稳，廖良才提出了“关键链束”的概念，即多项目在进度管理中存在的瓶颈，其在关键链技术的基础上，将约束理论应用到多项目的实际进度管理中，同样对多项目管理过程中的关键链识别、多项目的缓冲区的设置进行了系统的研究[6]。李小聪等将WBS和贝叶斯网络技术运用到了关键链的项目管理中，并建立模型，其研究最终可以实现根据模型来推断任务节点互相影响的结果，方便管理者对项目进度进行系统管理。吴双总结了在国内大型项目使用关键链技术来加强进度管理的注意事项，通过资源整合、成本控制以及对工程进度优化等方法来确定关键链[7]。杨雪松，胡昊也将关键链技术运用到多项目管理中，建立了关键链多项目管理方法，对于任务节点间因为某一个节点的延期而对后续节点必然带来延期影响以及消除人的惰性行为都起到了很好的作用[8]。2项目进度管理概述（一）项目进度管理的概念项目进度管理是通过科学方法，将项目的进度目标、计划和资源进行控制分配，并且根据有限资源如质量、费用、安全性的要求下，实现不同的工期目标。虽然项目进度管理目标、时程明确，但在资源有限，干扰因子多，客观环境变动之下，计划也会随之改变。因此，在施工过程中必须呈现出双向、动态的有效措施，以确保项目进度管理的施行[9]。（二）项目进度管理的原则一般项目进度管理包括六项主要原则：1.动态控制原则项目进度管理进行时，如若进度都能符合要求与规范，则计划实现的成功机会就高。然而，过程中一但发生偏差，则项目则需根据现实状况调整，而新的调整又会产生新的偏差，则继续调控，因此项目进度管理是一种动态循环的调控模式[10]。2.系统原则项目进度管理必须相应各种计划，包括进度、资源和人员分配等。计划的制定必须钜细靡遗，由小到大，完成一个计划系统。同时项目必须遍及各相关主体、人员配置、资源等，同时为了确保项目进行，必须设立专职人员时刻对于项目的执行进行监测、统计、分析等工作，形成一个纵横多元的项目监督系统。3.封闭循环原则项目进度管理是处在一个封闭循环的概念之中，每个计划安排、检查、分析，都会在形成一个自我循环、检测的体系。4.信息原则信息的畅通是项目进度管理重要依据，项目实施的相关人员必须快速且确切的传递和反馈现况给上下有关部门与人员，以提供重要的决策资讯并进行必要的调整，使项目能照计划进行与完成，因此建立信息系统是项目进度管理必须的条件之一。5.弹性原则项目执行一般时间长、工序繁杂、影响因子多，因此在项目编制过程中就必须要求编制人员根据经验或资料设计各种可能性、影响程度和风险控制，使计划施行时有弹性的空间与时间应对。6.网路技术原则网路技术可以运用在很多层面，对于项目进度管理更是需要网路技术支持，将计划管理和进度通过网路技术进行调控，同时通过网路技术统计与计算分析任何变数。3A工程进度管理现状及存在的问题分析（一）项目概况A工程占地面积140030平，建筑面积408337平，地上总建筑面积341515平，容积率2.4，高层住宅面积269797平，多层住宅面积52118平，商业及配套19600平，地下总建筑面积66822平，其中地下车库面积54144平。一期新建建筑共计5栋，项目建设工期为2016年4月到2018年2月。图3.1A项目总平面图（二）A工程管理组织架构及进度计划安排项目管理需要组织架构和项目计划作为前提，组织架构对整个工程项目的运转至关重要，组织架构的形式有很多种，不同的工程项目选择最合适项目运转的组织架构，可能是矩阵式或职能式，也可能是事业部制等。A工程隶属于吉林东方兴业房地产开发有限公司，在吉林市开发建设项目，单独建立A工程组织架构。房地产项目开发从前期可行性研究报告、项目前期准备到施工和验收是一个系统工程，基于项目特点和实际情况，项目组织架构如图3.2所示。图3.2A房地产开发有限公司组织架构图项目部的组织结构采取矩阵式结构，各部门及人员之间任务清楚、目的明确、各方面专业口的人员都是按照各自专项负责的工作内容进行沟通协调，把个人的工作与整体工作联系在一起，促进了不同部门之间的工作配合以及工作信息交流，摆脱了直线职能结构中的弊端，比如各部门互相脱节、反复沟通的现象。项目部的组织架构如图3.3所示。图3.3A工程部组织架构图A工程一期工程进度计划安排从2016年4月16日开始，至2018年2月28日完成，共5栋高层。根据项目工作分解结构，项目工程部按照以前施工经验进行项目进度计划安排，项目进度计划安排如表3.1所示。表3.1A工程一期工程进度计划表根据项目工程进度计划表，绘制项目甘特图，如图3.4所示。图3.4A工程一期工程甘特图根据A工程进度计划表、甘特图，绘制总体项目的关键路线图如图3.5所示，字母代表各个阶段的内容，分别为A：土建工程，B：机电工程，C：装饰工程，D：竣工前其他工程，E：竣工验收，数字代表不同阶段的持续工期。由于项目施工过程中很多工作都是穿插进行，所以关键路线上工期总和大于总工期。图3.5A工程一期工程关键路线图（三）A工程进度管理存在的问题A工程施工开始于2016年4月，于2016年8月对项目施工进度情况进行检查，发现在实施过程中，实际工程量与计划完成量有一些差距。总体来看，项目的进度明显滞后，由于2016年9月11日是项目预售节点，项目要在关键时间节点之前完成施工进度，并取得预售许可证，所以按进度计划安排完成施工进度极为重要。研究系统地分析项目进程中的进度管理，对相关参与主体进行调研，发现存在以下几方面问题。1.项目管理团队能力较弱项目管理人员仅有少数是从总公司外派到吉林的，考虑到人才本地化，避免异地办公导致人员流失，其他管理人员多为A工程组建管理团队的时候招聘的，并不是长期就职于公司的人员，新招聘人员年龄普遍较低，管理经验有限，协调各方团队工作配合不熟练，相关因素考虑不周到，互相配合不默契。并且项目管理团队对整体进度计划编制不全面，对相关突发或异常情况提前准备不充分，整个团队在制定项目计划和工作结构分解时，多为原有老管理人员做主决策人，本地新招募管理人员经验不足，未能提出有建设性的意见，因此进度计划安排对各不确定因素的准备不足，计划编制时考虑的影响因素不全面，对项目总体面临的环境、时间和成本的管理不够完善，使实际进度与计划进度的差距较大[11]。2.项目施工过程中技术交底不彻底项目施工过程中技术交底不彻底，项目团队在获得施工图纸的时候，未与相关设计团队及技术团队交接，受工期要求所限抓紧时间开工，施工团队在不熟悉图纸的情况下盲目施工，在施工过程中，施工团队对施工图纸擅自修改和设计，并未与相关负责人进行充分沟通，导致施工团队、设计团队和监理配合不默契，影响工程的进度。3.项目进度管理体系不完善对于施工进度管理不合理，不到位，进度检查方法不科学，对于应该按时完成质量检查的工程草草看过就敷衍了事，未能及时对进度落后采取有效的纠偏措施，项目施工进程中没有对关键路线和关键工序进行有效控制。在项目初期，项目管理者未将各项目参与主体进行良好的沟通配合，使土建工程阶段就与计划进度产生偏差，施工方在项目发展过程中也未能及时监督项目进度情况，从而造成了项目进度延后的连锁反应，前期的项目进度影响了后期的项目计划，没有采取及时有效的措施控制项目进度的偏差。如果能够及时采取措施，项目进度将能够保持与计划相一致。4.施工进度严重滞后A房地产开发公司总承包单位施工进度严重滞后，且施工质量差，不仅导致项目施工质量差，需重新投入人力、财力、物力补救，而且影响项目进度。项目计划实施中，资源投入与项目进度密切相关，项目资源的投入与质量、成本和进度息息相关，前期由于种种原因使实际进度落后于计划进度，后期如果追赶进度则需要更多资源的投入，从而超出了预期的成本和预算。另一方面，如果不投入更多资源追赶进度的话，则质量必然下降，追赶时间导致机械、人员和工作时间都延长，质量很难保障[12]。因此，在项目建设过程中，如何处理好资源投入、质量与进度的关系非常重要，避免出现由于前期计划延后而出现一系列的连锁反应。5.进度计划的下达过于形式化前期由专业设计部门对项目详细计划和施工图纸设计等方面进行了大量研究，当最终确定项目设计和计划后，在下达时较为敷衍，没有由专人召开动员大会对项目计划的执行和整个设计实施过程进行充分说明，征求所有参与主体的意见有助于项目的有序开展，并能对及时发现的问题进行修正。但项目管理者并未给予足够的重视，没有充分征求内部人员的意见，项目中所有的工作没有详细和明确落实，从而造成计划的落实流于形式。员工职责不清、岗位分工不清和责任归属不清是项目进度落后的主要原因[13]。综上所述，A工程进度主要存在上述六个主要问题，从而造成项目的实际进度落后于项目计划进度，初期的项目计划安排表没有真正发挥作用，使项目的进度管理和控制失去意义。4A工程进度管理建议项目管理的一系列保障措施是项目顺利实施的重要内容，包括资金保障、技术保障和组织管理保障等，项目保障措施也是项目进度管理的有效工具，全面有效的保障措施有利于进行项目控制，加强项目管理的有效性。本文的研究对象A房地产开发公司近年来发展迅速，在房地产行业取得了一定的成绩。但在实际项目管理过程中，仍然发现不少问题。管理不够科学规范，完全凭管理者的经验来判断，没有充足的数据做支撑，缺乏决策的依据。对现代网络技术的使用非常有限，这也与项目管理人员的整体素质不高有关，还大多利用传统的关键路径方法和甘特图方法，存在一定的局限。最后，在管理者对风险控制方面，缺乏对项目前期和项目实施过程的实时监督和检查，往往在项目验收阶段出现风险已不能制定有效的补救措施，极大地增加了项目的整体风险[14]。针对A工程的管理问题，为进一步提升项目管理的水平和能力，为后续开发提供经验借鉴，对项目进度管理进行优化。本部分对项目进度计划的组织保障、资金保障和技术保障进行详细论述A工程施工开始于2016年4月，于2016年8月对项目施工进度情况进行检查，发现在实施过程中，实际工程量与计划完成量有一些差距。总体来看，项目的进度明显滞后，由于2016年9月11日是项目预售节点，项目要在关键时间节点之前完成施工进度，并取得预售许可证，所以按进度计划安排完成施工进度极为重要。研究系统地分析项目进程中的进度管理，对相关参与主体进行调研，发现存在以下几方面问题。（一）项目进度计划实施的组织保障1.项目管理和矩阵管理相结合的组织管理形式通常情况下，项目组织管理的组织形式包括职能组织、工程指挥、矩阵组织和项目管理四个类型。（1）职能组织类型。这种类型具有管理者人数较少，并且集权，基层员工数量众多，拥有较少的权力，只是根据具体的行政命令做事。这种方式属于自上而下的管理，按行政管理的方式进行运行，权力至上，员工没有决策参与。（2）工程指挥类型。这种类型的特点是项目管理的效率较高，决策者拥有的权力较大，各个部门之间配合默契，对复杂问题的解决能力较强。缺点在于无法适应于现代市场经济体制下的企业管理，不够灵活，不能保持长期发展。（3）矩阵组织类型。这种类型具有明显的组织分配的特点，项目组成员有可能临时来自其他部门，由项目部门进行组织安排具体任务分配。（4）项目管理类型。项目管理是现代市场经济体制下企业进行大型工程建设和复杂系统开发的常用组织方式，能够保证项目的有序开展，充分利用其他组织类型的优势，对项目质量和效率有保证，最大化实现组织目标。通过上述的分析可以看出，职能组织根据职能进行划分工作，矩阵组织根据横向和纵向对所有工作进行双重管理，容易出现责任划分不清和职责不明的情况出现。本研究的项目充分采用了矩阵管理和项目管理相结合，不仅集合了其他方式的优点，还能保证项目的顺利实施，最大化利用了项目管理的特点[15]。2.项目组织机构的选择A工程采用了项目管理的类型进行开展相应的工作，在具体岗位中，包括了管理、营销、设计、工程等不同类型，不同岗位具有不同的职责，责、权、利清晰划分。（1）管理类岗位。包括项目管理活动中管理者，例如甲方的负责人、项目承包总经理、项目管理经理以及其他相关的品牌推广和对外宣传活动的管理者。管理类岗位负责工程的全部内容，对项目管理的所有内容负最终责任，是项目成功与否的关键类岗位。（2）工程类岗位。包括质量管理、计划管理、施工管理等与工程相关的岗位，在质量管理中包括质量管理体系的开发和完善，对项目质量的控制。计划管理包括项目的整体详细设计和施工图设计计划等，工程管理包括具体的施工方案、工程规范和施工操作规范等，保证项目安全有序进行。在技术管理中，注重新管理理论和方法的应用，数据库、资料库和工具的制定、保存和开发。（3）设计类岗位。设计类岗位包括概念设计、方案设计、图纸设计等一系列项目管理中的设计工作。概念设计关注产品设计方案，敏感点分析。方案设计关注任务书评审和项目执行。（4）销售类岗位。研究主要以房地产项目为研究对象，销售类岗位主要对销售管理进行全面开展工作。包括项目年推盘计划、项目价格策略、预算评估、回款分析、方案设计等，以及对销售团队进行绩效考核，将销售业绩与薪酬挂钩，提升销售管理的质量和销售业绩。（5）财务类岗位。对房地产企业的贷款评估、预算分析、财务相关制度、计划外支出和预算执行情况等进行全面管理。编制财务报告，在会计预算、会计核算和会计管理三个方面对企业的资金使用提供支持。同时，增加财务的审计工作，必要时聘用外部审计进行管理。（6）行政类岗位。包括行政管理和人力资源管理。行政管理负责日常的办公用品采购和接待等相关服务，人力资源管理负责岗位职责划定，进行人力资源开发，对绩效和薪酬实施考核，对五险一金和人员异动进行管理等。（二）项目进度计划实施的资金保障资金保障是项目有序开展的前提，资金的充足与否对项目进度具有直接影响。一切活动的基础都以资金为前提，人员的工资、原材料购买和日常费用等都需要资金，资金不充足将导致人员离职，原材料供应中断，从而出现停工和延长工期的问题，工作人员士气低落[16]。因此，保证项目进度计划的资金对项目整体具有决定性作用。具体来看，本项目的开发提供的资金保障措施需从以下几个方面着手。1.建立资金监督体系，加大监管力度公司的正常运行需要各个部门人员和资金的保障，正常的现金流是公司良好运行的前提。各项制度的完善对公司的良好运行非常重要，资金管理体系同样如此。资金的使用和消耗需要严格的审批制度，公司内部需要建立完善的资金使用制度，保证资金链的正常流转。对资金实时动态管理，成立专门的监督和检查部门，对资金的使用、挪用和责任不清问题进行及时审计。资金相当于公司的血液，血液流通不畅将势必影响公司的健康。因此，任何一个层级的管理者都应该充分重视资金的管理和使用，加大管理力度，完善相应的资金使用规范和监督体系。2.资金储备充足项目进度计划的实施需要充足的资金储备。往往有些项目在正式施工阶段还没有充足的资金支持，导致工程项目进度无法保证。因此，任何一个项目的有序进行都需要对资金的充足情况进行及时检查，需要让财务部、审计部和相关部门进行积极配合，保证资金有序使用和充足使用，不能因为资金支付不力或资金不足等问题影响整个项目进度，增加项目的整体风险。3.加强资金的使用管理项目资金的使用需要严格按照前期项目总体规范的全面预算执行，无预算不执行，超预算不执行，财务部门需要严格审核，一旦发现问题及时上报。对于真正需要临时调整资金使用的情况，需要制定完善的审批制度，及时通知相关的责任人员，对出现的其他问题及时补救。4.资金使用的科学合理资金的使用需要符合实际项目的需要，对于超出预算的情况应该及时分析，科学合理的使用资金是高质量项目的重要指标之一。（三）项目进度计划实施的技术保障技术在施工过程中至关重要，特别是需要选择相对成熟的技术在施工中应用，根据项目初期预设的计划、方法和工程模式进行管理，严格按照计划执行。从本项目来说，A房地产开发公司应选择多个方面对技术保障提供支持。1.基础工程的技术保障项目施工中经常遇到多雨季节，由于北方天气四季分明，此项目还处于山区附近的坡段，因此对边坡坡度和设置支撑方面进行了严格的技术支持，保障边坡的稳定，防止雨水冲击，加固边坡钢丝网片，同时加注混凝土，做好排水和抽水工作，对雨季施工进行技术保障。此外，在冬季施工需要注意混凝土和项目工程经过低温和高温转换后，结构可能发生变化，施工时应该注意环境变化对项目的整体影响，使用相应的技术措施加以保障。同时，在高空、水域附近、高温、高寒等不同区域实施作业时，要防止其他影响项目的因素出现，保证项目顺利实施。2.施工进程中的技术保障施工进程中存在很多与项目初期不一致或不确定的因素出现，可能对项目的整体进行影响，一旦出现新工艺、新方法、新技术也要综合考虑，如果符合项目实际生产的需要应该优先使用，提高质量和效率，确保应用可靠的技术和方法。杜绝不成熟的技术在项目管理中应用，从而影响项目的整体进度，导致项目的延误和出现重大偏差。此外，聘用有经验和高水平的技术团队是在项目进度过程中最好的技术保障，能够对出现的问题及时处理和解决。每个阶段采用的技术有所区别，各个阶段进行技术应用时应该充分尊重工程师的意见和建议，综合考虑技术的传统应用范围和本项目的自身特点，及时对应用的技术和方法适当调整。3.施工安全的技术保障安全生产是所有工程项目的重中之重，施工安全同样要有技术保障。在项目初期，就应该对项目中所有的安全责任点进行明确，使用相应的管理措施保证项目施工的安全，例如成立安全责任监督小组、发布安全责任管理条例、对发现隐患的员工进行奖励等等，将一切影响安全的影响扼杀在萌芽阶段。在工程具体实施阶段，一旦发现安全责任问题必须整改，对高空作业、明火作业、涉电作业等进行明确安全管理，设定各类安全和防火措施，在技术层面设置安全警戒，杜绝一切安全问题的发生。5结论与展望在房地产项目的开发建设过程中，项目施工建设阶段大约会占据整个工程项目开发建设工期的百分之八十左右，所以项目施工建设阶段的进度计划安排及管理尤为重要。项目建设阶段存在很多不确定性因素，在项目建设阶段实施项目进度管理和管理极为不容易，要重视工程项目进度计划的编制，并对项目进度的实施情况进行科学管理。本研究以A房地产项目为研究对象，针对A工程的管理问题项目管理团队能力较弱、项目施工过程中技术交底不彻底、项目进度管理体系不完善、施工进度严重滞后、进度计划的下达过于形式化等，为进一步提升项目管理的水平和能力，为后续开发提供经验借鉴，对项目进度管理进行优化